论中国移动考核系统_中国移动系统测试
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论中国移动考核系统
李思思
（四川大学人力资源管理）
2002年，中国移动(香港)有限公司收购了四川移动通信资产，四川移动成为上市公司，公司随即提出了“以改革促发展，以创新促管理”的思路，对在职员工的考核上进行了大幅的改进，紧跟当前人力资源管理的发展趋向，监督员工的工作态度以及激励员工的工作热情，收到人尽其用，提供工效的最终企业目的。
一．当前人力资源管理的发展趋势。
1．同资源型管理向主体型管理演变
管理者在把管的对象当作管理中的一种资源进行研究的过程中，终于发现，人不是一种简单的资源，根植于人性中的人的主体性将以各种各样的方式表明自己的存在。
2．由雇佣型向合作型转变
组织中的每一个人都是以自己独特的资源加入到组织中的，资本——那种传统的资本将不再是组织中唯一具有优势的因素，这是知识经济时代的新特征。
3．由静态的管理向动态的管理转变
组织的动态性将在未来的组织中表现得更为突出，组织应主动适应组织的运动形态，而不是一味地奢谈人员的稳定性。
4．由传统督导型管理向科学督导型管理转变
传统的督导是在对人性不信任的基础上展开的，因此，传统的督导以人的监督与控制作为主要手段，而人的主体性在被监督与控制中又在不断地对管理者作出反弹，这就启示了管理者们：督导必须适应人的主体性的特点，并在人的主体性被压抑时唤醒人的主体性，以人的主体性作为科学督导的基本原则。
5．由传统策略型激励向战略型激励转变
传统的策略型激励在人的主体性不断觉醒的今天，已经显得越来越勉强。新的战略型激励将取代策略型激励而成为激励理论新的基础。战略型激励，将以人的主体性作为激励的出发点，以加强人的主体性作用和实现人人自我激励作为新型管理的目标。这是出现、发展和演变了几十年的激励理论所必将进入的一个新的阶段。
二．移动公司的考核方法
（一）考核的对象的划分
移动公司为了能全面的考核员工，更好地体现公司对考核对象的不同要求，对考核员工进行了分类。
1.分类的具体标准
一类员工：注重实效，根据销量只拿提成；
二类员工：注重销量，兼顾导致结果的工作过程，客户代表以过程包括终端状况、市场信息收集、市场表现为主，销量为辅；区域主管以销量为主，重点客户为辅；市场经理（主管）以市场情况、客户为主；销售部经理：销售经理的考核以销量、销售回款、客户情况等为重点，强调管理职能，包括计划、监控等；
三类员工：以工作结果（绩效）为主，兼顾导致结果的工作态度。
2.对象分类体系
根据公司组织构架及人员状况，将考核对象分为三类：
一类员工：促销员；
二类员工：产出部门人员，包括客户代表、区域主管、市场经理（主管）、销售经理；
三类员工：非产出部门人员，包括人事行政文员（主管）、商务文员、市场文员；
（二）考核体系构架
移动公司为了能有效的对员工进行考核，通过以下方式对员工进行考核。
一级指标分为：服务考核、业务技能、综合考核、安全考核、考勤考核、其他考核六大类。
二级指标分为：
（三）考核的资格和原则
1．考核标准实施方案及流程
分配资格：对于分配资格四川移动有以下几点：
（1）所有新进员工，满一个月后参与绩效奖金的分配；
（2）所有人员如有调动情况的，如在15日后调入新岗位的，以原岗位职务计算绩效奖金，15日（含）前调入的，以新岗位职务计算绩效奖金；
（3）公司核算绩效奖金时，当月从本公司辞职者自动丧失当月绩效奖金；4.凡兼任其他职务的，按高职务计算绩效奖金，如有代理负责工作的，仍按原职等系数执行。
资料管理：
（1）员工考核表填写后，在规定的时间内，经由大区送交人力资源中心统计、存档。
（2）对于考核档案进行保密管理有以下几点措施：总经理、行政部可调阅员工考核档案，部门经理可调阅其管理范围内员工考核档案；员工经总经理批准可查阅本人考核档案；月度绩效考核资料保留2年，然后可以销毁。
2.考核应遵循的原则
公正公平公开原则：考核是考核者以事实为依据，对被考核者的工作进行客观的评价。考核者应力求做到实事求是、公正公平公开，这将作为评价考核者是否称的标准之一。
可操作性原则：简单、有效、科学化、数据化。
逐级的原则：绩效考核与辅导由直接主管对直接下级进行。
隔级审核的原则：为保证考核结果的公正性，隔级主管必须审核考核结果，并对可控部分进行调整。
（四）考核后的结果分析
1.考核效果评价
后台绩效评定方式
现后台除进行外呼外(根据营业厅任务的调整可有变化)，不承担更多营销任务及业务考核，因此后台岗位（库房、票据、综合员）个人绩效作如下调整：
后台绩效评定最高可评为B（良好，系数为1.1），同时B级人数≤30%，例如：厅内后台岗位人员数为7，则每月B级人数最高可为7*0.3≤2人，此数量为上限，不为必评。
2.考核结果分析
绩效考核结果是组成半年/年度综合评定结果的主要部分。如果个人考核连续两次不及格即低于60分，则必须换岗并调低二百元月基础工资，半年/年绩效工资做相应调整，或者辞退；对于区域负责人以及客户代表采取末位淘汰制，依据考核结果，区域负责人二个月为周期末位淘汰降职为客户代表，客户代表两个月为周期末位淘汰；公司每月依据考核结果评定“最佳区域经理奖”，以及“最佳客户代表奖”，连续两个月成为最佳者，该奖项直接署名，比如“张勇奖”等，直到下一位连续获得最佳奖者易名，最佳区域主管，最佳客户代表奖公司分别奖励现金200以及100元。考核结果作为晋升的重要依据，其中区域负责人的晋升将结合个人考核以及子区域考核综合评定。
3.3反馈与申诉直接领导必须将考核结果反馈给被考核者，内容包括肯定成绩、指出不足、改进建议等。反馈是双向的，尤其是进行考核沟通时，考核者应留出充分的时间让被考核者发表意见。被考核者如不认同自己的考核结果，可填写《考核结果异议申诉书》向行政部提出申诉(直接EMAIL)。行政部知会负责人并应在一周内做出申诉处理，安排隔级主管/部署部门进行复核，对可以调整的部分作出调整，在调整中，隔级主管/部署部门评分占60%，直接主管评分占40%，并将处理结果反馈给行政部、申诉人。
（五）考核的目的及意义
目的：通过考核，熟习每个员工的优点与缺点，长处与短处，方便在组织在用人时，用其所长，避期所短，根据岗位需要与员工能力相匹配的原则进行人员调配，使其在合适的岗位上最大限度地发挥才能。同时给予各类员工相应必要的物质报酬和奖励是留住人才的基础。待遇是组织为员工工作支付的劳动代价，也是满足员工物质生活追求的基础，良好的薪酬和福利可以使员工愿意留在组织中工作。考核在员工的认知体现，其实就在于报酬的多少
意义：加强公司管理，改善员工绩效，建立有效激励机制，充分调动员工积极性，为人员调配、薪资调整、培训晋升提供依据。
三．结论
移动公司通过这种细化对象，细分考核类别的方式，从各方面对公司人才进行层次化分，让公司在用人方面，用人所长，充分实现员工的价值，最终实现组织目标。而考核过程透明度高，公正性强，给员工一个公平的竞争空间，提高员工的工作积极性。因此，在人力资源管理的用人方面，考核有着其极其重要的地位，一个公司的考核标准，很大程度上能反映该公司的人际关系，公司的发展前景。
