第四章绩效管理_绩效管理第四章

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第四章 绩效管理

1.绩效管理流程包括五个阶段：准备阶段、考核阶段、总结阶段、应用开发阶段

2.准备阶段需要明确四个问题：（1）本次考核的参与者是那些（2）采用什么样的考评方

法（3）如何衡量和评价绩效（4）怎样组织绩效管理的全过程

3.绩效管理的对象是组织的全体人员

4.绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：（1）考评者（2）被考评者本人（3）被考评

者的同事（4）被考评者的下级（5）企业外部人员

5.在设计绩效考评方案、组织考核机构时，取决于三个因素：（1）被考评者的考评类型（2）

考评的目的（3）考评指标和标准。例如：在一项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高程度，应以该员工的直接主管作为信息的主要来源。

6.绩效考评法应充分考虑以下三个因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性

7.一线生产人员宜采用以实际生产结果为对象的考评方法；从事管理性或服务性的人员宜

采用以行为或品质特征为导向的考评方法；总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法；低层次的一般员工通常采取以行为或特征为导向的考评方法。

8.在设计考评方法时依据的原则：（1）其成果产生可以有效进行测量的工作，采用结果导

向考评方法（2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考核方法（4）上述两类都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。

9.绩效考评的内容：业绩考评、能力考评、态度考评

10.绩效管理运行程序的要求：（1）考评时间的确定（2）工作程序的确定

11.绩效考评的类型：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外人考评

12.绩效的效标：（1）特征行效标：考量员工是怎样的人侧重点是员工的个人特质（包括：

沟通能力、可靠度、领导技巧）；（2）行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为；（3）结果性效标：是以员工的工作结果为基础的评价方法。

13.员工绩效的内涵：绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动

过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质。

14.绩效沟通与管理（1）目标第一。上级主管必须和被考评者进行必要沟通，明确工作绩

效的目标和要求（2）计划第二。主管应根据组织现有的资源和条件，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。（3）监督第三。通过测量和确认，帮助他们改进工作。

（4）指导第四。必要的协助，诠释与方法/途径指导。

15.考核的准确性：近期效应/光环效应/趋中现象/宽松与严格/偏见

16.考评的公正性：两个保证系统：绩效评审（由人力资源部牵头，高层领导和专家人员组

成）和员工申诉（通过申诉通道，要求更高一层的领导者听取员工申诉，并给予解决。召开有员工代表和主管经理参加的专门会议，倾听员工的申诉，寻求解决的对策）

17.考核结果反馈：绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节。

18.考评表格的再检验：（1）考评指标相关性检验（2）考评标准准确性检验（3）考评表格的简易程度检验。

19.考核方法的再审核：原则从成本、实用性和适用性三方面审核

20.员工申诉系统的功能：（1）允许员工对绩效考核的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法（2）给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。

21.绩效管理的总结阶段：（1）对企业绩效管理系统的全面诊断；（2）各单位的主管应当履

行的重要职责（召开月度季度绩效管理总结会；召开年度绩效管理总结会）；（3）总结阶段完成的主要工作是：各考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织存在的问题，写出具体详尽的分析报考；制定出企业下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修复的具体计划。

22.与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：（1）品质主导型：考评的内容以考评

员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。（2）行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。（3）效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。

23.绩效诊断内容： 1）对企业绩效管理制度的诊断 2）对企业绩效管理体系的诊断 3）对

企业绩效考评指标和标准体系的诊断 4）对考评者全面全过程的诊断5）对被考评者全面全过程的诊断 6）对企业组织的诊断

24.绩效不佳的原因可以分成两种：一种是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；

另一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。绩效诊断应当先找出组织或系统原因，在考虑个体原因。

25.（1）绩效管理应用开发阶段是绩效管理的终点，也是新的绩效管理循环的始点（2）在绩效管理各个环节中，被考评者始终是管理者关注的中心与焦点（3）绩效管理系统在运行中遇到问题的主要原因：1）系统故障：方式方法、工作程序2）考评与被考评者：对系统认知和理解

26.绩效开发阶段包括：（1）考评者绩效管理能力开发（2)被考评者职业技能的开发：1）绩

效考评目的在于：在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展2)绩效管理具有双重功能：一方面为企业重要的人事决策提供依据；另一方面为调动成员的积极性、主动性和创造性，行使开发员工潜能的职能（3)绩效管理的系统开发（4)企业组织的绩效开发

27.绩效管理的有效运行：（1）培训动员：1）对考评者的培训：在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者外，一项重要的任务是培训考评者和被考评者。按不同的培训对象和要求，绩效考评人员的培训与开发可分为专职工作人员的培训、一般工作人员的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训；（对考评者培训的内容：企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点；绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止；如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等）2）思想和组织的动员3）贯彻绩效管理制度的策略：1)获得高层领导的支持2)赢得一般员工的理解和认同3)寻找中间各层管理人员的全心投入。（2）绩效面谈：1）绩效面谈的准备工作（拟定面谈计划、收集各种与绩效面谈的资料）2)绩效反馈：有效的信息反馈具有针对性、真实性、及时性、主动性、功能性（首先，反馈信息时应因人而异；其次，提高员工参与的自觉性；再次有效的信息反馈应集中于重要的关键事项；再次，应考虑下属的承受能力）3)绩效面谈的种类：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈（3）分析绩效差距：1)目标对比法：实际工作表现与绩效计划进行对比2)水平比较法：实际业绩与上一期的工作业绩比较3)横向比较

法：各单位/人员之间的比较（4）查明产生差距的原因：1)企业外部环境：资源市场客户、对手机遇挑战2)企业内部环境：资源组织文化、人力资源制度3)个人条件：性别年龄智力、能力经验阅历4)心理条件：态度兴趣动机、价值观认识伦

28.绩效考评的方法：（1）行为导向型主管考评：1)排列法：排列法也称排序法，是绩效考

评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容做出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。2）选择排列法：选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。优点：上级可以直接完成排序工作，还可以推广到自我考评和下级考评之中。缺点：不适用员工数量特别多的单位或部门3)成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：

1、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；

2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。

3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。4)强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。（2）行为导向型客观考评：1)关键事件法：关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。2)行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。3)行为观察法：也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。4)加权选择量表法这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表。（3）结果导向型考评：1)目标管理法：

目标管理法（MBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一的目标年，难以横向比较。目标管理法的基本步骤： 战略目标设定；组织规划目标；实施控制2)绩效标准法：绩效标准法与目标管理法基本接近, 采用更直接的工作绩效衡量指标,比目标管理法具有更多的考评标准。通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。优点：能对员工进行全面的评估，为下属提供了明确清晰的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励。缺点：占用较多人力、物力、财力，需要较高的成本3)直接指标法：直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。优点：直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。缺点：运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。适用范围：管理岗位人员及管理岗位人员。4)成绩记录法：成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。缺点：评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费很高，时间较长。适用范围：从事科研教学等方面人员。（4)其他考评方法：1）360度反馈评价：360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者。特点：全方位：360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可以减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的满意度。基于胜任特征：胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依据。在绩效管理过程中仅强调工作产出（结果）的评价是不全面的，并没有涵盖绩效的全部内容。而又很难做到将工作行为指标量化。反馈评价的界定标准不是合格与否，而是区分表现优异者和平平者的胜任特征，360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型。评估者的匿名性：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用匿名的方法。同时，为了使参与者能够客观地进行评价，还要进行专门的评分方法训练。多侧度反馈：员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常不准确。多侧度 的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。360度反馈评价强调及时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。5）促进发展：360度评价的结果反馈中，均有个人发展计划和指导栏，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时，360度反馈评价还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观。360度实施评价有6个环节：1）组建评估队伍2）对被选拔人员的考评者培训：如何向他人提供反馈和评估方法。3）实施360度反馈评价4）统计评分数据并报告结果5）对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练6）管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询公司协助实施，由其独立处理数据和结果报告。2)评价中心：也称为情景模拟测评技术，是根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试着安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，来进行评价。适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员。常用的方法有：公文处理法、无领导小组讨论法、角色扮演

法、防真模拟测试系统。（5）情景模拟：1)公文处理模拟法：情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。2)无领导小组讨论：一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。3)角色扮演：要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。4)仿真模拟测试系统：运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟“管理环境”，参加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和学习。系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参加者的各种管理能力进行全面的科学评价。

29.有效目标的特点：（1）三个标准：1)一致性：与组织目标一致2)挑战性：具挑战，必须

努力3)现实性：符合现实需要的，能达到的。（2）三个部分：1)结果：要实现什么（非过程）2)时限：具体什么时间内完成3)环境条件：在条件内，避免借口（3）三个原则：

1)匹配原则：与员工能力匹配2)聚焦原则：专注少而精（5-7个指标）3)兼容原则：上、下、平级目标无冲突性

30.SMART原则：具体的、可衡量的、可以达到的、相关的、以时间为基础的