MBA人力资源管理案例1M银行的年终考核.24940974_mba案例分析人力资源
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M银行的年终考核
这是刘行长上任以来的第一次年终考核。因为今年银行的效益比较好，按照惯例，所有员工都盼着这次考核后能拿到一笔可观的奖金。前任行长都是采用同级别平均发放奖金的方法，即在同一级别里，所有的员工拿到同样数额的奖金，年终考核只是走走过场。刘行长决定改一改规矩，参考其他银行的做法，先考核，然后，根据考核结果确定奖金数额。
本来这是刘行长的一招好棋，但是，在具体实施过程中却出现了不少问题，结果不少意见反映到刘行长。于是，刘行长找来主管这次考核的人力资源部部长商讨问题的原由。
张部长拿着考核细则来到了行长办公室，这个细则是参照其他银行的考核制度制订，并经刘行长批准的。
“我感觉员工和中层领导对这次考核的意见不少，当初公布草案的时候，为什么没有发现这些问题呢？”行长问道。
“行长，这个考核制度是从兄弟单位借鉴过来的，我看人家搞得不错，又和咱们的情况差不多，于是，差不多全盘端来了，没想到实施起来问题这么多。”行长说：“上周，我在讲话中提到，要以这次考核的结果作为外派、培训和选拔的基础，感觉下面乱哄哄的，当时没在意，谁知道这次竟然把意见信递到我这里来了。你先看一下这封信，明天写一个报告给我。”
回到办公室，张部长打开信仔细读起来，内容主要由四条意见组成。
第一条意见是这次考核打分过于笼统，每个人对别人的打分只有两个，一是综合等级分（划分为ABCD四个级别），只要划一个钩就完成了；二是排名次分，这一项很容易以主观影响判定结果。因此在打分的过程中实际上是根据评分人对被评人的整体印象打分，很容易产生晕轮效应、近因效应，主观因素可能会严重影响评价的客观性。
第二条意见，对处级干部或总经理级干部来说，处级干部要在全部门同级之间打分，总经理要在全行同级之间打分。但有的处室之间根本无业务往来，平常没有接触，打分时缺乏根据，有人简直就是闭着眼睛打分。
第三条意见，考核结果没有公布，考核办法中明确规定考核结果为D的人要离岗，但是至今谁也不知道自己得分到底是多少，也没有发现有谁离开岗位。
第四条意见，部门最后还要推荐一定比例的人选，享受行长颁发的特殊奖励，这被用作平衡木。各部门的总经理都在试图做一个平衡，比如有人今年出过国，那就评出那些没有出国的、工作也不错人当优秀了。”
四条之中，尤其以排序分的计算方法问题最大。根据考核细则中的计分方法（见附录），当N趋于无穷大时，排序分的极限值为0.5。整个银行处室人员的编制一般不超过30人，如果某人在一个30人的处里排名第一，他的排序分为30301300.467，而排名第30的人排序分为30300.5，两人只22
相差0.967分。但是等级分差一个档次就差20分，可见等级分值起着关键作用，排序分的作用微乎其微。
参与打分的人之中只要有一个人恶意打分，被评人的等级分就会急剧下降，换句话说，如果想使综合得分是A，就必须让所有的人都给自己打A，只要有一个人不是A，被评者就只能是B或者更低。
比如写信的员工所在的处室，参与一般员工这个系列的共有6人，如果某人
在互评时被4个人评为A，但有一人恶意打分为D，则他的互评平均分为（90×5+30）/6=80，其综合等级分充其量只能是B，往往就因为这一个D，使他无法得到上浮20%-50%的奖金，这是不公平的。而且恶意打分的人是无法得到惩戒的，因为是无记名打分，而且每人只是划一个钩而已。
有的处室参与一般员工这个序列的只有一个人，只要他的处级领导给他A，他的综合得分一定是A（我们假设他总给自己打A）。而对于人数较多的处室来说，很难有某个人的综合得分是A，所以各个处室的第一名之间缺乏可比性，但是在奖金发放时，却把他们置于同样的档次上，这也存在不公平的现象。
信的末尾总结说，这次考核设计缺乏公平性，员工认为与平均发放奖金的效果差不多，并没有起到激励的作用。
看完这封信，张部长开始发愁。信写的有理有据，言辞恳切，确实反映出了这次考核制度中潜在问题。张部长放下信，又拿起考核办法，这个报告该怎么写？
附：
该银行考核办法简介
一、考核原则
（一）全方位原则：每一位被考核者均进行自我总结，同时接受来自下级、同
事和主管的考核。
（二）公开、公正的原则：考核程序、方法公开，接受员工监督。
（三）注意实绩的原则：在考核内容中，工作业绩所占比重应该高于其他考核
内容。
二、考核的组织
各部门都成立本部门的考核小组，组长由各部门总经理担任，组员由各部门考核小组组长根据需要自行安排，各部门考核小组负责本部门考核的具体组织和实施。
三、考核内容
主要包括思想品德，工作态度，工作能力，和工作业绩四个部分。
思想品德，主要对员工的思想品德和职工的操守等方面考核，权重掌握在10%左右。
工作态度：被考核人的工作积极性，主动性、责任心和工作纪律。权重20%。工作能力：主要包括与被考核人所任职位相关的知识要求、经验要求、性格要求和管理能力要求，权重20%
工作业绩，主要考核履行职责情况，完成任务情况、盈利情况、成本控制情况等，权重50%
四、考核方法
本次考核主要采取个人述职、群众评议、直接领导考核三个步骤进行，将考核对象分为4个考核序列：各部门总经理、副总经理、处级干部和一般员工。
总经理的考核包括：主管行长考核、同级互评、副总经理评议。
副总经理的考核包括：总经理考核，跨部门同类副总经理互评，副处级以上干部评议。
处级干部的考核包括：主管总经理或副总经理考核，本部门同级互评，处内干部评议。
一般员工考核方法：主管处长或副处长考核，处内同事互评。
五、考核结果及参考评价标准
领导干部的考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级。一般员
工的考核结果分为：优、良、中、差4个等级。4个等级都用ABCD表示。
A等：在被考核年度中工作绩效能够超出岗位的基本要求（或年初所设定的目标），并且明显优于其它人的工作绩效，对本单位的工作产生积极的推动作用。
B等：工作表现或绩效有时超出岗位或工作的基本标准、要求及期望，工作质量、数量、效率比较令人满意。工作也能有一定的改进和创新。
C等：能够达到工作的基本要求及期望，工作质量和效率处于一般的水平，没有突出成绩，但也能完成本职工作，较少犯错误。
D等：距工作基本要求和期望有很大差距，工作质量、数量有较严重的问题或有较明显的失误，不能很好的履行职责，短期内难有较大的提高。
六、考核评分计分方法
按照考核结果，一般员工在处内进行排序，处级干部在部内进行排序，副总经理在全行进行分类排序，总经理在全行进行排序。
计分方法如下：
1、副处长以上（含）干部考核计分办法
综合得分=综合等级分+综合排序分
其中：综合等级分=直接上级领导评定等级分×40%+同级互评平均等级分×30%+下属评议平均等级分×30%
综合排序分=直接上级领导排序分+互评平均排序分+下属民主评议平均排序分
2、员工考核计分方法
员工综合得分=综合等级分+综合排序分
其中：综合等级分=直接主管评定等级分×60%+互评平均等级分×40% 综合排序分=直接主管排序分+互评平均排序分
等级分计分方法：A：90，B： 70，C：50，D：30。
排序分计分方法：N表示参加排名的人数X 为排名次序
N1N为基数时 排序分=XN 2
NN为偶数时，排序分=XN 2
七、考核结果的运用
考核结束后，各级领导与自己分管的员工进行考核谈话，肯定优点，指出不足，并共同制定改进措施。
对考核结果为A或者B的并且排名在前三分之一的员工，比同级的员工的奖金上浮20%-50%。对考核结果排名在后三分之一的员工，比同级人员的奖金下浮20%-50%，考核结果为D的员工不能参加奖金分配。考核结果为C的并且排名在后三分之一的员工，应视情况对其工作岗位进行调整。
考核结果为D的员工离岗等待分配。
讨论：
1、分析排序分计算方法，如何改进？
2、关于考核内容的设计，如何改进？
3、公开、公正的原则，考核办法有没有体现出来？
4、同级互评的办法的优和缺点各是什么？
5、
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