白酒市场形势分析_白酒深度分销案例

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从“名酒”向“民酒”转变 —经销商路在何方?

2013年伊始，相信很多白酒行业的业内人士都感受到了白酒行业的“寒潮来袭”，一路高速成长的白酒急转直下，高端白酒消费受明显抑制，各大名酒的日子突然过的很艰难。而伴随着白酒企业一路成长、发展的经销商也遭受了这样寒冬的考验。我们不禁要问，白酒行业怎么了，为何2012年的寒冬来的如此凛冽。我们首先回顾一下2012年白酒行业发生了什么——

1、央视首抛“限酒令”：酒类竞标增长近10亿元。2011年11月，央视传出消息，从2012年1月1日起，央视招标时段的白酒广告中将选定12家实力较强的白酒企业，这12家企业可以在招标时段播出商业广告，而这12家企业之外的白酒企业在招标时段则只能播出形象广告，形象广告片中不得出现酒瓶、酒杯等元素。

2、三公经费下调，高档白酒消费开始受抑制；3月26日国务院召开第五次廉政工作会议，国务院总理温家宝发表讲话，他指出今年要严格控制「三公」经费，禁止用公款购买香烟、高档酒和礼品。消息一出，股市白酒板块几乎全线飘绿，茅台、五粮液、泸州老窖、水井坊等纷纷大幅跳水，拉动大盘下挫。

3、塑化剂引发白酒行业地震；11月19日两市白酒股总市值共蒸发327.79亿元，其中贵州茅台蒸发107亿元，五粮液蒸发68亿元，洋河股份蒸发61亿元。酒鬼酒连续四个跌停，并进而持续阴跌，对整个酿酒板块形成巨大冲击，并且这种恶劣的效应仍在持续发酵。

4、禁酒令出台；《中央军委加强自身作风建设十项规定》，要求在接待工作中不安排豪华宴请、不喝酒、不铺设迎宾地毯、不摆放花草、不组织官兵列队迎送等讲排场的活动。白酒股继续闻风下挫。

5、限价被罚；茅台和五粮液因实施价格垄断行为将被国家发改委合计罚款4.49亿元人民币。其中，茅台被罚2.47亿，五粮液则将收到2.02亿的罚单。据了解，上述罚款金额占两家酒企2012年销售额的1%。

从以上发生的过往事件，我们对现在白酒行业趋冷有了更深刻的理解。因为政务消费受到较强力度的抑制，高端白酒消费受到明显抑制，商务消费虽然也受到了一定冲击，但相较于政务消费，影响没有想象中的那么剧烈。因此，100-300元价位段这一业内公认的商务价位段的市场需求容量将进一步扩大，至少在最近几年行业趋冷的形势下，政务消费市场在目前这个阶段已经急剧萎缩，而商务市场与民用市场则成为了白酒企业顺势而争的香饽饽。

众多酒企已经开始有了动作，如降度降价、产品小规格化与多样化、资源聚焦与组织下沉做市场，以期通过导入较低价位的产品与更加细致的市场操作不断接近于普通消费者与商务人群，抢夺已经逐步萎缩的市场需求。从“名酒”到“民酒”的发展态势已经非常明显，300元以下价位将成为未来几年时间一线名酒和区域强势白酒必夺之地。

80年代末，由于计划经济刚刚转入市场经济，企业只要把白酒卖给经销商，然后就仅仅依靠经销商将产品销售，厂商合作关系单纯而原始。90年代中期，随着市场竞争加剧，很多白酒企业开始通过广告、促销等各种手段不断强化与消费者的直接沟通，同时在人力、物力、财力等方面向经销商提供全面支持，协助经销商销售，经销商已经开始扮演着愈来愈重要的角色。

而到了98年白酒行业衰退期的开始，厂商均发现市场更加难做，原来所依靠的大广告操作手法已经无法再获得快速增长，此时很多白酒企业开始重视营销，帮助经销商组建分销网络，拓宽渠道，增派人手，于是白酒企业的营销之手已经伸向了经销商的下级销售网络和渠道，经销商对于市场的掌控已经相对逐步弱化，而这个阶段，经销商往往都忽视了自我的能力发育，比如组织建设、制度完善、渠道稳固、分销渠道优化等等工作，都形成了依赖于厂家的力量与资源来做相应工作的习惯。

但是，当行业形势急转直下，各酒企自顾不暇时，商业又该何去何从，是原地等待还是破局进取？白酒行业面临这样的调整周期对于经销商的意味又是什么？利好还是看空？我们来看，危与机并存，两者伴随相生。行业形势发展迅猛时，蛋糕足够大，吃不了大块吃小块，至少吃的饱饿不着，但当蛋糕已经萎缩时，谁还能持续的切到属于自己的蛋糕，还能抢夺他人的蛋糕，就成为了经销商必须面对的问题。从“笔者认为基于目前的行业形势下，经销商需要在以下几个方面做足功课，才有可能逆势而上，在风雨飘摇的白酒调整周期中不至于颠覆，以等待行业回暖，方可厚积薄发。

1、强化分销网络、稳固地盘：

行业形势好的时候，很多经销商不愿铺下身子到市场一线，进行分销网络建设和客户维系，产品动销不成问题。但现在的形势已经不同以往，中档以下价位的产品成为核心，民用宴请与商务消费成为消费主力，这就要求相应的分销网络必须健全，扩大产品的覆盖面积以及与消费者见面、沟通的频次力度，没有完备的分销体系，必然无法承接民用市场扩大带来的商机。

因此，经销商必须强化与下游客户之间的伙伴关系，做好下游客户各环节的服务工作，提高产品的市场覆盖率，有效推动终端市场的促销，提高产品的促销力，激发消费者的购买欲，促进销售。这就要求经销商不但要强化自身的配送功能，还要做到与下游分销商客户分担风险，共享利润，提高下游分销商客户的忠诚度。

2、完善内部管理，“草台班子”变“科班”

首先是组织结构，经销商实体应具备的重要职能部门有财务部、分销部、酒店业务部、团购部、KA部、行政管理部、配送部、督察部等部门。每个部门对应的不同销售渠道，都能做到精细化管理，实现对于分销客户、核心终端的点对点服务；

其次是运营效率，经销商从原来的单打独斗，依靠个人社会资源和销售网络获得的初步成长已经过去，依靠组织化进行市场运作成为必然，必须实现对于所覆盖区域的各类销售网点产品的流量、流速、流向的三流控制，准确把握市场动销信息。同时，强化团购、酒店、流通三者之间的资源互动和信息交流，以培育目标消费群体为导向，实现对于同一消费群体在不同渠道的及时沟通与交流。

同时健全基础管理制度，如规范的财务制度、库存管理制度、售后服务制度以及激发员工工作积极性与创新性的奖惩制度。

357140185 2013/5/9 11:59:31

3、人才梯队建设

人才是最大的财富，人力资源是任何经营实体得以发展的根本保证。经销商要开始着手准备营销团队的专业化培训体系的建立，通过构建培训制度、培育讲师、研发相应的学习课件（或外训导入），使营销团队在专业技能上得以长足进步，同时，通过学习成长机制的建立，强化组织凝聚力和人才队伍的稳定性。比如A、业务代表标准手册B、业务技能标准手册C、卓越销售管理D、商务谈判技能E、重点客户管理技能F、谈判技能G、区域管理技能。

人才梯队建设是传统经销商以往最容易忽视的地方，在人才建设层面，实际上是要经销商改变以往单纯以销售为导向的管理思维，而转变成创造员工价值，员工创造客户价值，客户价值反哺企业发展，企业又将得到的价值用于员工培养，这样一个经营价值观的改变才是最为关键的。

4、业务多元化发展

产品多元化：一是香型上的协同组合，如某区域浓香氛围浓厚，则以酱香或清香为辅，反之亦然；二是价位段的组合，就目前形势来看，100-300元价位将成为商务饮用的主流价位，但100元以下价位的民用市场仍不可忽视，因此需要多种价位段的产品组合；三是确定主线产品与辅线产品，主线产品采取聚焦策略，而辅线产品则宽松对待，给与合作伙伴更大的操作空间，同时补充自我利润。

渠道多元化：一是拓宽现有渠道的广度与深度，二是要着手新兴渠道，如网络渠道。基于目前的行业形势，以及国家加快城乡一体化进程与新农村建设，团购渠道的权重将会降低，而超市、便利店、社区小店数量上将不断扩张，且必将成为主要的销售场所，因此必须在渠道上对这类网点予以足够重视。

5、多方资源整合实现渠道为王、终端决胜；

经销商的发展资源来源于自我积累，规模受限且波动较大，一旦出现产品滞销、行情变冷则往往出现资金链断裂的危险。因此，在目前的行情下，经销商必须多利用商业资本或金融资本，既可以通过资本市场直接融资，也可以采取参股、收购兼备和资产重组方式实现融资。通过较好的融资手段，获得人财物的相应储备与整合。

同时，要开放自己的渠道，与其他拥有与自己渠道互补的商业群体进行合作，共同运作市场，共担风险，同时也可以强化自己与企业之间的博弈对话能力。一方面要完成对于渠道的补充与强化，另一方面要实现对于终端掌控的最大化。尤其是现在到了“民用市场”为主销阵地的时期，所进行的资源配置都将围绕终端掌控与消费者群体沟通来展开。

6、转变心态，化“危”为“机”；

在这个白酒行业十年一遇的调整期，比拼的是速度是效率，每次的调整看似行情下行，有人从中蒙受损失，产品积压过多、资金回笼慢、销售队伍动荡等等，但也有人从中获利匪浅。最主要的是经销商的心态要开始转变，从以往协同企业资源运作市场，到自己主动出击，主动求变。在目前白酒行业走入低谷时，白酒企业纷纷自身难保，所谓前置性投入、线上线下品牌传播互动等等将变得不再从容。因此经销商须不再等待企业的迟缓动作，而是快速消化库存，做优化产品结构、渠道网络优化、终端建设、人才队伍培养。

简言之，就是要优化产品组合、强化市场基础建设、调整经营主线以适应当前“民用商用”的市场需要，抗住这次行情下探，实现持续盈利。