管理学复习_管理学详细复习
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第一章至第四章，弄清管理、管理者、管理者角色与技能，答：管理：对组字的人力、资金、物质及信息资源，通过计划、组织、领导和控制等一系列过程，来有效地达成组字的目标。
管理的基本职能：计划，组织，领导，控制。
管理人员：组织中指挥他人活动的人，或对他人的工作负有责任的人。
管理人员的角色：1.人际关系方面的角色：头面人物，领导者，联络者2.信息方面的角色：坚挺着，传播者，发言者3.决策方面的角色：企业家，纠纷调解人，资源分配者，谈判者。
管理人员的基本技能：技术技能，人文技能（人际关系技能），构想技能（思想、观念技能）
古典、现代管理思想及代表人物；
答：早期管理思想大致分为三个部分，即古代的管理思想，中世纪的管理思想和工业革命时期的管理思想。泰罗的科学管理论、法约尔的一般管理理论以及韦伯的理想的集权制理论构成了古典管理理论的框架。古典管理理论的一大特点是以“经济人”假设为前提，表明了其理论有创新性、积极性，也有片面性、局限性。泰罗：著有《科学管理原理》一束，被称为“科学管理之父”
法约尔：他的管理理论针对的是一般性经营管理，被称为“现代经营管理理论之父”
韦伯：首创了一套完整的组织理论，即理想的行政集权制理论，被称为“组织理论之父”
现代管理论的发展：行为管理理论，管理科学理论，现代管理理论丛林：行为管理理论主要产生于1950年代后期，它认为人的行为要比人际关系学家所认识的远未复杂得多。代表人物有梅奥、马斯洛和麦格雷戈。
梅奥和霍桑试验，试验结论：1.职工时社会人；2.企业中存在“非正式组织”3.新的领导能力在于提高职工的“满足度”，以提高士气，从而提高劳动生产率。
管理科学理论的主要内容包括：运筹学、系统工程、作业管理与定量决策。代表人物有美国学着伯法。主要目标是应用科学的方法论来解决生产和作业管理问题。
现代管理理论丛林是由美国哈罗德·孔茨提出，主要有十一个代表性的管理理论，其中经营管理学派是主流学派。
组织环境及组织文化的构成、影响管理道德行为的因素
答：组织环境：指一切存在于组织内外并对组织有现实和潜在影响力的因素。可分为内部环境和外部环境两大部分。内部环境主要指组织的文化环境；外部环境包括一般环境和任务环境两个层次。
组织文化：是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格和特征等的认识。由组织的传统和氛围构成，代表着一个组织的价值观。
组织文化的本质特征：形式的文化性、内容的综合性、功能的整合性、形成的自觉性、目的的实践性。
组织文化的内容从形式上看分为显性内容（包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等方面）和隐性内容（组织哲学、价值观道德规范、组织精神等方面）。
社会责任（Social Responsibility）是指组织在追逐自身利益同时，对社会所承担的维护并提高整个社会福利水平的义务。这种义务与组织的道德伦理观密切联系。
管理伦理（Managerial Ethics）指管理领域内所涉及的是非规则和准则。一个组织的管理伦理观通常能较清晰地反映出在该组织文化中所蕴藏的价值观、态度、信念、语言、行为模式等。
影响管理伦理的因素有：个人伦理道德的发展阶段、个人特征、组织结构设计、组织文化及伦理道德问题的强度等
第五章至第七章，计划的类别，答，计划类别包括：按不同分类标准
按时间长短：长期计划、短期计划；按职能空间：业务计划、财务计划、人事计划；按综合性程度：战略性计划、战术性计划；按明确性：具体性计划、指导性计划；按程序化程度：程序性计划、非程序性计划；
战略类别及竞争战略
答：战略类别包括：基本战略（成本领先,特色优势，目标集聚）、一体化战略（前向一体化、后向一体化、横
向一体化）、多元化战略（同心多元化、混合多元化）、加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）、成长战略二（战略联盟、虚拟运作、出售核心产品）、防御战略（收缩战略、剥离战略、清算战略）
竞争战略----竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略包括：
1、总成本领先战略（Overall cost leadership）
2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）
3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）； 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
决策的类别，答:决策类别包括：（1）决策影响的时间：采取的短期策略手段:为实现长期战略目标而短决策，全局性的重大决策:企业今后发展方向的长远性,长期决策（2）决策的重要性：执行性决策，业务决策，具体决策:战略决策执行过程中的战术决策，产品更新等重大的决策:,方针确定目标战略决策（3）决策主体：单个人作出的决策个人决策，多个人一起作出的决策集体决策（4）决策起点：方式的重新调整在初始决策的基础上对组织活动的方向、内容非零起点决策跟踪决策，初次决策从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的零起点决策初始决策，初始决策是基于环境的认识；跟踪决策是基于环境的变化（5）程序化决策和非程序化决策，程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。（6）确定型决策、风险型决策和不确定型决策
确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案结果的比较。
风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，只能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。
不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。
第八章至第十章，组织设计的原理
答：1．组织设计的原则
（1）目标原则（2）统一命令统一指挥原则（3）责权利对等原则（4）明确分工与协调原则（5）精简有效原则
（6）弹性原则
2．组织设计的影响因素：（1）环境的影响——环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。（2）战略的影响——战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法，组织结构应因战略而异。（3）技术的影响——技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，而不同的组织性质决定用不同的技术，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。（4）组织规模与生命周期的影响——首先，组织规模是影响组织结构组成重要的因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高。其次，组织的演化呈现明显的生命周期特征。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：创业——集合——规范化——精细。
几种基本结构的优缺点
答：1．直线制组织结构——组织中只有一套纵向的行政指挥系统。优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低；缺点：没有专业管理分
工，对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。
2．职能制——职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效；缺点：破坏了命令统一的原则。
3．直线职能制（U型组织结构）——在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统；优点：综合了直线制和职能制的优点；缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性。适应对象：中型企业
4．事业部制（M型组织结构）——斯隆模型——事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业
5．矩阵制（目标——规划结构）——在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织
有机型组织与机械型组织
答：机械型组织：也称官僚行政组织，是传统组织设计原理的产物。职能型组织结构、事业部组织结构属于机械型组织结构；有机型组织：是松散、灵活、具有高度适应性的组织。直线结构、矩阵结构、网络结构及任务小组属于有机型组织结构。
变革的内容
答：1．内容：人员变革、结构变革、技术与任务的变革；2．程序：（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革结果，及时进行反馈
企业再造
答：企业再造也叫做企业流程再造，或直接简称再造，按照企业再造概念的创造者米切尔?汉默和詹姆斯?钱皮所下的定义：再造，就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃；在此基础上他们又做了更精确的表述：再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。
企业的流程，从总的反面说，就是企业完成其业务获得利润的过程；企业流程的再造，就是对这一流程进行重新设计塑造。企业再造的动机无外乎两条：一是克服企业面临的现实的和潜在的危机；二是抓住未来的机遇。所以，企业再造的第一步骤就应该是在企业中制造危机感，在高级管理人员中形成再造紧迫感。进一步，这种紧迫感应该从高层扩散到整个企业。再造领导人有两个任务：制定企业再造的远景规划和组建再造团队（小组）。在再造领导人要进一步营建再造气氛，再造小组根据制定还的再造远景规划对企业现有的流程做分析，寻找流程的主要缺陷，重新设计流程，并经过反复的“修改—实验—修改”过程，新的流程最终会达到比较令人满意的程度。这时可以进入企业再造流程的下一步骤——新流程的实际实施步骤。
这个流程的最后是新的企业再造运动，这正是再造的特性，改革是一个没有尽头的努力过程，无论一次改革的成效多么巨大，如果其影响仅仅是一次改革，那它就算不上企业再造，真正的再造是使企业从此具有不断自我改革的能力和动力。所以，企业再造流程没有尾声，只有再造运动的又一个新阶段的来临，于是，周而复始，企业才能在不断变化的世界中永远生存下去。一个已经是以流程为中心的新型企业才能真正变成一个学习型组织
人力资源管理的基础
答：人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标
根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应
2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标 现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：
1．制订人力资源计划2．人力资源成本会计工作3．岗位分析和工作设计4．人力资源的招聘与选拔5．雇佣管理与劳资关系6．入厂教育、培训和发展7．工作绩效考核8．帮助员工的职业生涯发展9．员工工资报酬与福利保障设计10．保管员工档案
第十一章至第十三章，领导方式理论、现代领导情景理论
答：领导方式理论：按理论的时间和逻辑顺序，现有的领导理论可以分为三大类：（1）特性理论（传统的特性理论和现代特性格理论）——特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研究的目的是通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据；（2）行为理论——领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础，领导者个人的特性难以说明与领导有效性之间的联系，所以后来许多学者在研究领导艺术时，从研究领导者的内在特征转移到外在行为上，即对领导者的各种领导行为进行研究，以找出何种领导行为、领导方式最为有效，这就是领导者的行为理论；（3）权变（情境）理论——权变理论是在考察领导者的特性、行为之后，进一步增加一个环境因素，认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，强调领导的有效性取决于领导者特性、被领导者特性及二者所处的特定环境三个因素的相互作用。目前国外有两大流派：一派认为领导者的个性特征是稳定的，要提高效率，必须探索领导者个性特征与情景特征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环境中。另一派认为领导者的领导作风和领导行为可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个性特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当的领导方式。菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。
激励原理，答：所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察的外部状态。但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，可以通过人的行为表现及效果来对激励的程度加以推断和测定。
为了取得良好的激励效果，激励必须遵循以下几个原则：
1．物质利益原则。马克思主义认为，人具有自然属性，是自然界的产物，又主宰自然界，人的需求是以物质需求为基础的。激励应给予激励对象合理的物质报酬。2．公平原则。公平原则要求组织在实施激励时，首先应做到组织内部公平，即个人的所得与付出相匹配，与组织内其他成员比较相协调；同时，组织还尽可能从更广泛的领域和范围，追求激励中的社会公平。3．差异化原则。激励中的公平性并非要求对所有的激励对象一视同仁，而是针对具体的人和事，按贡献大小，重要性强弱和其他因素的综合标准，共同决定实施何种激励方案，体现出因人、因事而异的多样性和灵活性。4．经济性原则。是指实施有效的激励，要将激励的成本和有可能取得激励收效结合起来，要有利于成本节约、组织效能和活动效率的提高。
内容型及过程型激励理论的基本内容
答：
（一）内容型激励理论
1．需要层次理论，由美国心理学家马斯洛1954年提出。
主要理论要点：（1）人的需要是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。（2）需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。（3）人的激励状态取决于其主导需要是否满足。（主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。（4）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。
（二）过程型激励理论：
1．期望理论：由美国心理学家伏隆1964年提出。基本观点：人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这人目标；2．公平理论：由美国心理学家、管理学家亚当斯20世纪60年代提出。主要理论观点：人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报
酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于拥有公平感的心理状态。3．波特——劳勒模式：由美国管理学家波特和劳勒同时提出（1968年）理论要点：（1）个人努力的程度取决于报酬的价值、人们所理解的胜任工作的能力以及实际得到报酬的可能性。（2）激励分为内激励和外激励两种：内激励因素：劳动报酬、工作条件、企业政策。外激励因素：社会、心理特征、人际关系。
沟通方式非正式沟通与正式沟通
答：沟通是在两个或更多人之间进行的对事实、思想、意见和情感等方面的交流。美国传播学者G.M.戈德哈伯定义：组织沟通是由各种相互依赖关系而结成的网络，是为应付环境的不确定性而创造和交流信息的过程。这里包含了过程、信息、网络、相互依赖和环境五个概念
个人的理解接受能力、态度及沟通关系影响沟通效果，根据具体情况可采取口头沟通、书面沟通或非语言沟通的方式
组织沟通主要分为正式沟通和非正式沟通
－根据正式沟通中信息的流向，可分为自上而下沟通、自下而上沟通和横向沟通
非正式沟通一般有单线式、流言式、偶然式、集束式四种方式
第十四章至第十六章，控制的类型、基本过程
答：1．事前控制、现场控制、事后控制
事前控制——是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。
现场控制——是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
事后控制——是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。
2．集中控制与分散控制
集中控制——对组织的重大项目与事务成立专门的控制机构，进行重点控制。分散控制——对日常的一般性、常规性事务则由各部门、各岗位及全体员工自行控制。
3．战略控制与战术控制
战略控制——即对战略规划的控制。战术控制——即对经营战术活动的控制。管理的投入、管理的过程、管理的产出、事前控制、现场控制、事后控制
4．程序控制与跟踪控制
程序控制——又叫计划控制，是一种将预先编制好的内容和步骤作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的方式。跟踪控制——又叫目标控制，是一种将所要达到的目标作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的管理形式。它具有对环境干扰和受控系统运动变化的主动适应能力。
二控制过程
一般控制的过程都包括三个基本环节的工作：确立标准，衡量成效，纠正偏差。
一．确立标准：标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是进行控制的基础。
确定控制对象、选择控制的重点、制定标准的方法
制定标准的方法有三种：统计分析法、工程测量法、经验估计法
二．衡量成效
找出实际工作与标准之间的偏差信息，根据这种信息来评价实际工作的优劣。衡量成效时应注意的几个问题：通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息管理系统。
三．纠正偏差
即在发现偏差后，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。
应注意的问题：找出偏差产生的主要原因；确定纠正偏差的实施对象；选择恰当的纠偏措施。
创新方式
答：(1)引入一种新品种或提供一种产品的新的质量；（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新市场；（4）获得一种原料或半成品的新供给来源；（5）实行一种新的组织形式，如建立一种垄断地位或打破一种垄断地位。
企业家特征
答：
1、坚定的信念，钢铁般的意志
2、始终梦想成就自己的庞大企业王国。
3、一直都希望成就自己的企业，为了这一天，你花上十年、二十年，埋头苦干、积累经验、学习知识、操练本领、磨砺心志。
4、对钱没有兴趣，这一点正是企业家和商人的区别。
5、是穷人，而不是富人。
6、责任永远是第一位的。
7、胆大而心细。既有宏图远略、伟大抱负，又思维缜密、谨慎行事，永远追求达到最完美，不放过任何瑕疵，永远不会急功冒进，平衡而稳定的心态是取得非凡成就的特有心理素质，心中气吞山河的那种底气将至关重要。
学习型组织
答：
二、学习型组织的内涵(1)学习型组织基础——团结、协调及和谐。(2)学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。(3)学习型组织精神——学习、思考和创新。（4）学习型组织的关键特征——系统思考。（5）组织学习的基础——团队学习。
三、学习型组织应包括五项要素
1、建立共同愿景
2、团队学
3、改变心智模式
4、自我超越
5、系统思考
四、学习型组织的特点
学习型组织具有如下九大特点： 1．组织成员拥有一个共同的愿景２．组织由多个创造性个体组成３．善于不断学习4.兼学别样 5．扁平式结构 6.无边界行为 7．自主管理8．员工家庭与事业平衡9．领导者的新角色
学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。
创建学习型组织意义在于：第一，它解决了传统企业组织的缺陷。第二，学习型组织为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段。第三，学习型组织理论解决了企业生命活力问题。第四，学习型组织提升了企业的核心竞争力。
全面质量管理的内容
全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。
（1）设计过程质量管理的内容。产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序，等等。
（2）制造过程的质量管理的内容。制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点，等等。
（3）辅助过程质量管理的内容。辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。它主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。另一方面，企业物资采购的质量管理也将日益显得重要。
（4）使用过程质量管理的内容。使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。
25.什么是管理：是通过协调其他人的工作有效率和有效果的实现组织目标的过程。26.管理的本质是协调（也是基本内容和核心），组织内部各种资源之间的协调，组织与外部环境的协调。27.......
第一章组织的定义一般认为，组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。是对人员的精心安排，以实现某些特定的目的。包含三个方面：1、由一定数量的人员构成的；2、有既定的目标追求......
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