浅析加强班组长能力提升的途径与方法_班组长能力提升方案

浅析加强班组长能力提升的途径与方法由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“班组长能力提升方案”。

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浅析加强班组长能力提升的途径与方法

班组长是安全生产现场直接参与者和指挥者，班组长能力的高低和作用发挥的好坏直接影响本单位的安全生产效果。近年来，各单位积极探索加强班组安全能力建设途径和方法，取得了一定效果。笔者认为：班组建设首先应该加强班组长能力提升，充分发挥班组长安全生产第一负责人的作用，才能减少“三违”和事故的总量。现以笔者多年当班组长的经历谈谈提升班组长能力的方法和途径。金牌班组长http://www.daodoc.com/

一、搞准一个分析，即班组长现状分析。

今年，中梁山矿业分公司对所属21个单位班组长队伍现状进行了调研，该公司共有班组（分队）193个，班组长（分队长）285人，占员工总数14%。其中，党员班组长共82人，占总人数的30%；班组长平均年龄为40岁，其中35岁以下29人，占11%，34-45岁191人，占69%，45岁以上55人，占20%；初中及以下208人，占76%，技校、高中共58人，占21%，中专以上共9人，占3%，技师7人，占2.5%；采掘班组长担任班长平均时间5.7年，辅助班组长担任班长平均时间为6.7年，农协工班组长占49%。不难看出，班组长（分队长）在员工中的比例较大，班组长的年龄偏大，文化程度较低，专业技能不强。班组长任职年限较长的现象，说明我们在班组长选拔的机制上不灵活，可选为班组长的对象不多。

我们还应注意一个隐蔽性现象，据笔者了解：矿业分公司采掘单位班组长津贴一般在300—500元/月，班组长一般为脱产，所以员工中争当班组长的意愿较强烈。而辅助单位中，由于班组长津贴不高，基本在20—100元/月，而且，矿井老旧杂设备多，组员技能不高，班组 智慧365—企业管理在线学习领导者

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长加班处理问题的时候较多，受到公司考核的机率较多等原因，造成辅助单位员工不愿争当班组长，现在岗的班组长工作积极性不高的现象。各单位应认真搞准班组长现状分析，根据实际情况，制定针对性措施，加强班组能力建设。

二、完善两个制度。

1、建立完善本单位班组长选拔任用制度。笔者认为，选拔班组长应当依据“业务技能、工作态度、文化水平、集体观念、年龄结构”以及在本班组员工中的公信力等因素，不能简单以其业务技能高低为标准，更不能凭单位领导主观意识和个人好恶来确定班组长人选。应该根据情况不同，制定不同的班组长选拔制度。采掘单位应多采用“民主推选、岗位竞争、末位淘汰”等方式选拔任用班组长，辅助单位应多采用“直接任命法”，直接任命专业技能好的骨干员工为班组长，发挥他们的技术特长，完成好工作任务，更搞好“传帮带”工作，促进班组员工整体技能提高。

2、完善班组长培训培养制度。据笔者观察，一些单位对班组长及后备班组长的培养培训工作只停留在日常的实际操作指导上，而因单位工作头面点多面广等原因，单位对班组长的指导帮助实际非常有限。所以，应建立和完善班组长（后备班组长）培养培训规划，严格实施培养培训措施，落实培养责任。由队长、技术员负责操作技术的培训、安全队长负责规章制度的学习，支部书记主抓思想教育，指导规范使用《班组工作手册》、《班前会记录薄》，帮助班组长做好班组工作分析与总结等。坚持班组长（后备班组长）培养定期鉴定，对不适应者及时进行调整补充。

三、注重提升六大能力。

用人单位在加强班组长业务技能培训的基础上，还应注重其综合素质的提升。

1、提升生产组织能力。班组长不仅自己要有较强的业务技能，更要熟知本班组员工的业务水平、安全意识、思想状况等，合理制定施工方案，科学搭配劳动力，确保生产任务完成和生产过程的安全，确保工程质量和材料的有效使用。

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www.daodoc.com2、提升安全意识，自觉抵制违章的能力。目前，农民工班组长比例越来越重，他们的找钱意识较强。同时生产任务重，在班组长队伍中存在着“重生产、轻安全”的不良陋习，所以，要加强班组长安全意识的教育，引导班组长牢固树立“找钱就找放心钱”的找钱意识，不盲目施工，不野蛮施工，不冒险施工。加强安全规章制度的学习，使其按措施要求施工，按章操作，不违章指挥和不违章作业。

3、提升查处事故隐患的能力。近年来，公司的安全效果较好，一方面说明我们班组长的业务技能增强了，但同时也造成班组长对事故隐患的见识面窄了，处理关键问题实际经验欠缺了。所以，单位要注重加强班组长业务技能，使其熟练掌握应知应会，正确识别安全隐患，及时带头处理安全隐患。

4、提升防灾、避灾应急处置能力。在加强班组长本工种业务技能提升的同时，组织班组长学习矿井机电设备的使用维护基本知识，学习了解矿井“一通三防”的基本常识，学习各类灾害预兆，熟悉本工作区域的避灾路线，正确掌握逃生自救互救技能。

5、提升与人沟通交流能力。班组长要经常与单位领导、主管部门同志和兄弟单位协调工作，交换意见，而且班组员工结构复杂思想活跃，班组长要负责员工的考核考评，难免与人发生小摩擦。所以，单位要注意提升班组长善于与人沟通交流的能力，培养班组长化解矛盾、协调关系的能力。避免矛盾扩大化，防止班组长遇到困难和矛盾就只知“骂娘”或“甩牌子”不干的现象发生。

6、提升文化水平。班组长要负责当班工作安排，超前思考下一步工作，负责员工的奖惩分配、材料的管理和使用，同时还要做好班组工作分析与总结，规范填写各种手册、排版等。所以，单位要从以上几方面入手努力提高班组长文化素质，真正使班组长成为“能干、会说、善管理”的基层管理者。

四、开展好一项活动。

据笔者所知，各单位几乎都在开展“班组长同业务竞赛”活动，按班组“安全、产量、工程 智慧365—企业管理在线学习领导者

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质量”等硬指标对班组长实行“奖优罚劣”。笔者认为：开展班组长竞赛活动要注意几点。一是竞赛活动应包括生产任务、违章、受伤、工程质量、材料使用等硬指标，也应包括班组长大局意识、工作学习态度、传帮带情况以及班组整体面貌等软指标。二是以资奖励成绩突出的班组长可以，但处罚班组长的作法欠妥。因为班组效果并不完全取决于班组长能力高低，而且在班组间搞竞赛，始终有落后者。班组长的收入与员工相比较差距不大，安全生产效果不好要受到员工相同考核，再受到单位因班组长竞赛而考核，会导致部分班组长心里不平衡，甚至产生抵触情绪。三是要评选优秀班组长一定要按指标，评选出履职好、效果好、成绩突出者，千万不能搞平衡，轮流坐庄。

五、做好两个探索。

1、做好班组长工资收入途径的探索。在安全生产效果相对稳定的情况下，班组长工资也相对稳定，同时，各单位基本上是先按班组长最高应得工资标准为基数，再扣减考核工资。造成部分班组长认为自己该得工资被扣减了。笔者认为应该探索班组长绩效工资制，对达到合格、优秀、先进的班组长分别制定不同工资等级，变“先得后考核”的方式为“做得好嘉奖”，“一个台阶一种待遇”。

2、做好班组整合的探索。笔者调查，在一些个别单位中，班组设置过细，班组长人数较多，造成班组长管理难度增加。笔者认为，一些辅助单位应该积极探索整合部分工种性质不大的班组，一是可以整合力量，减少因班组之间的工作推诿，二是可以培养锻炼复合型班组长，还可以增加班组建设经费，把有限的钱使用在刀刃上。