海峡两岸高级医院管理学习交流考察报告0_学习交流调研报告
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让生病的人真正得到全面照顾！
——海峡两岸医院管理学习交流考察报告
***高级卫生管理人员学习交流考察团于 2015年*月18日至*日赴台进行医院管理交流与考察活动，考察团在台湾期间，通过集中学习台湾医院管理、现场参观、座谈交流等多种方式，深入了解了台湾医院管理现状。现将有关情况报告如下。
一、基本情况
台湾位于祖国东南沿海大陆架上的台湾岛是我国的第一大岛。台湾陆地总面积35989.7573平方公里，总人口为2300万人，约34,000 名医师（不含中医及牙医）、515 家医院（其中：公立医院80家，财团法人医院112家，私立医院323家），共有床位：129548张（其中：公立医院23624张，占18.24%；财团法人医院46430张，占35.84%；私立医院38845张，占29.99%；其它20649张，占15.93%）；约19,000 家基层诊所。平均每人每年门诊就诊15次。台湾居民参加健康保险率高达99%（未参加健保的1%为不在台湾居住的人员），不论是城镇还是乡村，居民只要有劳动力的都必须参保，儿童由父母代保，台湾当局对此采取强制措施。其实，全民保健制度已被广泛地自觉接受，获益颇多。参保人员根据工薪多少按比例进行投保，工薪越高，投保的金额就越多。全民健保费由被保险人、投保单位及政府共同承担，分6类。第一类为公务员、志愿军人、公职人员等公共事业和政府管理的人员（包括其眷属），被保险人承担30%，投保单位承担70%；第二类为职业员工、外雇船员被保险人承担60%，政府承担40%；第三类为农民、渔民、水利会会员被保险人承担30%，政府承担70%；第四类为义务役军人、替代役军人、军校学生等政府承担100%；第五类为低收入户政府承担100%；第六类为荣民及荣民遗眷被保险人承担30%，政府承担70%，其它地区人口被保险人承担60%，政府承担40%。参加全民健保后，参保人凡发生疾病、伤害、生育等，都可以持卡在特约医院、诊所及特约药局、指定检验机构等特约医事服务机构，接受必要的、完整的医疗服务。全民健保所提供医疗服务包括：门诊、住院、中医、牙科、分娩、居家照护、慢性精神病康复等。主要项目有：诊疗、检查、检验、会诊、手术、药剂、材料、处置治疗、护理及住院病房等。医疗机构健保目录规定提供医疗服务，超出范围者自付；住院病人医保局按医院等级和病种与医院结算费用，费用的点数由支付标准设计委员会核定费用标准，医院在执行费用标准时可以有一定比例的病人超过上线，在管理上称为“异常控制率”，这部分的病人超过的医疗费用，经医保局核准后予以支付。台湾就医的住院病人，根椐需求不同也有自付费用的部分。对于恶性肿瘤等列入全民健保重大伤病范围免收部分负担。另外，还有一些针对不同人群及诊疗项目的免除情形。
二、主要经验及做法
本次交流考察参观访问了台湾最大的公立医院——荣民总医院以及以心脏外科技术在台湾第一、医养结合特色突出的财团法人医院——振兴医院，每到一所医院均有重点地参观医院若干科室，同时与医院管理人员进行双向交流。根据学习和交流参观，总结台湾医疗机构比较有共性的特色和经验做法有以下几点：
1.医疗服务的细节化。从两所医院来看，荣民总医院作为最大的公立医院，在多年严格的管理下，先后通过了ISO9001、ISO9002、ISO14001、ISO22000、ISO27001及OHSAS18001等多项国际标准认证，振兴医院距离台北荣民总医院仅一路之隔，凭借独特的优势和特色，是充分体现“以人为中心”JCI体验影响下的管理，经营上一直本着“慈善心、服务情”理念，以病患为优先的原则服务，凡事讲求如何而能收费更低，服务更好，以此获得患者的信赖，成为患者乐于就医的医院。无论是公立医院，还是民营医院，在医疗服务是无差别的，每一个细节都充分体现医院员工或就诊患者的感受为第一位的，比如振兴医院设有专门的员工停车场，这一点与大陆医院片面理解“以人为本”为“以患者为本”明显不同。因为医院所提供的每一份医疗服务都是通过医务人员来体现的，一名委屈的医务人员很难想象可以提供让患者满意的服务的，更别说医疗服务的每一个细节给予患者的感受了。因此，注重细节首先尊重提供细节服务的员工，发挥员工在细节服务中的主体作用、自觉性，既可以拉近医患关系，又可以改善医疗服务、增进医患沟通，这是值得借鉴和学习的。
2.医疗质量的精细化。台湾医院把全面质量管理看做是一种经营的哲学和方法，长期质量管理经营的方法必须通过教育和长期的宣传，慢慢灌输给员工，树立观念，改变行为，养成习惯，奠定全面质量管理的基石。这种质量教育与医院文化建设融合在一起，质量意识成为员工的理念和自觉的行动。荣总各科均订有临床处置作业规范、标准作业流程、稽核制度及各种品管会，以确保医疗质量。为了提升服务效能，该院开发自动语音辨识预约挂号系统、全省药品数据查询辨识系统、双语药袋、病患医疗信息系统、更新手术同意书；开办夜间门诊、启用开放式单一窗口多功能柜台、设立安宁病房、定期举办社区健康教育服务；成立各种质量管理委员会，负责监督医疗质量；推动建立临床路径，保障医疗质量及患者权益；举办策略发展共识研究会、医疗质量及医院管理训练课程、成立质量改善行动小组，定期举办患者问卷调查等措施。多年来，荣总秉持“视病犹亲、追求卓越”，的服务理念，致力于医疗技术创新、服务品质提升，提供患者身、心全方位的医疗照护、便利的就医环境及人性化的服务。在医疗服务、教学训练、医学研究三大任务并行发展与成长，提升以品质、效能为主的核心竞争力。台湾对医疗机构的管理和监管主要通过年度评鉴进行，这一点与大陆颇被诟病的医院等级评审制度本质相同，但是实施起来差距甚大。台湾的医院评鉴分为四个类别，即医学中心、区域中心、地区医院和诊所。医学中心的等级最高，同时又是教学医院，具有医疗、教学和科研任务，目前台湾的医疗中心有7所。区域医院与大陆的市级医院规模和等级相近，地区医院与大陆的县级医院规模和等级相近。台湾的诊所，有个体诊所的类别，也有类似小型医院的类别。台湾当局定期对医院进行评鉴，而且评鉴标准和内容也不断充实、更新，只有通过评鉴的医院才可以接受参保患者就诊。对医院的评鉴内容主要是财务、顾客、流通和成长四个方面。2002年以后对提出以病人为中心的管理模式，评鉴的核心主要是经营效益和患者的满意度。台湾对医院评鉴对医院的约束力很强，所有的医院都要通过新的评鉴，一切以严格的评鉴标准和专业的评鉴师意见为准，有着严格的准入和退出机制。目前评鉴的主要目标有：提升用药安全；落实医疗机构感染控制；提升手术安全；预防病人跌倒及降低伤害程度；鼓励异常事件通报及资料正确性；提升医疗照护人员间沟通的有效性；鼓励病人及其家属参与病人安全工作；提升管路（路径）安全。这一点很值得我们借鉴学习。3.医院运营的信息化。台湾的医疗产业的发展在全球是有他的位置的。这一点不仅仅体现在其运营管理的专业化程度，更关键的是信息化的支撑。从医院运营来看，因为医疗不是一般的产品，台湾医院行销做的很有技巧，不是去打广告，做销售，而是先把医疗品质做的最好最高。因为一旦医院医疗品质没有做好，病人越多，对你的负面宣传越大，先把医院的管理做好，才有可能做行销。行销的境界很高，不是一个直接的销售行为，台湾医院是卖整体的服务，而且这个产品你要讲清楚，医疗这个产品你讲不清楚，因为你没有绝对的把握，所有的疾病到你这边可以治好。必须有很好的医疗品质，相对于确保它的品质的疾病去做一些好的思考，然后做行销。比如像体检，它是一个比较稳定的科，你可以在它确保品质之下，宣传一些健康的概念，让更多的人做体检，对人群做这样的推广。这一点在台湾亲身体验了台中荣民总医院免费癌症筛查的项目营销和推广，这一点对我们正在推进的“两癌”（乳腺癌、宫颈癌）有很大的借鉴和帮助。从医院规模来看，医院大小床位数大小不是医院经营的关键因素。医院经营关键在于能不能管好。医院管理在经营中很重要，台湾医院强调要把效率提到最高，医院的经营效率不是效益，不是钱的问题，而是整个医院的效率，同样的建筑物同样的重装备花钱买进来了，怎么把它使用的效率次数更多，包括医师这些专家，原来平均一天开四次刀，现在能不能提高他整个的流程到六次刀，相应的话，成本就会降低。因为医疗很重要，质量是最重要的，你要先在高质量的基础之下，才可以讲效率，没有高品质，医院绝对没有效率了，做好质量以后才可以讲效率。而要想确保质量和效率的“兼得”，医院信息化水平就是关键要素。台湾医院信息化主张个体化“私人订制”模式，例如荣民总医院的信息化基本根据医院需求由本院资讯室（信息部）专家自主研发的，而且是世界水准的，目前有关信息系统已在大陆东阳市人民医院等地复制改进使用，效果明显。目前，我市医院信息化已经提出多年，也建设区域信息平台，但是应用方面更多倾向于管理部门监管，对医院帮助和管理作用不明显，这一点台湾医院信息化，特别是区域内医联体信息一体化等经验做法值得借鉴和学习。
4.核心价值观的统一性。我们常说核心价值观，总感觉是一些虚无缥缈的东西。通过这次交流考察使我们充分感觉到核心价值观对行为、对思想、对管理的干预和影响。荣民总医院在门诊大厅上方直接镌刻了医院的愿景目标，即“成为全国民众最信赖、医事人员最向往、教学研究与经营管理最优质的标杆医学中心”，同时确立了“爱心、诚信、当责、品质、团队、创新”的核心价值观。振兴医院作为一所财团法人私立医院将“慈善心、服务情”的医院宗旨镌刻在医院各处醒目位置。这些理念不仅仅作为口号，而是实实在在通过制度和管理将这种理念转变成行动、转变成服务、转变成独特而又呈现竞争优势的医院品牌。比如，振兴医院秉承创建人宋美龄女士“慈善心”的初衷，多年来没有任何改变，从每一名员工提供的服务和介绍中可以清晰的感受到振兴医院对每一名患者的“慈悲之心”、“慈善情怀”，在水疗中心，如果水疗师没有对残疾患者复健的信心，这些已经丧失社会功能的群体就不可能有自理的能力；在护理之家，如果没有照料人员对这些生命临终群体的慈善照料，相信他们的生命也不可能延续这么久；在门诊大厅，每一处无障碍设施、每一处志工咨询、每一处显著的标识，都体现了对弱者的慈善心，更反映在无处不在的细节服务中去。在荣民总医院，我们重点考察学习了该院的教学研究以及信息化平台下医院多院区管理。从授课专家的介绍中我们可以清晰的感受到医院以创新为引导的信息化平台在团队管理、品质管理以及服务管理中发挥的重要作用，而“最优质的标杆医学中心”的愿景目标促使着每一名员工身心闪耀“爱心、诚信、当责、品质、团队、创新”的光辉。仅就教学研究一个方面而言，医院为了保证临床服务的同质化水平，确保成为民众“最信赖”的医院，医院专门建有独立的教学研究区域，而临床实训就占据了大部分面积，特别是与临床一致的实训设备的“大投入”，体现了对生命和患者的尊重，以及对社会承诺的一种诚信和担当。该院在承担政府执业准入考试的标准化以及公开透明设施，不仅仅保证了台湾执业医师整体队伍的品质和水平的一致性，更体现的是一种担当责任和社会诚信意识。所以，这种用核心价值观统领医院战略和发展的方法，改变了所谓“人治”或“制度教条化”的管理弊端，将理念利用大家统一的核心价值观付诸行动，并且干预不和谐的行为趋于一致，从而引起行为的正反馈已达到“惯性”发展的良好轨迹，这也是我们在医院管理中借鉴的。
5.医保体制的公平性。台湾的医疗制度一直受日本影响，自1995年3月1日实施“全民健保”制度以来，大多效法日本的“国民皆保险”制度，后期虽多参考美国、加拿大的经验，但在本质上仍有许多日本模式的痕迹。台湾在医疗健康保险的医疗给付上，也实行“按量计酬”的方式，导致医生诱导和过度服务，健保支出逐年增加，加上台湾经济的下滑，健保财源吃紧，“健保局”几度面临破产的财务困境，目前仍在很大程度上依赖以银行贷款和申请政府核销（拨）。面对医疗费用上涨的压力，健保当局开始进行一系列支付制度改革，其中一项措施就是全面实施总额预算制度。总额预算支付制度是指对部分医疗服务的费用实施上限控制，医疗保险机构（付费者）与医疗提供者，就特定范围的医疗服务、牙医门诊、中医门诊或住院服务等，预先以协商方式，确定未来一段时间（通常为一年）内健康保险医疗服务总支出（预算总额），以酬付该服务部门在该期间内所提供的医疗服务费用，以确保健康保险维持财务收支平衡。总额预算制度促使医院注重医疗服务质量和效率的机制的形成。由于总额预算，自主管理机制的作用，医院面临经营管理财务上的巨大压力，医院只有不断提升质量技术水平和服务质量，注重人性化服务，才能吸引更多的患者；只有努力缩短平均住院日数，严格管控医院感染，才能提升医疗工作效率；只有时时处处精打细算，千方百计降低成本，才能获得更大的效益。台湾医院为了尽可能地提升经营绩效，70%的科室独立经营，科主任对本科室的经营盈亏负责，科室绩效与其酬劳挂钩。随着台湾地区全民健康保险的实施，医院的经营策略也相应做出了诸多重大的调整和转变。由于采用总额预算制和按病例计酬相结合的医疗费用支付形式，一个地区总的可以支付的医疗费用是固定的。从而出现三种情况：一种是各家医疗机构实际总的医疗费用额基本等于预算额，预先制定的每点数支付金额不变，在这种情况下，服务量多的医疗机构获得的点数多，所得到的支付额比较多，获得的利润额也就比较多；另一种情况是各家医疗机构实际总的医疗费用额突破了预算额，预先制定的每点数支付金额变小，在这种情况下，服务量多的医疗机构获得的点数虽多，但所得到的支付额不一定多，获得的利润额也不一定多，甚至业务量越多，亏损越多；还有一种情况就是各家医疗机构实际总的医疗费用额远小于预算额，预先制定的每点数支付金额变大，在这种情况下，服务量少的医疗机构获得的点数虽少，但所得到的支付额不一定少，获得的利润额也不一定少，从某种程度上或许比业务量多的情况更加划算。为了适应全民健保，医院谋求多方的转变，从管理观念到经营方式，从营造文化氛围到制定安全与质量管理策略，从绩效管理到薪酬管理，从信息管理到危机管理。在转变的过程中，医院进行了方方面面的尝试和探索，从“乱”中求“变”，在“危机”中寻求“转机”，获得了更加丰富的经验，收到了卓有成效的结果。
6.医院文化的独特性。台湾医院的人文，是我们感触最多也是最深的一个方面。人文医学是台湾医院追求优质服务的品质之一，她一切以病人为中心，实现以病人为中心的全人照护。为确保病人安全，医院成立病人安全咨询委员会、病人安全资讯中心、建构病人安全品质指标、建置病人安全通报系统等四大体系，有效地构建起病人安全的蔽障。参观考察中，我们看到医院的人文不仅体现在医院、医生的荣誉和医学成果的展示，更多地展现了医院对病人的人文关怀。医院大厅设有志工的咨询台，除了向病人提供咨询外，还提供查体咨询、就医照护相关等资料。就拿门诊时刻表来说，每月发行一刊。其内容包括当月份各门诊科室医生的门诊时间，每个医生都有职称、诊室标注，每个科室都有科室目录、并用中英文标注。时刻表采用彩色签式目录印制，各诊疗科室、诊疗时间、诊疗医生情况都一一登录在册，简单易查，一目了然。门诊时刻表同时还刊有医疗普及知识和医院相关的资讯，使门诊时刻表成为一本非常具有实用性的资料手册。医院内到处可见诸如洗手告示张贴、跌倒风险防范等等的温馨提示，给人以亲善关爱之感。有人说，一个地方的文明只要在卫生间就可以证明。在台湾医院我们得到了印证，医院卫生间虽然设施有些许的陈旧，但却是十分干净且没有一点异味。更加人性化的是在入厕处除了安装有吊瓶的挂钩外，另在一侧安装了一个有如实验室的试管瓶架子，用以化验病人安放标本容器，免却了病人不少的尴尬。而另一侧是安装了一个应急铃，以备病人应急呼救之用。医院都有文化长廊等体现医院历史、发展、大事记等记载，包括一楼的立体空间、原住民雕塑展、照片画廊和历史照片展等。台湾医院的历史照片展，展示了医院所在区域历史变迁，使每一名员工以及参观者不仅可一窥台湾医院的历史，而更可透过其来展现医院所处的区位优势，这才是其真正的“妙曲”之处。振兴医院护理之家展示了医院志工自己的书画作品，书画作品或流畅如行水、或生动如栩活充分反映了志工优秀的创作水平和高尚的文化情操。医院文化长廊的建立，极大地调动了志工的积极性，把医院志工的艺术融入了医院的文化，也让人倍感亲近与亲切。医院门诊大厅及周围还设有小百货商店、咖啡吧、书报亭等设施，这些看似与医院毫无关联的设施却蕴藏着极大的“玄机”，它们不仅为病人和家属提供方便，更可为舒缓病人焦虑、忧郁情绪，起到了意想不到的作用。试想一个病人在这样的环境中就诊，将会有多少地愉悦。小小的一个设施，小小的一个布局，彰显了台湾医院细微之处的人性关怀。台湾医院的志工服务是医院人文的又一大内涵，也是医院品质的一大特色。医院志工人数不算太多，但其对志工队伍的建设却是堪称一流。在志工组织管理的架构上，采取了矩阵式管理模式。由医院社工室具体负责管理，这种管理模式的好处在于管理可以做到各负其责、柔性机动、张弛有序，实现科学管理。在医院志工服务方面，经过培训的志工，都具有一定的专业知识和服务技能，他们在服务台可以胜任并提供诸如初诊服务咨询、初诊报到指引、门诊时刻表查询、血压测量、协助初诊资料填写、听语障申请流程等等工作。医院志工还深入病区，不怕累、不怕脏，尽心为病人做好心理疏导和生活服务工作等。医院志工的仪表礼仪在考察中我们也深切感受。她们中相当大一部分人来自家庭，经过医院的精心培训，她们人人面带笑容、言语轻柔、举止文雅，突现了良好的素养。严密的组织管理、严格的专业培训、优良的医院品质薰陶、加上“自愿、非酬、利他”的志愿精神，造就了一支优秀的志工队伍。
三、几点体会
1.精神决定方向。习近平2014年9月在中央民族工作会议上曾经明确指出，社会主义核心价值观决定着各民族共有精神家园的发展方向，一定要在全社会、在各民族中大力培育和践行。从台湾医院考察交流来看，总书记这一论点得到充分体现和实践。台湾医院所塑造的核心价值观决定了医院内外共同的愿景和期待，也决定了医院发展方向和大家努力的动力。这种核心价值观的塑造和践行立足于为制度设计、决策部署、法律制定提供最终价值依托，立足于找到医院内外在价值认同上的最大公约数，立足于用最简洁的语言介绍和说明医院品牌和人文精神，是凝聚共识、实现发展的根本途径，也正是这种核心价值观在台湾医疗产业几十年的大力培育和践行带动整个台湾产业不仅仅成为亚洲第一，也在世界上拥有自己独特地位。
2.细节决定成败。老子说：“天下大事必作于细，天下难事必作于易”。意思是：作大事必须从小事开始，天下的难事，必定从容易的作起。海尔的总裁（张瑞敏）说过：把每一件简单的事做好，就是不简单；把每一件平凡的事做好，就是不平凡。台湾医院服务与管理的每一个细节都是平凡的，也是不足为奇的，一句话，一个动作，一个念想……细节像沙砾一样微不足道，很容易被忽视，但却不可轻视它，正是这种每一份细节决定了医疗品质的持续改进，决定了医疗服务的独特优势。面对当今浮躁的社会，我们的医院在工作和服务中往往会忽视诸多的细节，造成不必要的危害与后果，当你静下心来分析的时候，最终才为之感叹惋惜，但已悔之晚矣！其实，在一切的事务中，我们只有注重一切之中的细节，才可以走向完善，走向极致，走向成功。生命对于每一个人都只有一次，对待生命健康需要付出拥有100%的责任，工作需要付出100%的努力，能达到100%，就决不能完成99%，虽然其间仅有1%的差距，但正是这1%，恐怕会彻底改变生命的轨迹、健康的缺失。
3.技术决定速度。也许我们从来没有像今天这样重视过健康，但是除了医生的技能和药品外，医疗技术也是构成健康和高质量生活的决定性要素。在医疗技术的发展和生产工作中，创新就变得很关键。台湾医院以及医疗产业之所以走在亚洲前列，其技术创新以及信息化的支撑应该起着重要作用。特别是具有独立知识产权的信息技术在医院的自主研发与市场化的运作，带动的不仅仅是本医疗机构的发展和突破，带动的其实是整个产业的创新和发展。因为，创新不是离开实际的空想，更不是“作秀”的“噱头”，创新是利用科学先进技术在临床以及医疗服务的实践中有效的优化和提升，只有符合实际的创新才有生命力和战略性，才决定着医疗产业和事业的发展高度和速度，才能真正意义上促进医院的提档升级和同质化发展。创新研究更需要创新生产。特别是在医疗技术与人体健康密切相关的情况下，这点比在其他领域显得更为重要。没有什么东西能比手术器械切割得更深，像动脉瘤夹这样的重要植入物可能看起来像一个回形针，但当涉及神经外科手术时，那就是关乎生死的事了；像起搏器这样的动态植入物甚至是人体的一部分，它随时将决定这生命的终点。因此，速度不是发展的唯一评判指标，内涵质量与技术水平才是保障快速发展的重要因素。
4.体制决定公平。与台湾相比，大陆在医疗产业和事业发展过程中最显著的还是体制上的差异，这一点在两地上医保（健保）制度上对比尤为明显。台湾的医疗保险大概1995年的3月1号开始实施的，之前有学生保险、低收入保险、农保各种保险方式，所以医师很简单，每个病人进来，一看你的身份，劳保我大概开这些药，工人开另外一些药好一点的，因为支付能力不一样的。但是台湾最缺的两种人群最缺保险的一个是老人一个是小孩，所以政府提出全民健康保险，这对于任何一个国家都一样，财政压力很大，台湾就做下去了。所以对财政压力当然也很大，于是到了第8年的时候出现赤字，所以全民健康保险局改变支付方式，推出总额预算制，这一点与我们类似。但是台湾的总额预算制实际让医院去竞争，竞争下来的结果越大的管理越好的越能存活，小医院基本上存活很辛苦，但是我们的总额预算制却是“简单粗暴”似的“一刀切”模式。因此台湾的健保机制通过总额预算制使医疗机构进入到良性竞争和自我约束机制，而我们的医保总额预付制使医院更多倾向于基数的增加，而忽视品质和内涵的提升，致使医疗费用从制度设计上就失去“公平”，从而使各医疗机构医药费用控制在这种“错误导向”下基本处于“失控”状态，医药费用增长远超过筹资费用的增长，更致使医保管理部门“收紧钱褡子”，仅2014年一个年度就无故拖欠***二级以上医疗机构2.78亿元医院垫支结算费用，使医疗机构在医院经营方面陷入“进退两难”的困境。
四、对我市医疗卫生事业发展的启示1.用核心价值观形成独特的医院文化精神。文化是一个民族的灵魂，也是一个医院的灵魂，医院管理的最高境界是回归“看病救人”本职工作的医院文化。我市长期以来受孔孟文化、梁山文化、运河文化等形成的儒医文化是我市医疗机构所独有的，也是台湾同仁最为尊敬和看中的，而我们医院传承一辈辈的医疗专家和一批先进典型在为病人服务时对病人无微不至的关心，对技术精益求精所表现出来爱岗敬业、无私奉献的精神就是我们医院要坚持和传承性的核心价值观，如何将以上价值观根植与每一个员工的头脑中，使这些价值观念指导我们的行为也是每一个医院管理者要思考和面对的亟需课题。只有把医院的核心价值观真正意义变成“医院精神”，发挥医院精神文化具有统领全局的作用，体现着每一家医院特有的核心文化价值追求，使其成为全体医务人员共同的信仰、共同的标志、共同的灵魂，成为医院全体职工共同的思想情操、道德规范、价值标准、行为取向的总和，才会真正意义上是医院生存发展的精神支柱。
2.用医院品牌塑造提升独特的医院核心竞争力。有人说“中国不缺医院，但品牌难见”，的确中国著名医院很多，真正做成品牌的没有几家。目前公立医院品牌经营的现状多数公立医院在长期计划经济医疗活动中，在本地区得到一定的顾客认同，具有一定的影响力，甚至部分医院由于其突出的优势学科，吸引了来自外地的许多顾客。此种现象使得医院管理者和绝大部分的医务人员简单地认为医疗技术是吸引顾客的关键，医院品牌就等同于医疗技术品牌。因此，医院往往聚焦于对疾病的诊治，而忽略了医院组织文化的改进，淡化了对顾客人性化服务和关怀，因此对品牌的意识具有局限性。另外，在品牌策划、定位、包装、营销、管理方面存在诸多不足，如以顾客为中心的服务产品设计远远落后于顾客的需求，品牌整体策划、开发更不适应医院发展的要求；医疗服务产品的价格多样性欠缺，未能很好适应不同层次顾客的需求；品牌包装单一，营销被动，管理杂乱。总之，目前多数公立医院，在医院品牌建设方面还存在诸多不足。医院品牌是医院核心竞争力的体现，医院核心竞争力是医院长期形成的蕴涵于医院内质中的、医院独具的、支撑医院过去、现在和未来的竞争优势，并使医院在竞争环境中能够长时间取得主动的能力，医院品牌可以经多种途径形成，主要包括核心技术、特色产品、独特创意、优势产业、优质服务。特别是面对“互联网+”为代表的信息技术面前，所有医院又一次站到“同一起跑线”的发展机遇前面，如何塑造自己的信息化条件下独特的医院品牌，从而领先一步形成自己核心竞争力，成为医院改革创新与技术发展的重中之重。
3.用精细化服务改善医患体验亲和力。服务是医院存在的根本，精细化管理是从细节出发，以问题为导向，坚持“精准细严”原则抓医院运营管理的关键环节、关键要素，以达到医疗服务内涵持续改进提升的目的。因为医生主导的接触体验服务对患者积极的情感体验呈现出正向作用，医患关系体验过程中医护人员依旧发挥着重要的主体作用和关键作用。从最新的群众看病就医满意度调查来看，大医院虽然技术优、业务量大，但是群众在流程和费用等方面不满意的地方最多，与之相对应的是一些规模小、特色突出的中医医院由于沟通多、交流多，反而得到群众相对满意。因此，强化医患沟通在看病就医过程中体验持续改善是重要突破口，而医疗服务过程中的精细化服务就是改善医患体验的重要保障。然而，医院服务总是知易行难，如何能够将优质服务落实到实处，让患者、家属、社会都能够切切实实感受到医院的服务水平提升需要院长的决心，更需要制度的保障和流程的优化。
4.用改革创新改进医保体制的公信力。自2009年国家启动新的一轮医药卫生体制改革以来，按照“保基本、强基层、建机制”原则，陆续开展了基层医疗机构改革、基本药物体系的初步建立和健全基本医保体系等一系列改革，取得了一定的成效，但离人民群众的医改期望还有很大的差距。2012年的全国医改工作会议提出：医保体制的改革是基础，医保体制的改革是关键，医疗体制的改革是根本；要实行“三医”的联动改革。所以，医改的方向、路径和模式，在已经出台的医改政策和意见中就已经基本确立。即按照创新体制机制，完善政策措施的总体思路，在确保医保基金安全和有效监管的前提下，积极推动建立医保经办机构与医疗机构、药品供应商的谈判机制和购买服务的付费机制（医保体制和医疗体制）。因此，医保体制改革是首要环节，通过医保体制的改革，来带动医药体制和医疗体制的改革。当前，全国上下纷纷开展积极探索、边推边试的公立医院综合改革试点，一直未找到一套行之有效的改革方向、路径和模式，其根本原因正是违背了医改政策中已经确定的方向、路径和模式。而所以没有突破，也正是由于至今为止，全国的医保服务体制改革没有根本性的突破。随着医保经办机构受医保管理机构的委托市场化购买基本医疗服务，社会的卫生发展方式和医疗服务模式的环境将发生巨大的变化；各类医疗机构将逐步在一个公平的市场环境下竞争，作为各级政府财政负担的绝大多数公立医疗机构，其主管部门和政府对公立医疗机构开展“官办分开、政事分开”的积极性将大大的增强。同时，作为有意进行医疗服务业的社会资本，政府鼓励社会资本兴办医疗机构的一系列政策也将得到落实。医保体制的改革将起到带动医疗体制改革的作用。特别是医保体制的改革能带动各类“医联体”成长和发展，各类医疗机构发展方式将从以外延发展为主转变为以内涵发展为主，管理方式也从传统管理逐步转变为现代化、专业化、精细化管理，未来，医疗机构的集团化发展也就势在必然。随着各类“医联体”的建设发展，分级诊疗、双向转诊将不再是梦想、空中楼阁，更成为各类“医联体”自觉的管理要求和行为。
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