代理商 体系化建设 公司化运营_公司化运营体系
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在过去的十几年中，伴随着家电行业的蓬勃发展，一大批有实力、有思想的家电代理商迅速崛起，通过这些年的快速发展，他们建立起了完善的销售渠道，创造了不俗的销售业绩。然而，在迅速做大的同时，这些家电代理商也同样面临一系列经营难题和管理难题，比如市场竞争日趋激烈、产品同质化、消费要求个性多样、市场运作的成本一天比一天高，等等。
那么，在这种背景下，我们的代理商未来到底要靠什么来提升自己的竞争力呢？
我们从2012年中国家电营销年会期间的培训班和大型代理商沙龙会上找到了一些答案。河北南华集团的董事长孙乃树和无锡市倍德瑞电器有限公司的总经理周为分别谈到了代理商公司体系化建设、团队建设和职业经理人培养的话题。他们的演讲和经验介绍使得参会代表产生了很强的震动和共鸣，这两位代理商都是在自身的体系化建设方面做得比较早，也非常成功的代理商，实际上这两位代理商都是把自己的公司办成了一个成功的企业，实现了公司化运作。
有些代理商认为代理商就是夹心馅饼，其中还有很多人是个体户，自己能挣点钱就行了，公司不公司的无所谓。而另外一种情况是从法律和手续层面来看是公司，但由于眼界比较窄的局限，觉得自己的小公司办的还不错，也就没有找到把一个代理商公司办的更好的办法。这种“伪公司化”的形式就是有公司化之名，而无公司化之实，目前在家电代理行业还非常普遍。这两种认识都是片面的，以这种观点去做家电代理，不可避免地要走很多弯路。
而社会发展到今天，讲究效率，以前是“大鱼吃小鱼”，现在是“快鱼吃慢鱼”了，特别是对于中小型的家电经销商来说，速度就是生存，速度就是发展。所以，代理商公司化发展已经成为市场竞争的需要。此外，无论是上游厂家，还是下游零售商，都希望作为中间渠道商的代理商公司能够是一个规范的企业，比如财务要规范，人才要专业化，企业内部协调合理，公司整体性很强，业务流程很顺畅等。厂家的快速发展必然对代理商提出了很高的要求，代理商必须有针对性地快速调整，以适应厂家的要求。
因此，既然上下游都有这个要求，如果你的公司还是采取老板一个人拍脑袋，一个人做决策的方式去做管理，一套业务模式包打天下，就很难适应公司规模增长和利润增加的需要，也很难适应与上下游协调发展的需要。
不仅如此，当今时代市场竞争很激烈，代理商公司毛利有限，利润率持续下降，而成本费用却在不断上升，原有的经营管理模式在新的发展形势下困难滋生，已经无法创造更多的利润，甚至成了代理商继续发展的一大障碍。公司化运作能够迅速提高代理商的整体竞争力和市场开拓力，在市场操作的过程中，通过人力资源的合理分配和团队精神的注重培养，可以明显提高整个团队的经营效率。
然而现实状况却是，多数家电代理商整体公司化程度还不高。目前，很多规模小、实力弱的代理商尚处于非公司化运作阶段，与代理商同行、厂家、零售商的合作规范化程度不高，各自为政，冲突不断。而即便是一些代理商已经开始公司化运作的尝试，但是如果你管理不善，特别是财务管理和人员管理不善，仅有的一部分毛利也会很快地被粗放型的管理方式所消耗掉。或者虽然表面看起来有利润，实际上都变成了库存商品和滞销品，实际上不但不能帮助你赚取利润，往往还会赔钱。
所以，从代理商自身的经营需要和效益提升方面来看，只有练好内功，向管理要效益，才能够在当前保持较好的效益和未来可持续发展的能力。为此，要把自己的代理公司，办成一个真正的具备现代企业基本要素的有限责任公司。当然了，代理商公司化运营和体系化建设是一个比较漫长的过程，人力资源的培养，对产品生产企业理念、长期经营战略的深刻理解，自己公司理念、企业文化、长期经营战略的形成都需要一个很长的时间。在接下来的文章里，我还会围绕代理商公司的体系化建设做更为深入的分析。
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