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孙子兵法权变[Contingency ]战略原则与现代权变理论
上一篇 / 下一篇 2011-05-11 07:04:11
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“水无常形，兵无常势”、“水因地而定形，兵因敌而制胜”、“战胜不复”等，着重阐明了孙子的战略权变、即创新原则，是孙子兵法的重要特色和内容。
权变强调正确的战略及其原则不可能是单一的、一成不变的，要善于因人、因地、因情、因制灵活创造性的应用。不通权变、生搬硬套是兵家大忌，战国时期赵国将领赵括“纸上依兵”的典故，可说是不通权变的典型。
西方权变理论20 世纪60年代末70年代初才出现。以往的科学管理、行为科学等管理理论主要侧重于研究加强企业内部管理，而且大多都追求普遍适用、最合理的模式与原则，在解决企业面临瞬息万变的外部环境问题时显得无能为力。在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论。
权变理论的核心是认为世界上没有一成不变的管理模式，管理与其说是一门理论，不如说是一门实用性非常强的技术；与其说是一门科学，不如说它是一门艺术，权变管理就是管理艺术。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而不断地调整自己，及时变换自己的领导方式，不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。
作为一种行为理论，权变理论认为根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者制定决策。组织形式或领导风格、决策方式在某种情况下效果卓著，然而，换一种情况可能就不那么成功。换句话说，这种组织形式或领导风格、决策方式依赖于组织内部的或外部的约束因素。
孙子兵法集中[concentrate] 战略原则与现代集中优势理论
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孙子兵法中“并敌一向，千里杀将”(《九地篇》)，意为集中兵力指向敌人一处，就能长驱千里、夺旗斩将。“兵非益多，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已”(《行军篇》)。“治势”、“以镒称铢”更是主张集中优势兵力，造成有利的战略态势。这里的“并力”是集中兵力，集中除兵力数量以外，还包括装备、人员素质、士气等质量因素，是指战略资源的集中。这些都是孙子兵法战略集中原则的体现。
集中优势兵力是战略的基本原则，在战略战术上都具有重要意义。马克思指出，“战略的奥妙就在于集中兵力”。克劳塞维茨说：“战争上最重要而最简单的准则是集中兵力。”拿破仑有“多兵之旅必胜”的格言。学者普遍认为，拿破仑之所以能在欧洲20年所向无敌，在战略上善于动员最强大的力量，集中在根本性的目标上，用决战导致决胜是其取胜的关键。
如果做不到数量优势怎么办？毛泽东对此回答是简单的八个字：“集中兵力，各个击破。” “以少击众，以劣势对优势而获胜，都是先以自己的局部优势和主动，向着敌人的局部劣势和被动，一战而胜，再及其余，各个击破，全局因而转成了优势，转成了主动。”力量越弱越要集中，著名的十大军事原则就有“每战必集中优势兵力”的原则。
对真正理解集中战略原则的企业家，讨论企业多元化是一个没有太大意义的事情。关键问题是你能否在多点上取胜，更不用说你能否在同一时间里在多点上取胜。军人企业家中，除了张瑞敏之外，似乎每个人都十分看重集中兵力的原则。王石 “只做减法，不做加法”。“华为基本法”有“永不进入”原则：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”
孙子兵法“五事七计”与现代协同[to work in coordination with]战略原则
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孙子曰：故经之以五，校（jiao）之以计，而索其情： 一曰道，道者，令民与上同意也。故可以与之死，可以与之生，而不畏危。曰：主孰有道？ 二曰天，天者，阴阳、寒暑、时制也。三曰地，地者，远近、险易、广狭、死生也。曰：天地孰得？ 四曰将，将者，智、信、仁、勇、严也。曰：将孰有能？ 五曰法，法者，曲制、官道、主用也。曰：法令孰行？兵众孰强？士卒熟练？赏罚孰明？ 凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。曰：吾以此知胜负矣。
1971年德国科学家哈肯提出了系统协同思想，认为自然界和人类社会的各种事物存在从无序到有序的普遍规律，而其源头可追溯到2700多年前孙子“五事七计”协同论。无序就是混沌，有序就是协同，有序和无序在一定条件下会相互转化，协同现象在宇宙间一切领域中都普遍存在，没有协同，人类就不能生存，生产就不能发展，社会就不能前进。在一个系统内，若各种子系统（要素）不能很好协同，甚至互相拆台，必然呈现无序状态，发挥不了整体功能而终至瓦解。相反，若系统中各子系统（要素）能很好配合、协同，多种力量就能集聚成一个总力量，形成大大超越原各自功能总和的新功能。
战略“协同”概念有着更深的含义，就是协调两个或两个以上不同资源，协同一致地完成某一目标的过程或能力。二十世纪七、八十年代，麦肯锡顾问公司以获利能力和成长的速度为准则挑出了 43 家杰出的模范公司，以企业组织七要素（简称 7S 模型）总结了这些成功企业的共同特点。7S 模型指出企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括战略、结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划一个要素是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
战略 Strategy是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
战略需要健全的组织结构Structure，即企业组织的构成形式，企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息交流方式等组织要素的有效排列组合方式，来保证实施。组织结构是为战略实施服务的，必须与战略协调，一定要适应实施企业战略的需要，是企业战略贯彻实施的组织保证。
企业发展和战略实施需要完善的制度System保证，而各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。战略实施应制定与战略思想一致的制度体系，防止制度不配套、不协调，更要避免出现背离战略的制度。
风格 Style或Leadership Style，在企业管理风格的成形中起着决定作用。杰出企业都呈现出既集权又分权的宽严并济的管理风格，让生产部门和产品开发部门自主，又固执地遵守几项流传久远的价值观。
战略实施成败关键系于有无适合的人员Staf去正确实施。企业在做好组织设计的同时，应注意培训、配备符合战略需要的员工队伍，分配适当工作，并加强宣传教育，使各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能Skill，这有赖于严格、系统的培训，否则一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
企业成员共同的价值观Shared Value或文化 Culture，具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在战略实施时，要通过各种手段宣传，使所有 成员都能理解、掌握，并指导自己的行动。
7S模型中战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观是“软件”，软件和硬件同样重要。
孙子的“道”就是 7S 的“共同价值观 Shared Value”，“将” 相当于“风格 Style”，“法”宽泛涵盖了“结构 Structure”、“制度 System”、“人员 Staff”和“技能 Skill”。但7S 模型只关注企业内部组织要素的分析，对孙子的“天”、“地”未提及。“天”应理解为外部环境，是一种外在的限制因素；“地”不同于“天”，不能简单片面理解成一种限制性外部环境，“地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜”，“地”是战争实现的舞台，也是战争结果之一。
孙子兵法全胜战略思想与现代目标管理理论 上一篇 / 下一篇 2011-05-11 07:04:11
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“全胜”是孙子战略使命思想的核心。“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为之，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之”。《谋攻篇》军队并非为战而战，作战使命是国家利益最大化，“全”指整体，全局，强调 “全”为上策，破则次之。全胜就是要以全局和整体为“全”、为上策，“破”则次之。贯彻全胜思想要求谋全胜、谋长远，就是说要善于把握战略全局，正如毛泽东强调的筹划“战争全局”、“有驾驭整个战争变化发展规律的能力”。
为实现“五全”，孙子强调以全胜谋略争天下，即：“必以全争于天下，故兵不顿，而利可全，此谋攻之法也”(《谋攻篇》)。从全胜思想出发，孙子进而提出“不战而屈人之兵“：“故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”(《谋攻篇》)。意即百战百胜不算最好，只有不战而使敌人屈服，才算高明，好中之好。
孙子从全胜战略的角度，提出了独到的“五事七计”、“以道为首”的综合实力观：“故经之以五事，校之于计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”。五事以道为首，“道者，令民与上同欲也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危”。“道”使民众与国君意志一致。
使命定位在现代战略管理中极其重要。企业使命是企业存在的目的和理由，说明企业的根本性质、经营领域、经营思想，在社会经济发展中所应担当的角色和责任。明确企业使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务，为确定企业战略目标、选择战略、制定政策、有效利用资源提供方向性指导。而战略目标是对经营活动主要预期成果的期望值，是企业在既定经营领域展开经营活动所要达到水平的具体规定，是企业使命的展开和具体化，进一步阐明和界定。制定企业战略之前，必须先确定企业使命，为企业目标确立与战略制定提供依据。
目标管理(managing by objectives，MBO)，是20世纪50年代发源于美国的一种综合的管理方法。它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理最突出的特点是强调成果管理和自我控制。由于目标管理被认为更适合于对管理人员的激励和评价，所以常常被人们称为“对管理者的管理”。
目标管理的特征有：
1．目标管理是参与管理的一种形式。在目标管理中，目标的制定者就是目标的执行者。在传统管理中，组织目标的制定是最高层管理者的特权，下级管理者和一般员工只有执行的义务，目标的制定和目标的贯彻是相分离的；目标管理强调组织目标的制定要由上下级共同参与，目标的制定方式是由上而下和由下而上的结合，目标的达成过程也是上下共同参与的。2．强调自我管理、自我控制。传统的管理是一种监督和强迫的方式，而目标管理注重自我控制和自我管理。目标管理的主旨在于，用自我控制的管理代替压制性的管理，它使管理人员能够控制自己的行为。这种自我控制可以成为更强大的动力，促使人们尽力把工作做好，而不仅仅是过得去就行。
3．促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，使组织气氛更有活力。
4．注重成果第一。传统管理的考评工作主要以被考评对象的品质、态度等为依据来进行，考评是上级的单方面的权力，下级无发言权；目标管理强调考核要以工作实绩为依据，员工自己首先对照目标进行自我检查，然后上下级共同确定考核结果，并以此作为奖惩的依据。
因此，目标管理有利于组织全面提高管理水平，有利于改善组织结构，有利于激发人们的主动精神和责任感，有助于开展有效的控制工作。但也有目标难以确定、缺乏灵活性、注重短期、增加管理成本和假设不一定都存在等局限性。
对管理含义和职能的再认识
上一篇 / 下一篇 2011-05-13 11:38:06
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管理(management or administration)是一定组织中的管理者（主体），通过实施计划、组织、协调和控制（媒体），带领人们（客体）既有效果又有效率地实现组织目标（目标）的三位一体的过程。应理解为：（1）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理的载体是组织，是为实现组织目标而服务的。（2）管理目标归根结底是追求效果(effectivene)和效率fficiency的统一)。有效的管理就是“正确（效率）地做正确的事（效果）。（3）管理绝非把人“管住”，而是 “协调”，是“带领”人们去实现目标。（4）管理是由计划、组织（领导）、协调和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。
管理职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。管理活动就是由计划、组织组织（领导）、协调和控制及创新这五大职能构成的过程。
(1)计划(planning)活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。目标反映了组织活动的未来终点，指出我们将要到哪里去；而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉我们如何才能到达目的地。
(2)组织(organizing)职能的内容是分析实现计划目标和行动方案需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织不同层次分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员等等。领导(leading)则是运用适当方法对组织成员施加影响，营造为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围的过程。
(3)协调Hamonize是管理职权行使的核心，因为协调可以提高个体努力的一致性，使个体共同趋向群体目标。每项管理职能都要有利于实现组织协调的活动。组织由个体构成，个体利益求五花八门，在实组织目标过程中，个体努力并不总是能与其他人自动地耦合在一起。因此，管理者的核心任务就是弥合不同个体方法、时间、努力或兴趣的差异，协调个体目标，使其有利于组织目标的实现。
(4)控制(controlling)是组织在复杂多变环境必须应对各种各样的新问题和新情况，为确保组织目标顺利实现，管理者必须自始至终对各项活动的进展情况进行检查，发现或预见偏差后及时纠正，保证组织活动按计划进行。这便是管理的控制职能。
（5）创新，如21世纪成功企业必须充分利用信息技术，特别是因特网技术，适应信息时代的发展，充分利用全球化给企业带来的机遇。
