江苏分公司徐善武课前作业 2_江苏版课时作业本答案

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参训人员课前作业

江苏分公司 徐善武

1、轻型网点如何定位，可采取何种盈利模式？（轻型网点与传统网点的区别主要在哪些方面？如何开辟蓝海，形成公司可复制的盈利模式）

答：(1)个人认为：轻型网点的定位是至关重要的。个人觉得轻型网点的定位是：网点规模、投入及日常运营成本轻；员工架构、员工数量及员工成本轻；运营方式轻便、人均产出重。下面我们从传统网点与轻型网点的主要区别方面入手，对该观点作一个简单说明：（1）网点规模、投入以及日常运营成本上有重大区别。传统网点：正常的规模都在800平米以上，新设网点的投入在600万左右，日常的运营成本（房租+水电+卫星、通信费等等）合计算大多在250万/年及以上。轻型网点：网点规模控制在300平米以下，新设网点的投入可以控制在30万元以内，日常的运营成本（房租+水电）可以控制在20万元以内。(2)员工架构、员工数量以及人力成本的差异明显。传统网点：员工架构方面横向上各个部门配臵齐全，后台人员充足，客户部门臃肿，市场部门因淘汰率过高而相对瘦身；纵向上，管理层级较多，管理人员配臵充足（过激的情况是：一个市场部一名总监、三名副总监、营销员工人数不足总监人数）。因架构上考虑配齐、配足，从而在员工人数方面就有可能出现人数较多的情况，因管理人员过多，员工总数也多，从而在人力成本的投入方面体现出来就是非常大、市场上甚至一度出现：新设的传统网点长期无法打平人力成本支出的极端情况。而轻型网点：在人员架构的横向上，主要是向营销岗位倾斜，除保证开户环节的两名柜员外，其他后台岗位大多采取兼岗，纵向上采取扁平化管理，除营业部经理外，不设其他管理岗位，从而能够保证员工数量上相当传统网点有大幅度的下降，人力成本上大幅度削减。(3)运营方式和人均产出方面存在差异。传统网点：因为部门设臵和员工岗位设臵缘故，必然造成，行商少坐商多的格局，有效市场开发不足，从而导致人均产出或者人均新增方面压力较大。轻型网点：由于在人员配臵和架构方面比较轻，从而能实现行商化，由于整个网点的人员配臵基本向市场开发倾斜，基本能达到一个移动网点的效应。由于是全员皆兵的模式，故能在人均产出和人均新增方面，能够形成一个良好的效果。

(2)个人认为轻型网点可采取的盈利方式为：以传以传统业务为抓手，以机构业务中心，以发展和培育高净值客户群体为目标。

a)以传统业务为抓手。经纪业务长期以来是我们券商营业部的主营业务，也是任何一个合格的券商基层工作人员必备的业务品种和业务能力的基本体现。鉴于，目前市场的白热化和竞争的日益加剧，传统经纪业务模块已经成为红海，但还不是死海。个人的主要精神是：在这片红海中，参与市场竞争，培养员工的竞争意识和市场开发能力。故，在营业部的新设阶段，本人打算将经纪业务的各项指标深入到考核的各个角落，传统经纪业务这样最基础的活都干不好的员工，不是我们想要的员工。个人的思路是：利用传统经纪业务可以量化考核的优势，积极做好员工工作量管理的同时，引导员工积极走向市场，利用个人在本地的人脉优势，积极的帮助员工拓展各个渠道，给他们以方向和导向，以结果管理和过程管理相结合，迅速培养员工的市场开发能力，同时能实现“红海锻炼队伍”的战略，搞好传统经纪业务，不仅可以很快的见到眼前利益，而且能够扩大客户群体，实现一个“人工植树”以期达到“造就一片森林”的目的。因而，传统经纪业务将是我们新设营业部的一个业务抓手，紧抓不放。b）以机构业务为中心。时下各地的券商网点虽然是多了一点，但是在机构业务上，普遍建树不多。故，个人认为，机构业务目前在地方上相对于券商的营业部还是一片蓝海，有广阔的空间，值得我们轻型网点大有可为。

c)以发展和培育高净值客户群体为目标。个人认为，不管是个人客户还是机构客户，只要是高净值的客户，都将会成为未来我们这样的券商营业部的生存之本，活力之源。企业的最重要的使命是实现利润的最大化，我个人认为，我们要实现这样的使命，首先需要有一个高净值客户群体，否则将会是无稽之谈。高净值客户群体的发展，很多同行都认为太难，竞争压力太大，做这样的客户不赚钱。但是，我的思路是相反的。高净值客户，的确存在很大的竞争压力，但是，做这样的客户，只要有方法有手段有策略，其实赚钱是很丰厚的。具体的思路是：（1）在传统的经纪业务上，针对高净值客户群体，我的战略是参与竞争，以价格战为切口，和所有的同行一样，血拼。原则是“只要拉回来”，底限是“只要我不亏”。（2）客户只要成为我的客户，我将会在技术服务（特别是核心服务上下工夫），以客户资产的保值增值为第一要务，和客户处朋友，稳住、发展、壮大客户群。（3）丰富产品线，积极的寻找和探索市场前沿的盈利模式或者交易方式，在玩技术的领域超越竞争对手，实现在高净值客户群体身上的超额收益。（4）认清高净值客户群体的真实需求，他们需要的是资产保值增值基础上的，更高收益和更低风险。这个群体，不是那种轻易会讲多少情面或者感情的，这个群体很现实。故，一定要在技术上、方法上、盈利模式上，不停的走在行业的前沿，就能保持竞争优势。

2、轻型网点如何开展业务？（说明轻型网点在较短时间内，如何有效开展业务，并形成产出。）

答：轻型网点展业思路：一个原则：全员动起来；两个策略：阵地战和游击相结合策略，显性渠道和隐性渠道相结合的策略；三个步骤：第一步，“缘故”路线，第二步,“缘故”的“缘故”，第三步，完全走向市场。（1）一个原则：全员动起来。首先：我个人带头带队，先跑起来，其次：用过程管理的手段，确保员工们都跑起来，每天的工作量，以我个人为基准去考核员工，再次：以结果为导向去激烈员工，让他们跑出成绩，跑出经验，跑出心得，跑出体会，跑出乐趣，跑出效益。（2）两个策略：（1）阵地战和游击相结合策略：依托本地各个县区工业园为阵地，工作日的白天团体扑上，打阵地战。园内企业逐个拜访，逐个开发（开发不到客户，要开发到朋友，故在这一点上，我们新招募员工的个人素质和团队精神是至关重要的），争取在1个月内就有突破。晚上和节假日，依托网络和电话为工具，进行游击战。不管是哪里的客户，只要能开发，直接通过网络见证开户，这样费时少，成本低，见效快。（2）显性渠道和隐性渠道相结合的策略：银行和保险公司等等，都是我们传统意义的合作渠道了，这样的渠道，咱不仅要做，而且要做到有新意，咱要做的第一步是处朋友，把银行这样的显性渠道做成银行员工这样的隐性渠道，一旦把显性渠道做成隐性渠道，那么将会节约人力成本，节省时间，减少我们的员工在银行网点的时间消耗，把时间腾出来开发新的朋友、新的渠道。其实，最近几年在市场上，公务员群体和教师教师、医生群体，长期也是我们证券市场的常客和优质客户。但是，这样的群体开发，就不能靠显性渠道，咱要靠隐性渠道，靠人，靠朋友，靠客户。靠他们之间的相互介绍去开发这样的群体，故，个人认为，始终把这样的隐性渠道抓住，服务好，才能深度开发好。

（3）三个步骤：（1）第一步，“缘故”路线。之所以，在筹备初期，把人工成本核算的人均4000-6000元，本身就是希望招聘到有很强“缘故”背景的人。初期的市场开发，欲迅速见效，最好的客户群体，就是亲戚朋友。所以，“缘故”路线将会是我和我的团队的第一步，这一步也是我确保每一个新招募员工都能迅速盈利的关键一步。（2）第二步,“缘故”的“缘故”。把亲戚朋友的亲戚朋友再开发出来，这个步骤，说起来简单，做起来是很不容易的。需要我这个团队长花费大量的精力和费用帮助员工们去完成，这一步能否走好，是对轻型网点负责人和整个团队的一个大考验。（3）第三步，完全走向市场。这一步是每一个成功的营销人员必须能达到的一步，可以预见的是，我们新招募的员工未必都能走到这一步，或者说未必都能在这一步上走成功，但是我个人的意志是非常坚定的，要走这一步的。否则，轻型网点很难实现成功。在这第三步骤上面，个人认为网点负责人需要帮助员工分析问题，解决问题，提供人脉支持，以期共同实践、共同进步。

综上所述的三点，个人认为，网点负责人需要做的是：（1）搞定上层路线，不能让我们的团队出去跑企业、跑网点时像没头的苍蝇一样，通过政府或者银行的关系推介到企业去，这样方能赢得尊重，收到应有的效果。（2）提供此类营销工作的成功经验和心得体会，帮助他们在营销技术上有提高。（3）作为一个团队长、大客户经理，陪着他们一起去跑，共同去体会市场的变化，收集第一手的市场信息，然后分析应对，以期共同进步、共同提高。（4）做好公关和后勤服务工作，同时也要将管理工作落实到位，避免养懒汉，同时也避免挫伤优秀员工的积极性。

3、轻型网点成本分析，如何有效降低经营成本，提升利润空间?

答：轻型网点的成本分析：预计投入：110万元。其中：（1）房租10万元、办公家具3万元、电脑设备6万、网络设备1.35万、影像系统5.5万、视频监控设备0.9万、办公设备及耗材1.45万、室内改装费用2万元、合计30万元。（2）人工成本预计在60万元左右。核心员工，初步定位在月薪4000—6000元，含5险一金在内，预计人均月消耗在6300元。（3）运营费用控制在20万元，前期招聘、筹建以及公关费用控制在2万元以内，正式营业以后，全年的营销费用控制在20万。综上所述，沉没成本约为30万元，可变成本约为80万元。

有效降低经营成本的思路：（1）员工招聘环节就开始入手，招聘潜在雇员之前，做到充分调研、充分了解，尽量不招无效人力资源，尽量招聘成熟的市场开发人员和兼具兼岗潜质的潜在雇员。（2）营销费用的列支，做到总额控制+序时按质按量列支，确保不花冤枉钱。（3）对网点负责人进行费用/绩效挂钩制考核，考核的导向为：完成同业的业绩，费用花的越少，对付的绩效越高；花同样费用情况下，业绩越好，绩效越高。

4、对轻型网点如何考核及业绩分配？

答：对轻型网点的考核思路：（1）以利润考核为主要导向，兼顾发展潜力指标；（2）以结果考核为导向，兼顾过程考核和工作量考核。

业绩分配思路：（1）充分考虑轻型网点的新生性，与行业接轨（业内新设营业部普遍要求是两亏一平）但是高于行业要求（毕竟，当下轻型网点的沉没成本较低，相对传统新设网点有一定成本优势），可以考虑，首年打平，次年盈利。首年公司对轻型网点的考核，应当立足于多予少取。（2）统筹眼前利益与长远利益，注重对新设网点的扶持力度（前提是该网点不亏损），前两年将网点的绝大部分利润返给新设网点，充分调动积极性。

5、如何确保轻型网点合规经营？

答：确保轻型网点合规经营的思路：（1）将合规经营与一把手直接挂钩，力行合规问题一票否决制。（2）相关上级领导部门，做好合规展业的前期培训工作，让员工充分认识到合规的重要性。（3）在可能的情况下,建议分公司层面选派兼具市场开发能力的核心员工，协助网点负责人共同搞好合规工作，实现合规双人负责。

6、您觉得轻型网点要快速盈利，所需支持有哪些？（具体说明轻型网点从筹建到盈利，分别需要公司、分公司、相关营业部提供哪些资源、政策等支撑。）

答：个人觉得轻型网点要快速实现盈利，主要的工作还是在轻型网点负责人本身。但是所需的上级单位的支持也是密不可分的。具体如下：

（1）公司层面：各经营业务条线，需要对轻型网点进行足够的培训，把轻型网点的所有员工培训成为，各个经营条线上的市场开拓者，特别是：投行部门、固定收益部门、资管公司和信用交易部门和期货公司以及国际业务部。要在技术上成为轻型网点辅导，业务上为轻型网点倾斜，让轻型网点从传统的经纪业务红海中解放出来，开辟蓝海。

（2）分公司层面：注重对轻型网点的政策倾斜和业务指导，对轻型网点在人员招聘和前期展业过程中，给予充分的支持和信任，充分授权，放开搞活。为取保轻型网点前期能招聘到优质的雇员，建议分公司层面对轻型网点雇员的待遇不能轻。同时还建议，给予轻型网点一些与当地市场相匹配的经纪人政策，确保能吸引一批优秀的合作伙伴。

（3）相关营业部：对轻型网点需要有一定程度的区域保护，不能在有轻型网点设立的区域相互竞争相互倾轧。

7、对轻型网点有关建议。

答：个人对轻型网点的一些建议如下：

（1）轻型网点负责人的选聘工作非常重要，德能勤绩都应具备。轻型网点一定程度上，就是一个开户平台、销售平台和展示架。轻型网点的负责人，需要具备一定的团队凝聚力和团队管理经验，但是更应当注重过往业绩，确保网点负责人本身就具备市场开发的经验和实绩，方能带来团队开辟市场。

（2）轻型网点的雇员应当本地化，轻型网点更需要的是快速证明自己、快速实现盈利，本地化的员工队伍，具有本地的人脉和地域优势，而且还具备成本优势，费用优势。

（3）轻型网点在成本上一定要严格控制，避免贪大求全。只要功能具备，营业面积和雇员数量能缩小的尽可能缩小，雇员充分向市场开发倾斜，力求来之则能开发，避免无效人力资源。