电力企业精益管理推行的思考_电力企业精益管理
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电力企业精益管理推行的思考
1概述
近年来，随着电力建设的飞速发展，ERP、SDA、SGA、kaizen等为代表的管理创新 项目的应用，使企业管理水平得到了全面提升。华润电力在全面推行精益管理中，也经历了 认知、实践、深化、提升的螺旋上升过程，从管理层到执行层对于精益管理的认识也走过了 重视不足、积极性不高的弯路。如何突破管理瓶颈，实现持续创新，依然是摆在我们面前的 重要课题。
2精益管理的特点及电力企业适用性分析
精益管理又称精良生产方式，是一套与企业管理、文化、环境高度融合的管理体系，可 有效解决生产管理中臃肿的企业弊病。精益管理诞生初期，仅仅应用在制造业，未跳出丰田 汽车制造的行业局限性。随着精益管理理论和实践的发展，而其综合对各生产方式的提炼、裁减、拓展，更加符合服务业特质。电力企业之所以可采用精益管理模式，与电力企业自身 特点密不可分。
2.1精益管理具有优化范围大的特点。
精益管理以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交 易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。而电力行业既 是资金密集型行业，也是技术密集型行业，具有公用事业属性，在建设、运营和服务等方面 都受到较多的外部环境的制约。这就导致该行业与其它行业相比，供给的不确定性更强、可 控性更差，在电力企业实施实施精益管理的契合度极佳。
2.2精益管理具有业务控制精的特点。
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇佣”关系，业务管理中强调达到个人 工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对 企业产生的负效应。精益生产在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简消灭业务中的 “浪费”。而精益管理恰恰提供了一整套运营管理的思路和原则，能够通过消除经营管理中 所存在的各种价值损失，引入科学的管理体系，改变员工的理念和行为，达到提高客户满意
度，提升企业管理水平和经营业绩。可以帮助电力企业找到最佳的方法体现顾客的价值，明 确电力产品供应和服务的价值流，保持电力价值链的各环节流动顺畅，体现市场成为价值流 程的拉动者，追求管理过程中的精益求精、尽善尽美。
2.3精益管理具有质量要求细的特点。
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人 的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质 量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。从客户角度出发的价值 导向符合电力企业需求波动性大、服务要求高的特点。精益管理强调以客户的价值驱动为源 头。这对于注重客户服务质量，努力提升可靠性的电力企业来说至关重要。电力企业只有对 客户需求进行细致分析，才能真正做到从客户角度出发定义企业的价值。
2.4精益管理具有人本意识强的特点。
精益管理强调以人为本，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是 基于长期的表现，充分发挥基层的主观能动性。可见精益生产能够为电力企业带来明显而持 久的改善。这将体现在运营流程更加顺畅、运营效率明显提高、资源配置更趋优化等方面。可以理解的是，精益生产的推行也会在很大程度上改变管理者和员工的观念和行为习惯，随 着精益理念逐步深入人心，整个企业的经营管理水平将得到很大的提升。
3精益管理的推行方法及成效
为确保精益管理工作顺利实施，华润电力企业制定并实施了完善的精益管理三年规划，以深化精益、持续超越、共同成长为管理思路，以SDA活动为核心，以绩效达成为目的的 方针管理展开，形成绩效达成的管理体系，有效将精益管理与生产实践相结合，实现KPI的 达成。
3.1领导重视，全员参与。
从方案制定到具体实施，一把手都亲自挂帅，具体抓、抓具体，各级领导干部不仅做推 进精益管理的策划者，更是执行者和实施。营造了全员都是精益管理的对象，有都是精益管 理的载体、参与者、实施者的良好氛围。
3.2目标推进，层次落实。
精益管理与公司战略、组织、业务流程、岗位操作相关联，通过全面目标管控的方式，将公司级KPI依照组织架构的分布，逐层分解。通过SGA、SDA运用精益管理的方法和 工具抓住可能存在的每一个改善机会，从而实现整体业绩目标。通过方针管理梳理的KPI 指标体系纳入组织和个人绩效考评体系中以保证指标的达成，同时基于方针管理的绩效考评 体系也更加科学合理。
3.3培养人才，以人为本。
通过“比、学、传、帮、带”，培养精益管理人才，随着精益管理人才队伍的不断壮大，成为精益管理工作推进的坚实动力，推动各改善项目的实施。
精益管理专家纳入公司整体专家体系和双通道上升通道，为员工自身的发展创造了宽扩 的前景，更有利于激励员工为之而努力奋斗。
通过精益管理的全面实施，公司经营业绩、管理质量、员工活力均得到了全面提升。一 是提升了生产经营业绩。
4精益管理推行重点
精益管理的推行应是全面的、战略导向下的系统管理思想，全面实施方针管理，以SDA、SGA、Kaizen改善、标准化为重点，保证各项指标顺利完成，使公司在业绩、人才和组织、标准化方面达到提升。
4.1要继续深入展开Kaizen活动，形成改善文化，持续提高日常改善意识。实施全员
参与的整体战略，将Kaizen与管理包的落实、SGA的实施相结合，改善更深入。在公司、部门内大力开展优秀Kaizen水平推广，并对推广的优秀kaizen实施标准化。
4.2全面推行方针管理完善化，以方针为导向、以SDA支撑、以SGA与Kaizen为细
胞的活性化方针管理形成对部门级以上的KPI进行梳理。按照商业计划，确定红线，成立
SDA。每月校对KPI指标的变化，依据各KPI指标的红线，触及红线后检讨是否产生SDA 项目予以控制。深入强化核心人员的SDA参与度。全面推进以工程师、专业人员为核心的SGA改善活动，建立改善技能评价体系，对日常工作中的流程或细项KPI进行改善。
4.3加速SDA、SGA与kaizen成果标准化推进，用实实在在的工作成效，检验精益
管理的实施效果。
四是加大注重精益管理人才培养力度，通过系统培训工作发展内部专家和内训师。
结束语：经历了一段时间的精益管理变革，员工的管理观念已经发生了根本性变化，并收到了实实在在的精益管理成效，在下一步工作中，我们将按照精益管理规划，全面实施 方针管理，以SDA、SGA、Kaizen改善、标准化为重点，保证全年各项指标顺利完成，使公司在业绩、人才和组织、标准化方面达到提升。
