绩效建议_绩效建议书

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1、改变员工对绩效的看法，将现有惩罚性绩效改为激励性。（如现有的是基准数高，而得

分低，大伙计算的思维是这月扣了多少钱。如果将考核得分的80设定一个为满分值，综合考核分达到80分即获得全部绩效工资，超过分值的给予1倍以上的奖励，这有助于拉开差距，且给予大伙进取期望）

2、公司现状决定重要部门为销售、生产、技术，此三个部门的考核都是可以一定量化的，建议将此三个部门与财务、行政两部分在公司效益系数所占比重区分开。各部门的考核指标中，最重要的考核指标一定量化，占有40%-50%比重，处第一目标外其余指标合占剩余部分比重

例公司部门个人（各分值所占权重）

销售433

生产352

技术343

财务//行政244

根据现有职务等级，总经理、副总总助、部门经理、副经理的考核中，应该逐级降低公司效益所占权重，增加部门考核所占权重

销售：延用现行考核中销售与回款这一指标，但做以下变更根据以往销售统计数据，在年度目标制定中，将销售和回款额按12个月进行分解，每月考核时按当月既定目标作为考核指标。每低于目标值1%，则扣除部门考核分1分。连续两月超标达成，则第二个月每超1个百分点，部门考核分加3分（＞2分即可）。如当年度年底达成年度目标，则年内所扣分值应在次年第一月度补回。

3、增强工作计划性，各部门负责人需在月初给每个人员定制工作计划，其中每人至少一项必达目标，月底考核时，如该项未完成，（过程合格，结果不达标的）则当月个人考核分不得高于75分；（过程、结果均不达标，个人考核分将不得高于70分）。各部门负责人将月度目标初定稿制定后统一发至行政部，由行政部分发至各级领导审批，审批结果回传至行政部分发，或可考虑以流程形式发送，各目标相关人员可看到审批意见。

4、各部门制定的个人当月目标需报上一级领导批准方可执行，如所制定目标被修改，每修改一处，制定者扣除个人考核分1分。

陈晓霞绩效为既定值83%，即不到满分值的60%。

张翼：为既定值91%，为满分值得68.46

孙红燕为既定值84.88%,为满分值69.26%

将培训纳入当月考核中，根据年度培训计划所注明的时间，超时未完成培训的，提出部门当月扣除3分，年底仍未完成的或计划取消的，另扣除5分