战略管理考题(最后备考用,希望对大家有用)_企业战略管理考题
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一、战略管理的特点
1、（1）追求经济效益的成长性（2）总体系统性（全局性）（3）层次性
（4）深远预见性（未来性）（5）对外抗争性（竞争性）
（6）灵活应变性
2、（1）直觉与分析相结合（2）适应环境及其变化（3）以实现战略目标为目的（4）注重全方位和全过程的管理与协调（5）既是企业家的管理，也是上下合作的管理
（6）创新是关键
二、SWOT分析
SWOT分析的主要目的：对企业进行客观公正的综合评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确制定企业战略。
SWOT分析就是综合分析企业内外环境所形成的优势（Strengths）、劣势（Weaknees）、机会（Opportunities）、风险（Threats）四个方面的情况，以寻找制定适应本企业实际情况的经营战略的方法。
三、BCG分析法
波士顿矩阵是多元化企业进行业务选择和资源分配的主要分析工具。
BCG矩阵把企业多元化战略规划和资本预算紧密结合起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标将其分为四种类型，来确定哪些产品宜于投资、宜于操纵，哪些产品可以获取利润，哪些产品宜于剔除，从而使业务组合达到最佳经营成效。
1、波士顿矩阵分出4种业务组合：
（1）问题型业务（question marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小，往往是一个公司的新业务，需要大量的资金投入。那些符合企业发展长远目标、具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务适合采用增长战略，反之采用收缩战略。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会、也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。因为市场还在高速增长，企业必须继续投资，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上，适合采用增长战略。
（3）现金牛业务（cash cows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量的现金流。现金牛业务适合采用稳定战略保持SBU的市场份额。
（4）瘦狗型业务（dog，指低增长，低市场份额）处在这个领域的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没希望改进其业绩。瘦狗型业务通常要占用很多资源，适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
2、局限性：波士顿矩阵仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑到外部融资、举债等方式。
四、简述Porter的五种竞争力模型及其局限
1、该模型提出了影响行业竞争强度和潜在收益的五种基本力量，即行业新进入者的威胁、现有竞争者之间的竞争强度、供应商的讨价还价能力、购买方的讨价还价能力和替代品的威胁。行业的结构和竞争情况决定了企业可能采取的战略，因此明确每种力量的强弱至关重要。
2、局限性
（1）没有解释不同行业的竞争模型间的内在联系及相互影响
（2）没有说明五种竞争者地位的多重性问题
（3）没有用不同行业的竞争分析模型间的联系来说明竞争者
角色转换问题
（4）波特的模型在时空上是非动态的五、简述Hofstede构架（文化维度理论）
五大因素可以帮助我们区分民族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响：（1）个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体利益)（2）权利距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)（3）不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)（4）事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)（5）长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)
六、组织文化
1、组织文化是是组织内部共享的一种价值观体系，在很大程度上决定了雇员的行为。
2、企业文化分为三个层次：物质层、制度层、精神层
（1）物质层：是精神层的载体是企业的经营思想、经营哲学、工作作风等的具体体现。（2）制度层：规定企业员工在共同生产经营活动中，应遵守的行为准则。
（3）精神层：主要指企业领导和员工共同信守的基本信条、价值标准、职业道德、精神风貌。
3、三个层次之间的关系
精神层：为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心;制度层：约束和规范精神层和物质层的建设； 物质层：为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。
4、企业文化的作用（1）导向作用；（2）约束作用（3）凝聚作用；（4）激励作用
3、组织文化的维度
（1）关注细节：期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度
（2）成果导向：管理者关注程度或成果，而不是如何取得这些成果的程度（3）员工导向：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度（4）团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度（5）进取性：雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度（6）稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度（7）创新与风险承受力：鼓励雇员创新并承担风险的程度
七、成本领先、差异化、集中化战略
1、成本领先战略
（1）低成本战略：又称成本领先战略，指企业通过有效途径降低产品或服务的成本，使企业产品或服务的总成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
（2）成功的关键：取得比对手更低的成本，寻找年复一年降低成本的方式。
（3）主要途径：简化产品、改进设计、节约材料、降低人工费用、实现生产创新及自动化（4）实施条件：①先进的生产工艺技术，降低制造成本
②研发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的低支出 ③严格的产品成本控制体系
（5）获得成本优势的方法：
①关注价值链与成本分析，使自身价值链累积成本低于竞争对手的累积成本； ②比对手更有效地从事价值链管理，控制价值链活动中的成本驱动因素； ③优化价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。
（6）低成本战略目标
①利用成本优势定出比竞争对手低的产品或服务价格，有效吸引成本敏感的购买者，进而提高总利润；
②若保持不削价，满足于现在市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高总利润和总投资回报率。
（7）低成本战略误区
①只重视制造活动成本，忽视其他活动成本，如采购 ②忽视间接的或规模小的活动 ③对成本驱动因素的错误判断
④缺乏对价值活动的内在联系的协调与优化 ⑤只重视现有价值链改善，忽略价值链重组的探索 ⑥过度降价导致利润率降低
2、差异化战略
（1）差异化战略：指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
（2）差异化的主要表现：①识别能为顾客创造价值的特征
②一种独特的口味等一系列特色
③工程设计和性能
④名望和特异性 ⑤高质量的制造
⑥产品的安全性和可靠性 ⑦技术领导地位
⑧全方位可靠的服务
⑨行业中高端的形象和地位
（3）目标：结合各种差异化特征，使买主偏好企业的产品或服务
（4）成功的关键：①寻找为顾客带来价值的差异化方法，且对手难以模仿
②差异化的成本投入低于所能制定的高价格
（5）差异化战略收益
①建立起客户对企业的忠诚
②形成有效的行业进入障碍
③增强企业对供应商讨价还价的能力 ④削弱购买商讨价还价能力
⑤使替代品无法在性能上与之竞争（6）差异化战略风险
①可能丧失部分客户
②用户所需的产品差异性的因素下降
③大量模仿将弱化感觉到的差异
④过度差异化导致成本大幅增加，丧失竞争力（7）最具吸引力的化方法
①那些最难以被竞争对手赶超或模仿的差异化 ②那些最为买方看好的差异化
（8）能获得长期的、最具赢利能力的差异化竞争优势
①新产品创新
②技术卓越
③产品质量和可靠性
④全面的顾客服务（9）价值链中的差异化
①采购活动 ②产品研发活动 ③生产制造活动 ④物流与销售活动 ⑤营销与顾客服务活动（10）获得差异化优势的方法
①降低客户使用产品的整体成本
②增加买主从产品使用中获得的业绩
③以非经济或无形的方式增强客户的满意度 ④以卓越能力为基础进行竞争
（11）差异化战略的陷阱
①不能在降低成本、改进绩效方面差异化 ②不理解顾客需求与偏好，差异化内容偏差 ③未给出价值信号
④制定的价格过高
⑤超过顾客需求的过度差异化
3、集中化战略(focus)（1）集中化战略：指企业经营活动集中于一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域的市场。
①集中于较狭窄市场区间，比对手更好地服务于利基顾客 ②选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的偏好和要求 ③形成独特的能力，服务于目标顾客的需求（2）目标：比对手更好地服务于利基顾客（3）集中化战略成功关键
①选择一个市场利基，客户具有特殊偏好和要求 ②形成独特能力服务于目标顾客的需求
（4）集中化战略益处
①利于集中整个企业资源与能力，更好地服务于特定目标
②利于调研与产品技术、市场、顾客，以及竞争对手等情况 ③战略管理过程容易控制，从而简便管理 ④对中小型企业而言可能是最适宜的战略（5）集中化战略风险
①当顾客偏好发生变化、新技术或替代品出现时，产品或服务需求将下降 ②产品销量减少，产品需求更新，造成生产费用增加（6）集中化战略与竞争优势
①服务于细分区间的成本比对手的成本更低--低成本战略 ②提供给利基买主不同于对手的产品或服务 — 差异化战略
八、价值链分析
价值链是指消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（value activities）与利润（margin）所构成。
价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。来源：价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
九、进入、退出壁垒
1、进入障碍
进入壁垒(Barriers to entry)是影响市场结构的重要因素，是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。换言之，是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素。进入壁垒具有保护产业内已有企业的作用，也是潜在进入者成为现实进入者时必须首先克服的困难。
形成壁垒的原因很多，主要有：
（1）规模经济
（2）产品差别化
（3）资金的需求
（4）转换成本
（5）分销渠道
（6）原材料与技术优势（专利与专有技术）
（7）政府政策
2、退出障碍
退出壁垒(Barriersto Exit)，是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。退出壁垒有两种，即破产时的退出（被动或强制）和向其他产业转移（主动或自觉）时的退出。
内容
（1）固定资产高度专业化
（2）退出成本过高
（3）协同关系密切程度（4）感情障碍
（5）政府和社会的限制
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