构建学习型组织的要点_如何构建学习型组织
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构建学习型组织的要点
刘昀
(北京交通大学经济管理学院，北京 100044)
摘要：学习型组织是当代管理中组织建设力求达到的一种组织形式。这种形式在信息化社会和知识经济时代的今天，对于企业的可持续发展具有相当重要的作用。笔者在本文中根据彼得·圣吉的学习型组织和实践提出了建立学习型组织的几个关键要点。
关键词：组织结构；共同远景；领导；沟通；竞争；合作
中图分类号：C936文献标识码：A文章编号：1811-8755(2004)0780
人类文明已发展到了一个新的转折点，学习从来没有像现在这样成为一个人最根本的生存能力。学习是每一人乃至整个社会富裕之门的钥匙。面对知识经济的挑战和科学技术的进步，新一轮的学习革命正在来临。美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉于1990年提出了学习型组织的概念。他认为，学习型组织就本质而言就是一个具有持久创新能力去创造未来的组织。它就像具有生命的有机体一样，在内部建立起完善的“自学习机制”，将成员与工作持续地结合起来，是组织在个人、工作团体以及整个系统三个层次上得到共同发展，形成“学习——持续改进——建立竞争优势”这一良性循环。笔者认为学习型组织不仅是一种新型的学习方式，更是一种新型的组织方式，因此这种组织存在如下几个要点： ★ 组织结构构成 从管理组织结构的层次的分类上，学习型组织更侧重于扁平化的管理，即尽量减少在决策层与操作层之间的中间管理层。信息技术的迅猛发展是社会各层面的活动量显著增加，知识流大大加速。时间的压力要求组织做出的快速反应和决策以保持企业的竞争力。传统的多层等级制严重的阻碍了这种反应和决策。正是计算机及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、简洁，原有组织内大量中间层面得以删除，管理层次减少有助于增强企业组织的反应能力。适应知识经济的要求而建立的学习型组织，要突出对信息反应迅速的特点，不断提高组织的学习力及持续发展能力，因此扁平化管理是学习型组织的最为有效的组织结构。★ 共同远景 一个组织必须有一个目标，但学习型组织不仅要有目标，而且要有一个共同愿景。共同愿景不是简单的目标，也不是远景规划，更不是工作任务。它是指能鼓舞员工的愿望和远景，主要包括三个要素，即共同的目标、价值观和使命感。共同愿景对学习型组织相当重要，因为它为学习提供了焦点和能量。在缺乏共同愿景的前提下，学习充其量只能是“适应性学习”，而组织的任务就是将个人愿景整合为共同愿景。建立共同愿景，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，然后通过互动实现我愿中有你、你愿中有我，在此基础上融入企业理念，创建共同愿景。只有当人们致力于实现共同的愿望时，才会产生创造性的学习。IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”，福特汽车公司以“提供大众公共运输”，苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”。这些组织都在设法以共同愿景把员工凝聚在一起。是否是真正的共同愿景，关
键是不是大家所中心渴望的“未来景象”。也就是说是大家的愿望，而不是管理当局强加的，更不是宣传部门的标语口号。真正符合个人的愿望，才能产生激励效果。★ 领导 圣吉认为：“领导对学习负责。”领导是一个组织的核心，在组织的发展过程中，领导者决定着组织变化的发展方向，对组织的发展负责，引导企业的学习，因此领导者是推动组织学习的中坚力量。所以对于学习型组织的领导应具备核心领导能力，能够营造良好的沟通环境。在许多学习型组织中高
层主要领导是学习的支持者，他们把创造不断学习的机会，促进探讨和对话，鼓励共同学习和团队学习，建立学习及学习共享系统等当成自己的任务。学习型组织中的领导对组织的发展起到了至关重要的作用，他们的言行直接影响组织的发展方向。因此组织学习的倡导者圣吉认为，领导者不仅要学会管理学习的技巧，也要使自己扮演成学习的设计师、仆人和教练。作为设计师，领导者要通过战略策划工作来对组织的资源要素进行整合，不仅设计出组织的结构和组织政策、策略，更重要的是规划组织发展的基本理念，设计学习的过程；作为仆人，领导者在促进组织学习中，对人与人之间相互信任具有责任。他们的仆人角色主要表现在对现实愿景的使命感，能够自觉地接受愿景的召唤，并
带领员工朝着组织的目标愿景而不断努力。那些全心全意献身于组织工作的人，才能促进学习型组织的建立和发展，并最终促进组织的发展和成功；作为教练，领导者的首要任务是了解真实情况，协助员工对真实情况进行正确、深刻地分析与把握，提高他们对组织系统地了解能力，促进每个员工培养不断学习的观念。通过保持整个组织学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。在学习型组织中，我们可以将不同职位的领导者分为三个层次： 上层领导者——在推进组织学习时，最上层领导是杰出的战略者和策划者。上层领导能够承担有
意义的组织实践的责任、并为能够导致组织绩效的往往也是源于这样的思想交流碰撞出来的“火花”。提高负责。他们必须把愿景和现实联系起来，自己这也是学习型组织所要达到的创造性学习。身体力行成为学习的榜样，为组织学习的硬件建设★ 在竞争中求合作
提供投资。竞争与合作是矛盾的两个方面，按照对立统一
基层领导者——为上层领导者提供支持，他们的规律，它们既相互排斥又相互依存。
很重要，因为基层领导者对组织学习的新思想进行竞争的规律在自然界、生物界和人类社会中普检验。遍地存在，特别是在市场经济条件下，竞争机制的组织内部关系的网络领导——是组织变革真作用被提到前所未有的高度。在企业组织中，必须正感兴趣的人，他们是组织中非权力型的领导者，引进竞争机制。竞争产生活力和压力，与个人切身他们能有效的传播新思想和支持改革实践，他们可利益相关联的竞争激励人才的上进心与好胜心，激能是企业内顾问、培训部门有影响力的员工，也可发人才的智力与才能，从而取得更大的工作绩效。能是思维活跃、学习力较强的生产管理者、销售人竞争和优胜劣汰的法则，对任何人都会形成威胁，员等。他们可以帮助正式领导了解组织中员工学习带来压力，促使每个人努力工作，避免处于落后的的真实想法。有可能遭受淘汰的境地。
★ 激励良好的沟通环境 竞争本质上是一种利益的竞争。马克思说:“人建立良好的沟通环境是学习型组织的正常运们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”恩转的最佳途径。格斯说:“竞争建立在利益关系之上”。所以，竞争
在完全的工作环境中，人们的意识形态是不能是一把双刃剑，它既能燃起人的斗志和激情，激发脱离这种特定的环境的，所以人与人之间的关系就人的工作活力，又可能加剧人和人之间的矛盾，妨被固守在严肃而彼此隔离的状态中，这是不利于组碍合作，分散力量，甚至互相倾轧，增加内耗。但织的成长的，彼此也不能达到最佳的默契不利于提社会化生产建立在分工协作的基础上，组织内部的高工作效率。分工以密切的协作和良好的合作为前提，没有合因此可以运用“破冰法”，即通过一些大家共作，组织群体的力量分散且互相抵消，分工的好处同参与的趣味活动，比如歌唱大赛，篮球赛等等各将化为乌有。在一个组织中员工的专业、学历、知种形式的活动，来作为构建良好沟通环境的开始。识、能力、经验互补，各有所长，如果团结合作，这种方式的优点在于能够用非工作行为打破员工就能取长补短，发挥整体优势，产生1+1>2的倍增的思想顾虑和防备心理，创造一种便于交谈的氛效应。
围，引导他们进入到彼此信任融洽的自由交谈的情要正确处理组织内部竞争和合作的关系，提倡境中来，不仅展现了个人才智也会加强员工间的合和实行有序竞争和适度竞争，防止无序竞争和过度作精神。这种方法的关键在于“破冰”资源的精心竞争，以维护必要的合作关系。竞争对手既可以激设计和“破冰”活动的精心组织，要做到即使活动发组织内部员工的斗志，同时也可以成为他们相互体现出趣味性便于参与性，又不能有任何压力，不学习的对象。
能使员工处于尴尬的境地，更不能低级趣味或过于学习型组织强调的是整体的最优和长远发展儿童化。在工作之外的活动，让组织间的个人形成及个体在组织中的成长。在组织中成员间的相互竞彼此了解易于沟通的交流环境，让彼此间的学习更争促进个人成长，但同时需要相互间的合作，相互为融洽和谐。间的学习、交流，有效利用组织内部的资源减少内
你有一个苹果我有一个苹果，相互交换还是各耗。因此在“竞争中求合作”是在学习型组织中所自有一个苹果，但你有一种思想我有一种思想，相必须学会的。
互交换后各自就会拥有两个思想。把思想换成知在一个成长的集体中，以上的要点是集体成败识，就是一种学习的过程。每个人都对事物有不同的关键，所以无论是学生团体还是工作团队，都要的认识和理解，吸取别人的，发展自己的，有时会从上述要点出发来建立、管理和发展集体。产生意想不到的效果，一个新的思想或实物的产生
作者简介：
刘昀，北京交通大学经济管理学院03级硕士研究生。
(收稿日期：2004-10-22)
