组织管理篇_组织管理篇个人
组织管理篇由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“组织管理篇个人”。
组织管理篇
一、组织与组织管理....................................................................................................................1
二、组织结构概述........................................................................................................................1
（一）组织结构的定义.............................................................................................................1
（二）决定组织结构的因素......................................................................................................2
（三）组织结构图....................................................................................................................2
三、组织结构设计........................................................................................................................2
（一）在什么情况下进行组织架构设计.....................................................................................2
（二）组织结构设计的原则......................................................................................................3
（三）组织结构的设计程序......................................................................................................3
四、组织变革...............................................................................................................................4
五、岗位设计...............................................................................................................................5
（一）岗位的定义及特征..........................................................................................................5
（二）定岗定编概述.................................................................................................................5
（三）定岗（岗位设计）..........................................................................................................5
（四）定编（含定员）.............................................................................................................7
六、规章制度...............................................................................................................................7
一、组织与组织管理
1、组织：在《词源》上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。通用的定义为：所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。
2、组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调高效地运行，保证组织目标的实现。
3、组织管理的任务：①组织结构设计、②岗位设计（定岗定编）、③规章制度。
二、组织结构概述
（一）组织结构的定义
像人体由骨胳作为基本框架一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构（Organization Structure）就是描述组织的框架体系。
【组织机构与组织结构的区别】公司的组织机构是指从事公司经营管理活动的权力、决策、执行和监督机构的总称，是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。组织机构属于组织结构的范
畴，处于组织结构的最高层。
（二）决定组织结构的因素
五大因素：战略、环境、技术、规模和生命周期。
返回
在探索战略与结构的关系方面，美国哈佛大学商学院的钱德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。他对美国70家大型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司的经营发展史进行了研究，发现各公司在处理战略与结构的关系上有一个共同的特点，即当企业选择了一个新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使现行结构不能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理的问题暴露，影响了企业的效益，企业才将改变结构的问题纳入议事日程。企业组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力会大幅度提高，由此钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。
（1）环境、实力、目标之间的平衡形成战略，战略的结果是实现目标。（2）环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化。
（3）组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现战略的手段。
（4）战略需要实现目标的能力，结构形成能力。战略发生变化，企业能力相应调整，结构就要相应变革。
（5）上期的战略实施形成现时的结构，下期的战略实施形成将来的结构。关键在于如何从现时的结构改变成将来所需要的结构。
（6）结构的变革要确定战略要求的是部分改造，还是重新设计。
【观点】战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。（《华为基本法》）
透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：①公司的战略企图；②公司的基本管理架构；③公司的经营规模；④公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。公司的业务重点；（公司的组织结构应视为公司的机密）
（三）组织结构图
组织结构图应包括：①公司名称、Logo；②标题，其中应该包括”组织结构图“字样；③发布的日期、版本；④结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构成；⑤读图说明、备注；⑥修改记录；⑦ 制作部门、制作人，批准人员签名等。
三、组织结构设计
组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。
（一）在什么情况下进行组织架构设计
公司创立时；
公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时； 公司业务发生重大转型时；
公司经营环境发生剧烈变化时； 并购、重组后（M﹠A）；
（二）组织结构设计的原则
（1）服务战略和目标的原则；（2）统一指挥原则；（3）责权对等原则；（4）精干高效原则（5）合理管理幅度原则；
（6）执行部门与监督部门分设原则；
（三）组织结构的设计程序
（1）组织结构的单元构成——职能设计；
职能，是企业组织的基本单元，职能设计是以职能分析为核心，研究和确定企业的职能结构，为组织各层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据。（2）组织结构的横向设计——部门划分；
部门划分就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类，根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成专业化的工作部门。部门化的方式有职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化和流程部门化；（3）组织结构的纵向设计——层级设定； ①组织的层次与幅度；
层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量。（在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。管理幅度×管理层次＝组织规模）管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4 —
6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。
影响管理幅度的因素主要有：①管理者及下属胜任工作的能力；②下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件；③工作的复杂和难易程度；④工作的标准化程度及相似性；⑤组织与环境变化的速度；⑥组织的凝聚力程度； ②组织的形态；
A、锥形（高耸型）组织；B、扁平化组织。
【案例】最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，通用公司首席执行官韦尔奇，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，将通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层28层锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。
许多跨国企业的变革，也正反映组织的扁平化是一股挡不住的潮流。例如组织结构庞大的日本丰田汽车则把原先的21层决策等级，缩至直剩11层。
美国
织发展的动态平衡。当组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。
五、岗位设计
（一）岗位的定义及特征
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位，岗位是组织的基本单位/标准构件。岗位的特征：
1、岗位属于组织。岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要；
2、岗位是动态的。随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化，但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。
【岗位、职位、职务】职位（position）与岗位（Post）的含义相近，职位泛指某一个阶层（类），面更宽泛，而岗位则具体得多。若干个岗位（职位）的共性体现就是职务。职务＝头衔（岗位称谓）
例如：经理/主任/专员等。岗位名称＝职能（function）+ 职务（头衔）。如办公室主任、招聘专员等。岗位名称要尽量与业界一致，便于比较和交流，并坚持名实相符，保持内部层序清晰，而对外如市场销售等岗位可灵活一些。
（二）定岗定编概述
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。
定岗的过程就是岗位设计（也有称为岗位设置）的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
定编（这里包括定员），就是对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员，以及配备多少人员。
（三）定岗（岗位设计）
1、岗位设计的意义
岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。同时，优良的岗位设计能保证员工从工作本身寻得意义与价值，可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从而产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感，达到最佳激励水平，为充分发挥员工的主动性和积极性创造条件。
2、岗位设计的原则
①因事设岗原则。“因事设岗”是岗位设计最基本的原则！从“理清该做的事”开始，“因事设岗、按岗定标、以标择人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业未来发展。按照企业
各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。使“事事有人做”，而非“人人有事做”；因人设职：保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。
另外还有②最少岗位数原则；③责权统一原则；④专业分工原则；⑤有效配合原则；⑥客户导向原则（应该满足特定的内部和外部顾客的需求）。
【华为的观点】管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。（《华为基本法》）
3、岗位设计的主要方面
（1）主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。
（2）需要什么资源和条件：为了达到岗位目标应该利用那些资源和条件（如地点、工具等）？（3）能力要求（任职资格）：做好本岗位工作的应具备何种条件？知识、能力、品质、人际交往、教育水平、背景与经验等。
（4）业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?（5）职权关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？
（6）工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?
4、岗位设计与企业绩效
促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。不满意的企业绩效或新的业务目标，通过业务重组对组织、制度再设计，通过流程再造对工作过程再设计，通过定岗定编对岗位再设计，从而得到满意的绩效。
（1）企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。
（2）流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。
（3）岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。
5、岗位设计与工作分析的关系
（1）岗位设计与工作分析（人力资源规划模块）是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。
（2）工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。
（3）岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其才，人事相宜。
6、怎样定岗
（1）组织分析法：根据组织结构和具体的业务流程需要，设计不同的岗位。（2）关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。
（3）流程优化法：根据新的系统或新的流程对岗位进行优化，这种方法可以确定新的岗位。（4）标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。
（四）定编（含定员）
定编就是对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。
1、定编的原则
（1）以企业经营目标为中心，充分考虑计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。（2）企业各类人员的比例关系要协调，充分考虑管理幅度、组织层级、业务类型、专业化或自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些相关因素。
（3）充分考虑人员成本。定岗定编的硬约束是成本投入。
（4）走专业化道路。定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。
2、定编的方法。
事实上，世界上不同企业对于人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。同时，定编的方法也是多种综合起来运用的，不同的部门可以适用不同的方法，比如：劳动效率定编法——安全生产部；业务流程分析法——质量管理部；本行业比例法——财务部、办公室、人力资源部；业务数据分析法——供销部；管理层、专家访谈法（德尔菲法）及预算控制法——普遍适合很多部门。
六、规章制度
规章制度也是企业文化的制度层，是指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，也包括企业内部长期形成的企业风俗，是反映特定企业组织的“游戏规则”。关于规章制度的详细分析及设计，请参见本人[仝]精心编制的《企业文化篇》
