《中兴通讯》第十期综合管理文摘_第一期综合管理文摘
《中兴通讯》第十期综合管理文摘由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“第一期综合管理文摘”。
综合总裁办综合管理部
2004年3月31日 联系人：卢飒
联系电话：0755/26770361
理（综合管理文摘（10）
企业获得竞争优势的新手段——外包
随着新经济时代的来临，信息技术的发展，市场竞争愈加激烈，同时竞争手段也发生了变化。外包作为一种获得竞争优势的有效途径正在被世界上越来越多的企业所采用，并在企业管理实践中取得显著效果。据国际数据公司的资料显示，全球2001年外包服务方面的开支为1,320亿美元，而亚太地区年增长率高达15.1%。《财富》杂志也报道，目前全世界年收入在5,000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。企业欲获得竞争优势，正确认识、行使业务外包显得非常必要。
一、外包产生的原因
外包，其最直接的解释是“外部寻求资源”，即把不属于自己核心竞争力的业务包出去。通俗地说，是把自己做不了或做不好或别人做得更好更便宜的事交由别人做。企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合、利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高生产效率、增加资金运用效率和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
外包这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化。早在20世纪20年代，美国福特公司就开始尝试在产品零部件标准化基础上形成流水作业线，生产具有规模效益的T型车的生产组织实践，并实现了零部件供应的外部化。发展到20世纪下半叶，标准化、全球化的组装生产规模已普及到全球。从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演化的、从量变到质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性。
企业业务的外包必然带来质量、管理甚至技术泄漏的风险，但是自从20世纪90年代以来，外包的浪潮风起云涌成为全球经济的热点，这无疑说明外包是时代经济对企业发展的要求，是企业顺应市场变化，为维护产品或服务竞争优势而不得不采用的管理模式。一般来说，企业在面对如下的压力时，将采取外包策略来保证自身的发展。
综合管理文摘（10）
1、未来的不确定性增加
暂且不论日益多变的政治、自然环境，单以经济而言，由于该领域的复杂性，如企业生产环节的增多、销售区域的广泛性、公司雇员文化的差异以及产品的兼容性等都可能为企业的发展带来不确定影响。以印度的软件公司为例，近年来许多欧美公司将程序编写、数据处理、电脑输入和会计等业务外包给印度专门的软件服务业小公司。由于印度软件服务业者工资低，专业素质又相对较高，此类业务外包一方面为欧美公司减少了相应服务支出，另一方面又可避免企业多部门间运作的协调问题，既降低成本，又减少不确定性。所以，传统的企业“纵向一体化”的运作模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。企业要想在这样的环境中发展，只有具有系统掌握外在知识的能力，强化竞争优势才能使企业持续创新以稳居行业的领先地位。
2、速度的威胁
速度作为一种新型的竞争优势应运而生，如何在最短的时间内以最低的成本提供最大的价值成为企业十分关注的一个问题。对于速度的解释可以有两层含义：一是产品或服务的上市时间要短。美国硅谷流行一句话：“速度是上帝，时间是魔鬼。”硅谷的康乐周边设备公司，创业
综合管理文摘（10）
强信息技术应用服务这一核心业务，已把制造信息技术产品的大部分业务外包给其他公司，从而集中了它在全球29万雇员的一半从事信息技术应用服务这一核心业务，使这一服务收入从1996年的160亿美元增加到1998年的234亿美元，到2000年又上升到326亿美元，从而使IBM成为世界上最大的应用软件、硬件和网络技术应用服务承包商。
4、企业自身资源的限制
在社会分工日益细化的今天，一个企业越来越不可能拥有维持所有业务竞争优势的全部资源。为了保持在专业领域的领先地位，企业不可避免地会将一些非核心业务外包出去。例如中国家电业巨头海尔集团，海尔的产品在国内市场上有相对的竞争优势。然而绝大部分家电零部件，如冰箱的密封圈、电视机插头等都是由外包企业生产的。海尔将有限的资源集中于产品的设计开发、营销梯队的建设、服务体系的健全等核心业务，正是由于诸多外包业务与核心业务的巨大协同效应，使得海尔产品一直在市场上保持着竞争优势。
二、外包带来的竞争优势
外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。通过外包，企业可以获得一系列益处：
1、降低企业的生产成本
越来越激烈的竞争要求企业能够降低成本、提高效率、舒缓资金压力，尤其是在分工协作的现代科技产品生产中更为突出。企业应该确定自己的核心业务和核心竞争力，以保持市场的竞争优势。如果某项业务不是企业的核心业务，那么可以把该项业务外包给更好的专业企业。许多企业外部资源配置服务提供者都拥有比本企业更有效、更便宜的完成某业务的技术和知识，因而它们可以获得规模效益，并且愿意通过这种方式获利。而传统的“纵向一体化”企业必须考虑规划设计、准备工具、匹配设备设施等因素，投入成本会很高，这种成本不仅仅体现在“硬”的方面，同样也体现在“软”的方面：要使员工掌握必要的技术，并不断更新技术技能，而招聘、交叉培训、人事升迁这一系列过程将毫无疑问地增加企业的管理成本。将非核心业务外包后，企业则可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上投入巨资，而把有限的资金用于培植核心竞争力上，从而保持产品在市场上的竞争优势。
综合管理文摘（10）
2、使企业实现最佳资源分配
任何一家企业在可获得的资源上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。而企业都会有除了核心业务外的其他业务，如果不外包，这些业务会消耗企业大量的人力、物力、财力资源，而投资回报率却不一定高，甚至有时会削弱企业的实力。通过外包，企业更强调对自己具有战略意义的业务或核心业务的创新，能够灵活地安排员工和调配资源于高价值的项目。使企业内向配置的核心业务与外向配置的辅助业务紧密相连，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。
而外包的对象大多是对整体业务起支撑作用的辅助业务。这些辅助业务外包给专业化企业后，其质量能得到显著而迅速的改善，从而对核心业务起到推动作用，增加整体赢利。通过辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可专注于公司的核心业务，确立企业在行业中的优势。
3、强化公司的核心能力
“外包”带来的
综合管理文摘（10）
4、降低风险
环境、技术、市场的瞬息万变，使企业投资于不是自己核心竞争优势的业务存在着巨大的风险。在这方面戴尔公司做得相当优秀，它虚拟外包了所有的零部件、软件和非装配生产流程的设计和创新，重点投资它的核心能力：理解客户需求、物流管理和部件集成，发现核心能力的任何增值机会。通过外包策略，戴尔避免了零部件生产设备、人力资源和仓储等巨大投资，更重要的是避免这些投资以及研发失误带来的风险。而将这种风险转移给外包商(供应商)。另外通过外包，以前由单个企业承担的风险变成了与外包商共同承担，风险性降低。
三、如何有效外包
成功实施外包战略能帮助企业降低成本，增强竞争优势，提高质量、效益和市场占有率。同时外包失误也会给企业带来相应的风险，如技术泄漏、外包质量、外包管理以及企业融合的问题。所以准确实施外包对于企业能否获得竞争优势至关重要。如何有效外包也是企业经营者最关心的问题。
美国的管理学家认为，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又互相联系的增值活动，如设计、生产、销售等，其总和构成企业的价值链。实际上，并非每个环节都能创造价值，价值创造来自于某些特定的活动，即战略环节，企业的竞争优势实际上就是企业在价值链上某个特定战略环节上的优势。所以为保持竞争优势，在外包活动中，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的。另外，企业不能把那些对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务外包出去，即使从成本上分析，企业在该领域里没有竞争优势，企业也不能将这些业务分包出去。最后，企业战略的决策者不应把那些有可能使企业形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。因为作为竞争优势来源的知识在企业开拓新业务方面越来越重要。
一般来说，下列业务应该外包出去：(1)合作者能比本企业完成的更加出色的；(2)合作者能够以更低的费用完成的；(3)合作者能以更快的速度完成的；(4)外包商能在销售方面取得更大成功的；(5)需要在某一遥远的、具有不同文化的国家进行的；(6)需要特殊能力的，如获取政府基金；(7)需要昂贵资源但可能出现新型资源使其贬值的；(8)在企业内部进行代价太大的；(9)投资回报率较低的。
综合管理文摘（10）
跨国公司战略联盟新趋势
据统计，1990-1996年间仅在迅猛发展的信息产业中就建立了3.6万个各种类型的战略联盟；而在汽车行业，则已建立了1000多个跨国公司战略联盟。上述情况表明战略联盟已成为跨国公司，特别是汽车、电子等资本技术密集型行业以及其它行业跨国公司谋求国际竞争实力、强化内部比竞争优势的重要手段。
战路联盟的新态势
１、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟。早期的跨国公司战略联盟主要围绕产品进行，所以通常称为产品联盟，其目的是为了降低投资费用和投资风险，或是为了减少产品竞争对手的威胁。产品联盟比较单纯，得到某一产品或广泛销售现存产品是联盟各方所追求的重要目标。随着科学技术的迅猛发展，现代技术的综合性、复杂性使得跨国公司研究与开发的难度越来越大，因此跨国公司的战略联盟更多地表现为以技术开发和研究成果共享为特征的知识联盟，从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位成为联盟各方所追求的首要目标。联合国跨国公司中心在《1999年世界投资报告》中指出了这种以知识为基础的跨国公司战略联盟的重要性：“以知识为基础的联盟网络，是传统的国际生产措施所未掌握的一个方面，它可能成为某些产业市场支配力量的一个关键因素。”
２、从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟。产品联盟作为减少资本投资和进入新市场时降低风险的手段，更多体现为强弱联合的互补型联盟。如在90年代中期之前在中国设立的 16.7万家外商投资企业中，有64%是合资企业，15%是合作企业，合资（合作）的外方大多数是实力较强的跨国公司，这些跨国公司通过合资、合作，成功地进入中国市场。随着技术创新的加速以及跨国公司全球市场竞争的加剧，改变了合作伙伴实力的对比关系，新的联盟主要在实力较强的大跨国公司之间进行，彼此之间在联盟领域内进行合作，但在协议之外的领域以及企业活动整体态势上仍保持着竞争对手的关系。如IBM在80年代的联盟大多比较接近产品联盟，但到了90年代，IBM为了竞争的需要追求更高层次的联盟形式，它与西门子公司的结盟就是一个强强联盟的范例。双方在联盟内部都集中于知识和技术的创新，并在设计、制造以及电脑晶片测试方面获得
综合管理文摘（10）
与共事新的技术，但在开发芯片之外，双方仍然保持竞争对手的关系。
３、从线性的联盟链发展为立体的联盟网络。传统的跨国公司战略联盟是跨国公司根据自己的价值链活动需要而建立的线性联盟，当受自己资源的要求时（如投资成本），对价值链上游活动进行联盟；当为了产品销售和扩大市场需要时，采用下游环节的联盟；当为了对抗主要的竞争对手时，采用与其它公司的横向联盟。随着全球竞争的加剧，跨国公司的战略联盟已形成了错综复杂的联盟网络，即联盟各方围绕具有主导影响力的某一方（联盟中心）周围，根据各自的核心专长，以及所处研发或生产经营的不同环节而形成距离不等、纵横交错的立体网络。联盟伙伴不仅包括了跨国公司，而且同时也包括了大学、研究机构等，乃至其它的联盟。联盟的目标指向也不再局限于单一产品或产品系列，而更多集中于知识的创造。通过联盟网络分享信息，实现能力互补，提供战略柔性，促进知识的创造成为联盟网络的主要特征。目前，几乎每一家大型的跨国公司都在自己的周围集聚了一大批合作伙伴。
４、从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。所谓虚拟联盟是指个涉及所有权的、以法律作约束力的、彼此化互依存的联盟关系。这是为了适应跨国公司之间在联盟之外日趋激烈竞争的需要，同时也是为了减少日益复杂化的联盟所增加的管理成本而出现新的联盟形式。虚拟联盟改变了实体联盟主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约约束，维系虚拟联盟更多的是靠对行业法制、法规的塑造，对知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握实现的，通过这些“软约束”协调联盟各方的产品和服务。美国的微软以DOS和WINDOWS控制着计算机操作系统标准，使得全球同类厂家必须唯其“马首”是瞻，从而形成了以其为中心的虚拟联盟；同样，英特尔（INTEL）以其在微处理器方面无人能撼动的地位，使一批相关企业尾随其后组成了虚拟联盟。
新态势原因及启示
首先，激烈竞争的压力迫使处在前沿的大公司率先进行组织形式的变革，以提高创新能力和适应环境的能力。80年代以来跨国公司联盟集中在技术变化快、竞争激烈的半导体、商用电子产品、汽车、电讯、医疗器械、生物等产业部门。在这些部门里，技术变革速度在日益加快，技术和产品的生命周期在迅速缩短，使销售这类产品及收回开发费用变得更加困难，迫切需要跨国公司之间在资金和
综合管理文摘（10）
技术实现策略性联合，以分散风验，减少各自的研究开发费用。
其次，跨国公司联盟有利于跨国公司间通过各种形式进行互补性的技术共享和专利交换，并在联合各种技术优势的基础上并发更高层次的新一代产品。由于跨国公司结成联盟使公司原有的技术、人才等资源能得到充分利用，不仅加快开发研制费用的回收，而且能通过合作研制在新技术、新工艺基础上的新产品去开拓新的市场，因而跨国公司之间结盟的方式逐渐为昔日在商战中争得你死我活的对手们所接受，他们在合作中所带来的丰厚回报的吸引下，化干戈为玉帛，携手共进。
综合管理文摘（10）
全球电信产业战略联盟：特点与启示
从上世纪90年代起，全球电信产业的战略联盟风起云涌，许多电信公司之间纷纷在资本、技术、市场等领域展开合作，以寻求市场范围的扩张和竞争实力的提高，可以说，通过战略联盟结成的大型集团联合体已逐渐成为全球电信市场竞争的主角之一，并对电信产业的发展起着积极的推动作用。
放眼国内，随着通信体制改革的逐步深入，我国通信企业的竞争环境发生了巨大变化，为了巩固和提高竞争能力，各大运营商也开始走上战略联盟的道路。如中国电信于2002年9月与香港电讯盈科共组合营公司，为内地金融业提供信息技术解决方案业务；中国联通分别于2002年2月和3月同美国高通公司以及韩国SK成立合资公司，共同促进CDMA1x数据业务在中国的发展；中国网通于2003年4月同来自韩国、马来西亚、新加坡和澳大利亚四国的电信公司组成WI-FI联盟，以提供无线宽带接入服务；中国移动与各SP建立了良好的合作关系，成功地打造了梦网模式。
战略联盟的内涵和类型
企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以有不同的分类，一般根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。
契约式战略联盟
契约式战略联盟没有股权参与或资产性投资，成员通过各种功能性的协议和契约结成联盟关系，在各种具体领域进行合作。契约式战略联盟最常见的形式包括：⑴市场开拓型：企业为争夺市场通过契约的方式形成的联盟，目的在于提高市场营销效率和市场控制能力；⑵技术合作型：企业为共享技术或者共同开发和推广新技术而展开的合作。
股权式战略联盟
股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，拥有独立的资产、人事和管理权限的联盟组织，它一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为：⑴合资公司型：联盟成员将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收益；⑵股权参与型：联盟成员通过购买对方股份而建立的一种长期的相互合作关
综合管理文摘（10）
系，一般指小额的股权购买，没有达到控股水平。
下面通过具体案例分析各类联盟的特点。市场开拓型——以AT&T为首的WorldPartners 1993年5月，AT&T、KDD以及新加坡电信宣布联合成立WorldPartners，随后欧洲电信企业联合体Unisource和澳大利亚的Telstra加入其中，联盟以Worldsource Service为品牌提供四种电信业务，服务范围达20多个国家和地区。
20世纪90年代，在全球经济贸易一体化驱动之下，跨国公司的全球性电信需求日益增长，形成了数百亿美元的巨大市场，WorldPartners设立之目的是结合世界各大电信公司的资源，建立全球通信网路，并采用一站式服务方式(one-stop-shopping)提供跨国公司的全球业务，主导企业AT&T则希望充分发挥长途电话的资源和经营优势，巩固和扩大其在长话市场的份额。
WorldPartners以“俱乐部”形式吸收一些国家的电信公司以会员的身份加入，会员不用投资，而是根据与联盟签署的业务合作协议，用统一业务品牌提供电信服务。在业务提供过程中成员有领导成员和支撑成员两种类型，用户提出业务申请时所在区域的成员为领导成员，它负责提供一个窗口受理、一张账单的一揽子服务，此时，与这个用户业务提供相关的其它的成员就变成了支撑成员。电信公司加盟WorldPartners，能够通过联盟成员资源的联合运用实现全球电信业务的提供，有效地降低了市场进入成本。另外，WorldPartners没有采取建立子公司或者其他资本联合体的形式，从而不与当地的电信管制政策和法律规定发生冲突，回避了某些国家对外资经营电信业务的规定。
1998年7月，AT&T和BT联姻，这一举动也标志着WorldPartners的解体，联盟的解体是由多方面原因促成的：
综合管理文摘（10）
年美国颁布新《电信法》，放开了长途市场进入限制，为了应对更加激烈的市场竞争，AT&T只有寻找更为强大的合作伙伴。
综合管理文摘（10）
不影响对方的经营和战略，一致对外。通过重组两家公司的国际通信部门形成一个跨国电信公司，该公司在美国、英国国内只能将国际网络批发给两公司，由两公司在自己的国内零售。
在刚刚成立的
综合管理文摘（10）
力。
受全球电信产业低迷的影响，日本电信总体发展缓慢，但无线通信保持了一定的增幅，日本电信的子公司J-phone的市场份额处于稳步上升之中。
在获得了日本电信25%的股权之后，沃达丰并没有满足既有的成果。2001年5月，沃达丰收购日本电信20%的股份，2001年9月，沃达丰再度收购其21.7%的股份，持股比例达到66.7%，从此沃达丰在日本电信拥有了控股权。沃达丰购买日本电信股权不仅仅是为了实现资产增值，更重要的是获得更多的其它利益，如获取技术上的优势，更加直接地同NTT展开竞争。
股权参与型联盟仅仅发生在资本层面，属于较低层次的联盟形式，购买方可以根据对方公司的经营状况以及自身的资金周转能力决定购进或者抛售股票，操作简单易行，具有较高的灵活性。股权型战略联盟所涉及的股份比例较小，购买方无权干涉对方的经营决策和战略选择，联盟成员之间具有较高的独立性，如想控制联盟，则必须购买足够控股的股份。另外，沃达丰对日本电信股权的购买不是一蹴而就的，而是分两次逐步增加了对日本电信的控股比例，这个过程也是一个吸收消化、积蓄力量、积累经验的过程，这一方式能够减少投资的风险，尤其适合不太熟悉的目标市场。
两类联盟的对比
相对于股权式联盟而言，契约式联盟更强调相关企业的协调与默契，在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性，但契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力不足，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等，与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，合作方具有高度的信任感和责任感，合作更能持久。战略联盟的意义
战略联盟对电信行业有着许多重要意义，如避免行业内的过度竞争，产生协同效应，提升企业的竞争力，扩大市场规模和范围等。战略联盟对于电信行业的意义尤其重大，电信业是国民经济的基础部门，具有规模经济、范围经济和外部经济的特点，长期以来实行垄断经营，近年来全球经济形势飞速变化，信息技术日新月异，电信行业顺应形势变化，开始由垄断转向竞争，作为朝阳产业，电信市场竞争异常激烈，逐步由国内竞争发展到全球竞争，实行战略联盟是电信企业
综合管理文摘（10）
促进规模经济和范围经济，赢得竞争优势的便捷之径，电信业互联互通的特点也决定了全球电信业必然走向联盟的道路。
实施战略联盟的原则
综合管理文摘（10）
（Total Order Management，简称TOM），而这正是企业为了提升上述两种竞争力所必需的。概括来说，APS的作用不仅表现为交货及时率的提高，而体现在生产周期缩短、库存成本压缩、产品组合更加合理化等多方面。
一旦企业把及时交货能力作为竞争优势之一来看待，那么定单管理处理流程的一场变革便势在必然。民航业就是一个很好的例证：在在线订票系统启用之后，只要我们打个电话，订票系统就能马上做出答复，告知能否安排航班，而且航班的价格也并非一成不变，而是可以根据当时的供需情况以及某些行业规定进行实时动态的调整。
那么，制造业是不是也能借助APS，提供令客户满意的定货服务，根据他们的需求进行安排，同时又能保证物料的排产计划能顺利的贯彻落实呢？答案是肯定的。其实民航业也存在“排产计划”，那就是座位的分配以及经济舱与一等舱在优先权上的不同等问题。民航业也根据预测，来决定究竟多少座位安排成一等舱，这和制造业中决定一个获利最大的产品组合矩阵有着异曲同工之处。
基本构架的比较：ERP 与APS
一个典型的ERP系统是有一组基于共享数据库的应用程序所组成的，如图1所示。可见，数据库是各应用模块间沟通的桥梁和纽带。比如，对预测模块、定单录入模块以及计划模块来说，每个模块都可以独立地做出决策，输出某些指导性的结果。当定单通过定单录入模块的界面录入以后，系统会自动通过计划模块生成一个交付日期，然而这个日期只是根据生产能力、已排产计划等数据来生成的，未必能令客户满意。一旦客户对这个交付日期有异议，那么就要修改定单录入中的某些参数，重新交给计划模块来生成一个结果。这种工作可能会反复多次，直到客户满意为止。因此，无论是您，还是客户，对这种处理方法可能有会有些抱怨。此外，事务信息更新所需的周期可能比较长，并不能给客户提供实时的响应。问题在哪里呢？关键是在于来自客户的约束条件没有被综合来考虑，这种约束条件有多种表现形式，如交货地点的要求、最少交货数量的要求、延期时间底限的要求等等。
综合管理文摘（10）
图1 基于共享数据库的应用程序包
相比之下，在一个全面集成的环境中，客户的需求可以在计划模块中得到充分考虑，模块件不仅是通过数据库来沟通，实际上定单录入模块的处理逻辑已经内含于计划与排产模块的处理逻辑中，如图2所示。
图2 “全面定单管理”中各应用程序的集成请注意，图2的各功能模块之间是“同心”的关系，而不是一种序列的关系，这是为了强调，系统的目标是全局的优化，而不是数据本身。这时，计划模块会充分考虑种种约束规则，50％以上的定单必须按时交付；所有X、Y、Z产品必须同时发运等等。当然，技术上需要有一种机制，对种种业务规则进行描述，并且保证运用这些规则得出的处理结果是切实可行的。
制造业不仅在定货服务方面已经与民航业非常相似，而且制造业产品的实时变化也势在必行。根据定货的时间和数量，APS系统会触发相应的规则，并给出具体的报价。这种系统构架就使得APS成为整个组织的核心与关键，因此，一旦这个核心需要有数据的支持以做出智能的决策，那么所需数据就应该及时到位，耽搁不得。
综合管理文摘（10）
有人会问：如何才能知道哪些数据是所需的呢？别忘了，上述系统构架的基本点是要确保决策系统不能因数据的缺乏而迟迟不能得出结果。TOM的作用就是利用有效的信息，及时地得出决策结果。为了做到这一点，靠的是ICP（Intelligent Client Procees，智能客户处理系统），用它来为APS提供“所需即所得”的信息。这种处理系统类似于一种智能的代理机构，通过某种机制自我保证所提供的数据恰是APS决策所需要的。下面举例来说明这种ICP是如何起作用的。假设有一笔新的定单录入到系统中来，这时系统就要对各种物料从供应商那里可以交付的时间进行查询。于是，一个专门物料采购的ICP马上就可以响应APS，告知自己已经准备就绪。这样，APS就能够放心地去进行计划排程的工作了，因为它知道ICP到时候会提供所需的信息。一旦APS收到ICP的响应信息，APS就马上对新定单的录入做出响应，告知客户或销售人员系统已经开始工作。与此同时，APS会把一些决策因素的优先级别实时地通知ICP，有时交货期是最紧要的，也可能会首先考虑成本的因素。负责采购的ICP从而可以利用这些信息确定供应商的选择范围以及从他们那里提货的紧急程度如何。
然后，ICP会向供应商的ICP发送一条信息，以寻求对应于此次定单的最适宜的合作伙伴。每个供应商的ICP一旦获得定货数量、紧急程度、优先级别等信息，便对此笔定货的重要程度进行评估，向负责采购的ICP提交报价。ICP从诸多报价中选择一家最适宜的，有时也会选择由几家供应商联合供货，即确定了究竟有谁来提供所需的物料。
通过以上的办法，APS就可以及时地对客户做出应答，响应速度大大超过传统的处理方法。在这个过程中，APS不必亲自等待每一个供应答复的到来，如图3所示。请注意，图中的处理方法与EDI或者一个简单的广播系统有很大的不同。每一个ICP的作用并不仅限于发送信息，而是自身就具有决策能力的智能单元。例如，负责采购的ICP可以从诸多的供应商报价当中选出最优的一个，并把决策结果通知APS。不同的ICP可以负责不同的事务，比如还有进行仓库管理的ICP、进行产品设计的ICP等等。客户端也可以有ICP，负责把定单输入系统中，并与APS进行沟通。
综合管理文摘（10）
图3 ICP在全面定单管理中的作用示意图
案例研究
随着来自国内外竞争的加剧，一家从事个人电脑生产的企业已经感受到了压力重重。在他们这个行业，产品的更新速度简直令人眼花缭乱，平均6个月产品就有一次大的更新，至于小的更新则是每个月都有一次。在产成品的成本中，一大部分是来自零部件。企业已经感到，只有追求更高的及时交货率、更低的库存、更短的生产周期，才能在这个行业中立足与发展。
如果零部件的成本暂且一定的话，那么尽可能地减少过期品与库存积压就成了降低成本的主要途径。具体可以通过以下几个办法来实现：
1、对可能产生的过期品与库存积压进行实时的监控，以及时决定可以把哪些采购计划取消掉，把这些积压先尽可能地充分利用起来。
2、寻找到一种逐渐消耗当前库存的方法，使得损失最小化。比如，有一批磁盘驱动器暂时积压，那么通过开发一种家庭适用型的产品，可能会把这些积压消耗掉。但是，以上两种办法仍然会收到需求波动的影响，那么，有没有一种动态的方法呢？下面就是一个例证。
一个销售员争从某个客户那里争取到了一份较大的定单，要求系统给出一个交货时间。显然，这笔定货是偶然的，系统中本来并没有预先的计划安排，而客户要求实时地，最好在几秒内就能提供交货期（分批发运）、价格等许多信息。但是，由于企业手头没有零部件的现货，所以只得再向供应商询问交货期和报价，继而根据自己的生产能力，决定出最后的报价。当这些信息到达客户那里时，往往就是几天以后了，如果这笔定单会涉及到多家零部件供应商、分包商的话，时间还会更长。这是因为从供应商那里得到反馈会花费相当长的时间，把这些反馈综合在一起做出决策也是一个枯燥而费时的过程。显然，这与我们上述系统的目
综合管理文摘（10）
标是不一致的，一个及时响应的系统应该向客户提供一个可靠、可行的答复，兼顾物料能否到达以及生产能否安排等许多问题，最终要让客户对这个答复感到满意，并切实地依据对客户的许诺把生产安排逐步展开。
在APS系统中，处理的方法与上面那种传统的方法就有很大不同。定单录入以后，APS会向相关的ICP发出零部件能否到位的询问。ICP返回所需零部件交货日期以及价格等信息，APS调用系统存储的有关各工厂生产能力、库存情况以及已排产工作量等信息，来决定产成品的交货日期。请注意，这里强调的都是交付日期，至于采取何种运输方式（是联合快递还是卡车装运等）以及运输所需的时间，都已经留出了相应的余量。根据交货日期，负责定价的ICP输出针对每次发运的报价，并告知客户或销售员。
在大多数企业中，制定计划与更新计划的周期都相当长，其实会大大超过实际的生产周期，显然这是落后于市场需求的。由于市场预测是经常变动的，所以企业要想减少预测的不准确性的话，只有努力缩短计划周期（理想状态是零计划周期）。只有这样，企业才能快速响应客户，提供多种可能的建议方案，针对需求的波动进行实时动态的调整，增强企业的抵御波动的能力。
TOC(理论简介)
约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。
OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得以应用。它们是： 1)重要的是平衡物流，不是平衡能力；
综合管理文摘（10）
2)非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；
3)让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义； 4)瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的； 5)想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；
6)产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
7)传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；
8)批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；
9)只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。
TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体情况，设定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订，生成主生产计划（MPS）；MRP／CRP也同步运行。
TOC把MPS比喻为“鼓”，根据瓶颈资源的可用能力确定物流量，作为约束全局的“鼓点”，控制在制品库存量；所有瓶颈和总装工序前要有缓冲，保证起制约作用的瓶颈资源得以充分利用，以实现企业最大的产出；所有需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍（保持一定间隔，按同一一步伐行进）。也就是在保持均衡的在制品库存，保持均衡的物料流动条件下进行生产。戈德拉特称之为“鼓点一缓冲储备一绳”方法（drum－buffer－ropeapproach，简称DBR法）。
中兴通讯的由来一﹑荒草滩上厂房里的梦想1984年8月，内地国有企业——航天系统的691厂决定到深圳寻找合作伙伴，并派出当时的技术科长侯为贵（中兴通讯创业者，现任中兴通讯董事长）等人......
党校工作通讯第十期（科级领导干部研讨班专刊）第2期科级领导干部研讨班专刊(总第10期）中共望城县委党校办公室编2009年8月28日编者按：为进一步提高我县科级领导干部推动科学发展......
中兴通讯上半年工作总结中兴通讯上半年工作总结新华网上海８月２４日电（记者叶国标）中兴通讯股份有限公日前宣布，今年上半年，公司主营业务收入１０３亿元，实现净利润６８８亿元，同比增长３４％，每股收益０７２元；其......
中兴通讯的面试题，供大家参考。题目：1、DWDM 是什么？2、802.1b 是什么协议？3、802.1q 是什么协议？4、10兆端口还是100兆端口划分VLAN？5、ATM的信元有多少字节？6、cisco路由器如何保......
深圳市中兴通讯有限公司（寒假实习生招聘资料） 深圳市知名IT企业中兴通讯的控股子公司，主要生产中兴手机以及围绕手机售后开展的相关业务的高科技企业。公司生产车间为全空调、......
