一个民营企业的绩效管理的真实现状与思考（优秀）_企业绩效管理的现状

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一个民营企业的绩效管理的真实现状与思考

本人是身处一个中小型民营企业，A企业。下面简单介绍一下本企业的一些基本情况，A企业属于生产制造型企业，前生是某国有大行汽车生产厂的零部件分厂，后经过合资到独资形成目前的格局，企业中原国有企业职工占有一定比例，现存较多的都是生产一线员工，且老龄化日趋严重。A企业主要生产汽车排气系统，属于某集团公司的汽配业务板块子公司，下面还有两个规模稍微小点的同类型工厂，年产值在3.5亿左右。A由于配套车型属于中低端行列，所以附加值较低，且资金占用厉害，利润比较微薄。

A公司07年引入绩效管理，公司的绩效考核框架可以简单概括成下面的几个方面：

1、有行政人事部专人负责对中层干部级进行月度考核，高层领导实行季度考核年终拉同考核；

2、考核成绩仅仅与绩效奖金挂钩，对于人事变动不起关键作用；

3、绩效考核评分由专人负责预打分（我来打分），中层得分由高层最后修改批准；高层得分由老板最后修改批准；

4、绩效面谈由专人负责也就是我一个人完成；

5、采用KPI目标考核；

6、指标完成情况有关联部门进行统计和上报；

7、我们公司的工资主要分为基本工资和岗位工资，绩效考核结果与岗位工资的30%直接挂钩；

我是08年去到公司的，去公司时正值前面一个绩效管理主管准备离职，所以在没有太多经验，也没有太多交接的情况下接手了目前整个公司的绩效管理工作，由于我的前任是在总经理的万般催促下在很有限的时间里催生了一套绩效管理制度和实施方案，而我的任务就是沿着前任的思路将它执行下去，可想而知，效果很不理想。随着对绩效管理知识的积累和实际操作中实际问题的思考，我对当时的KPI指标做了解释，将统计方式做了更进一步的界定，并对有些指标进行了更换和调整。当时的思考如下文： 关于考核中所遇到问题、解决办法报告及改善思路

绩效考核是一个系统化的过程，涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键，职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。

就我的理解目标管理是一个系统性的工作，不仅仅是绩效考核、也包括了组织结构、流程改造、数据统计等等管理的各个方面。没有一个良好的企业机制目标考核不可能做到合理、有效。

现阶段绩效考核主要任务在于：

1、引导各个部门工作收集考核数据及证据，绩效考核要想持续下去首先必须取得准确的基础数据，确定各个部门各关键指标数据统计方法，以保证过统计的数据能够反映真实的经营状况；

2、让被考核者对各自目标有清楚的认识与正确的理解，使各项工作都是围绕目标来开展。

一、针对上述两项分析如下

生产部：

①销售收入：1）是否按照每月发出数*售价，用这样的统计方法必定需要市场部内部考核的时候对回款率严格控制、是否此考核指标上进行考核加分也值得商榷；

他部门而言就可能存在不公平了，3）上线数，是发出数，与开票数的一个中间数，产品上线也是产品发出到最终回款的中间过程，这个过程跟前后都有关系，但是我们各个部门对它进行直接控制的主动性不强。个人认为用发出数进行考核，加上市场部对回款率指标进行考核是最妥当的。

②利润：是用考核利润，还是用当月考核利润+当月未挂帐利润。1）当月考核利润+当月未挂帐利润确实能够更好的反映当月的经营状况，但是这样的方式是在假定上线的产品都能收回货款的前提下的，但是实际中难免出现像B公司一样的长期拖欠，造成的呆帐，而且用这样的统计方式，每月统计比较麻烦；2）如果使用考核利润来考核对当月的经营成果体现就会出现一定的滞后，但全年来看是能够平衡的，并且统计方式简单容易操作，还能够减少呆死帐的影响。对于销售收入和利润指标比较特殊，它们是每个部门都共有的考核指标，其设计初衷应该是考虑到，整个公司的经营状况和经营成果是整体运作形成的，跟各个部门都有关系，影响力的大小由各个目标责任书上的权重比例不同来进行了区分和界定，但是考虑到特殊情况，确能证明该指标未完成原因与本部门无关，可以提交免责报告经过财务部分析，分管领导批准可以免责。

③生产成本控制：对与该指标现在存在的主要问题是，产品实际定额不准，导致统计结果不能真实反映生产节耗与超耗，往往是定额过高，每月很容易达到标准，这样生产部对生产过程中节耗失去动力，造成潜在的损失。

④生产准时交付率：这个指标因为，C、D等主机厂的计划往往不准而造成如果按照月初生产计划，与实际生产数比值来考核的话不能真实反映生产状况，该指标由市场部提供数据，评分标准是未准时交付一支扣0.1分，市场部对由于生产原因未准时交付到主机厂的产品数量是否有统计过？

⑤生产质量损失率：该指标是统计由于制造原因造成的质量损失，该指标目标值应该定为本月产值的0.25%才更合理，而不是考核收入的0.25%。质量部在界定是否生产原因或其他原因造成的质量损失时有困难，实际损失值准确性较差。⑥设备计划外停机时间：该指标目前全凭生产部口述时间，极不准确，而有无法有力监控。

⑦现场管理5S：由于场地等原因限制我公司现在却难实现5S标准，具体考核办法有待商榷。物流部：

①物流综合成本控制：包括外协产品成本下降2%、运输成本下降1%、寻找新供应商2家以上要求价格比现有的低3-5%，财务无法提供具体数据支持，怎么操作。②库存物资周转次数：该指标考核时仅仅是考虑了物流部管理的大宗物资等等，从财务得出的全公司库存数据上看到周转是通畅的，但是整个公司的库存周转是不畅的，明显的考核成绩与事实不符，需要财务提供意见对数据提供上作调整，才能反映真实情况，找到问题，并寻找解决问题的思路。

③采购质量：该指标是考核的批次合格率，也同样有问题，本月因材料问题出现的返工、报废产品很多。张总：

① 成本控制：在实现目标的过程中，局部存在此消彼涨的情况，要求增长销售，解决呆滞必然引起销售成本有一定增加。只要是销售收入增涨大于销售成本增加幅度就说明效果是理想的。

②市场拓展：对于市场拓展，我们的程序是怎么样的，是否都有项目开发意向书，对开发预期做没做评估，相关单位（财务）是否都参与进来。催化剂项目组：

①销售费用控制：该指标财务部是否下发指标，催化剂项目组费用预算是否审批合格？ ②市场拓展：提供证据不足 技术部：

①成本控制：该指标财务部在项目初期就没有参与项目预算审核结项后成本控制情况更是无法考核，一定需要建立起财务项目初期预算审核纪录的制度，技术部应该自觉提供预算报告等材料交财务备案；同时对财务下达的差旅费等费用控制也纳入该指标一并考核。

②技改项目：分清是设计本来失误后的改正，还是设计优化，需要技术总工严格把关。

③技术开发：程序随意性太大，是否有必要严格按照开发程序来，需要总经理做决策。

财务部：财务部的各项关键指标表面上其实都是被动的，这需要财务部每月对各关键指标作分析后对各个部门下达要求，月度工作计划的时候应该是以此为出发点，并且对各个部门的监控过程做纪录，在每月考核时，财务部根据计划完成情况，没完成原因分析形成报告形式，若是其他部门没按照财务要求完成则相关责任可以转嫁到其他部门，财务部应重视平时免责证据的收集。

毛利率：20%根本达不到，考核中是否使用（销售收入—材料成本）/销售收入。质量部：①质量损失率：内外部质量损失统计口径没有明确规定，目前我公司的质量损失统计混乱，没有标准可寻（原始数据收集、传递、分类、归集），对于工废和料费的统计方法严重失真，我们现在只是按照材料的损失来统计质量损失，对于返工造成的工时、机物料消耗等等都没有进行专门的统计更别说是责任认定考核扣分了（从质量部得到的3月工废金额只有300多元，这是绝对不可能的），外部质量索赔造成的差旅费等费用也没有归入到外部质量损失中去。

②顾客PPM：统计的口径，方法没有规定，需要与质量部协商确定。上述各指标指定考核依据一般应形成“白纸黑字”，而且应是正规的文字性的记录，如各种财务数据、报表、管理台帐、相关制度，以及计划、总结、报告、建议、方案等各种文案材料。

2、目标分解落实：

目前各个部门的月度工作计划更像是做流水帐，对目标管理没有什么意义，我们所需要的月度工作计划应该是对目标完成进行分解所做的工作计划，比如：市场部针对4月的销售任务，对比现有定单数量，生产产能情况等等，对能否完成做预计，在做计划时就应该有针对性的去分解目标到计划中，并且同时提出要求其他部门配合事项，并在工作过程中跟其他部门进行沟通，若是其他部门配合原因造成本部门的计划没完成进而影响考核指标的可提供证据，企管员分析确定后可转嫁责任；在计划中提出特别任务，可要求加分，只要是具有一定挑战性，并且对部门，对公司整体目标有益的都可以，特别任务经过分管领导、企管员、总经理审核批准在完成后可以加分；计划中可以提出委外培训计划，但必须是针对部门内部个人弱项，并且对目标达成有意义的。

分管领导在月度工作计划的审批时应该特别的重视起来，严格把关。安排工作工作时也要联系到自己的关键指标，将目标管理落到实处，形成以目标为核心的目标连锁。

综上所述，我们所要做到的是：

1、要求各个部门对各自的考核关键指标有充分的认识和正确的理解；

2、一个有效的月度工作计划；

3、要求部门协作时要充分沟通，并且注重证据的收集；

4、分管领导严格把关；

5、目标层层落实形成目标连锁。

经营分析报告模块

一、对本月关键指标完成情况作简要说明，分项进行报告

1、月计划完成情况，未原因完成分析（证据收集情况）

2、月计划未完成对考核指标影响分析

3、针对月计划、关键指标未完成作下月月计划修改方案汇报

4、下月月计划报告、需其他部门配合事项确定，特殊任务汇报，请求审批 大家从上面的叙述中也能够看到当时我们的考核指标设置的情况，上面基本上把所有部门和副总的考核指标都拉出来说了一遍。

09年的绩效目标设置我全程参与了，具体过程如下：

08年底就和老板一起推进09年经营计划编制工作，该项工作确实很折磨人，要想编制09年的经营计划，首先得对09年的经营环境进行分析，09年的经营环境进行分析的前提是要得到08年经营数据，然后加入必要的市场信息、经营环境影响等因素从而进行推倒。我们首先将设计好的经营预测表发到各个部门和两个子公司进行填报。

该套表格包括：

销售计划，具体要求市场部门对各个配套主机厂09年的销售量进行摸底和预测的前提下得出销售额预测。

市场拓展计划；

新产品开发计划；

投资计划；

人力资源计划；

质量计划（在汽车行业呆过的人都知道，三包索赔有多厉害）；

采购计划；

生产计划；

成本计划；

维护计划；

资金计划；

费用计划；

利润计划；

在上述各个计划的编制过程中，应该是环环相扣的，比如生产计划要根据市场计划来编制，采购计划要根据生产计划来编制，成本计划要根据费用计划和采购计划来编制~~~~

根据各个部门报上来的各种计划，加上对经济大环境的评估分析，以及公司战略目标的指导就可以09年将大的经营方向确定下来，当时正处于金融危机爆发的时段，全行业，乃至全国企业的信心都不足，加之公司正面临工厂搬迁的历史时刻，所以，我们的经营方针是以《稳定经营、严控风险、苦练内功、寻求突破》，在这样的经营思路的引导下，我们又提出了“四保一全、四降一消、四定一严、四整一强”的具体目标和措施。

在经营计划编制完成后对经营计划的内在核心进行了提炼，得到了A公司09年经营目标责任书的KPI指标，然后分解到相关的分管副总考核书，在分解到部门级。完成这项工作后，感觉比08年的考核指标制定得更加的合理且针对性、指导性也很强劲了。每项指标都经过了认真的推敲和思考，可行性是很高的。但是实际操作过程中还是让我崩溃了，执行不到位，叫各个部门填写的考核其他部门的《关键指标统计表》要么是拖着迟迟不交上来，要么是交上来的也是应付了事，平时根本不理会，临到要交了再编造，最后考核不得一些部门统计指标，而采用我自己平时收集的信息和数据进行考核，交到各个分管副总那儿问题又来了。公司有两个分管副总，一个管技术、质量、市场、物流，一个管行政人事、生产，老板管财务。两个副总都很年轻，所谓年轻气盛，都不服输，都不愿意自己管辖的部门绩效落后，拼命的未自己的部门找理由，找借口打高分，有时我实在看不惯了也干预，但最后我发现我太天真的，在大家看来，绩效考核也就是个形式，何必太认真了。

很想知道其他公司绩效管理是怎么展开的。