第七章组织职能_第6章组织职能

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第七章组织职能

教学目的：明确教学要求：弄清组织工作的内容、组织结构设计的程序、了解和熟悉组织结构的主要形式。

教学重、难点：组织设计及组织变革。

教学内容： 组织概述、组织设计、组织变革等。

本章学习要点：

1．组织工作的内容

2．组织结构设计的程序

3．如何进行部门划分？

4．如何确定管理幅度？

5．认识组织结构的主要形式。

6．非正式组织在组织管理中的作用

7．理解集权与分权的相互关系。

8．正确处理直线职权和参谋职权的关系

第一节组织概述

一、组织的含义

作为实体本身的组织，是人们为了实现某一共同目标，经过分工和合作，建立起不同层次的责任和职权制度后而构成的人的集合。它一般泛指各种各样的社会组织和企事业组织。组织必须具备以下要素：

1．组织必须具有共同的目标。

2．必须有分工与协作。

3．要有不同层次的权力与责任制度。

4．激发员工自愿效力。理想的组织内部关系，在于使成员自愿为组织贡献力量。

二、组织的功能

1．组织的凝聚功能。

2．组织的协调功能。

3．组织的制约功能。

4．组织的激励功能。

三、组织工作

1．组织工作的定义

组织工作作为一项重要的管理职能，是指通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效的协调工作的过程。

2．组织工作的内容和任务

（1）组织设计。

（2）组织联系。

（3）组织运行。

（4）组织变革。

第二节组织设计

一、组织设计的任务

组织设计的任务是要绘制组织结构系统图和编制职位说明书。

组织结构系统图简称组织结构图，是描述组织的所有部门以及部门之间关系的框图。职位说明书是描述组织中某一具体职位的书面说明。

二、组织设计的原则

1．目标可行原则

2．有效性原则

3．管理幅度原则。管理幅度是指一名领导者能够直接而有效地指挥下级的人数。管理幅度以多大为宜，在很大程度上制约着组织层次的多少，并与组织层次成反比。

4．统一指挥原则

5．权责对等原则

6．协调原则

7．双向沟通原则

三、组织设计的程序

1．确定组织目标。

2．确定业务内容。

3．部门化和层次化。

4．配备职务人员。

5．确定职责和职权。

6．联成一体。

四、组织设计的内容

1．部门划分

（1）职能部门化。是按工作内容的相同或类似性进行归类。这是应用最为普遍的部门划分方法。

（2）工艺部门化。是以工作程序为基础组合各项活动，划分部门的一种方法。

（3）产品部门化。产品部门化是把某种产品的设计、制造、销售管理工作划归在一个部门负责，该各部门对其拥有一定的职权。

（4）区域部门化。这是按地理区域划分部门的方法。

（5）顾客部门化。这是以顾客或顾客群为基础来划分部门的方法。

2．管理层次划分

管理层次划分即根据管理幅度的限制，确定组织纵向层次的设置，使得组织最高管理者可以通过职权等级链的来控制和协调组织活动。

要有一个适当的管理幅度，主要取决于以下几个因素。

（1）管理者的能力。

（2）下属的成熟程度。

（3）工作的标准化程度。

（4）授权程度。

（5）工作条件。

（6）工作环境。

五、组织结构

1、影响组织结构的因素

就企业来说，影响组织结构形式的主要因素有：①行业特点；②生产规模；③生产技术的复杂程度和专业化水平；④市场需求的变化；⑤企业的地理分析；⑥企业的管理水平。

2、组织结构的体系

设计科学合理的组织结构，其目的是建立一个现代化的组织系统，即结构体系。包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。

3、组织结构的主要形式

（1）．直线制

直线制是一种最早期也是最简单的组织结构形式。其结构图如图6—1所示。这种组织结构的优点与不足。它适用于规模较小、生产技术比较简单的企业。

（2）．职能制

职能制组织结构，在组织内各级管理部门除直线主管外，还建立了相应的职能机构。其组织结构如图6—2所示。

这种结构的优点与不足。它在理论上具有一定的指导意义，但在管理实践中并未得到广泛的推广应用。

（3）．直线一职能制

这种组织结构形式实际是直线制和职能制的有机结合，是当前国内各类组织中最常采用的一种结构形式。其组织结构如图6—3所示。

这种结构形式的优点与不足。

（4）．事业部制

事业部制是一种“集中政策、分散经营”的形式，是一种高度集权下的分权管理体制，其结构如图 图6—4 所示：

这种结构的优点与不足。它一般适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。

（5）．矩阵制

矩阵制又称为目标规划制。这种类型的组织结构实际上是在直线职能制的垂直机构的基础上，再增加一种横向的领导机构所组成的。该结构形式如图6—5 所示。

矩阵制组织结构的优点与不足。它非常适用于横向协作和攻关项目，可用来完成涉及面较广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

（6）．委员会制

委员会是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。委员会对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。

委员会的优点与不足。

本章学习要点

1．为何要进行组织变革？

2．组织变革的动因有哪些?

3．组织变革一般采取哪些方式?

4．组织发展的趋势主要表现在哪些方面?

5．组织变革的步骤是什么?

6．组织变革会遇到哪些障碍因素？如何才能克服？

第三节组织变革

一、组织变革的性质

1．组织变革的概念

组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。

2．组织变革与组织发展的关系

组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。组织发展是目的，组织变革是手段。组织发展的目的要通过组织变革来实现。

3．组织变革与稳定的关系

组织变革的关键是实现既达到组织发展的目标又不干扰正常的组织运行。实现组织变革的计划程度越高，则变革的不确定性与不稳定性也就越低。

4．组织变革的目标

（1）使组织更具环境适应性。

（2）使管理者更具环境适应性。

（3）使员工更具环境适应性。

二、组织生命周期理论

1．组织成长过程的五个阶段

（1）组织创立阶段。（2）组织聚合阶段。

（3）组织规范化阶段。（4）组织成熟阶段。

（5）组织成熟后阶段。

2．组织成长过程的危机

（1）成长危机。（2）自主性危机。

（3）控制性危机。（4）硬化危机。

三、组织变革的动因

1．组织变革的外部动因

（1）科学技术进步的影响。

（2）宏观社会经济环境变化的影响。

（3）环境资源变化的影响。

（4）竞争观念和市场变化的影响。

（5）国际环境变化和突发性事件的影响。

2． 组织变革的内部动因

（1）组织规模变化的要求。

（2）组织本身任务或性质变化的要求。

（3）技术条件变化的要求。

（4）克服组织低效率的要求。

（5）保障信息畅通和快速反应的要求。

（6）提高整体管理水平的要求。

（7）组织成员自身因素变化的要求。

四、组织变革的方式和内容

1、组织变革的方式

（1）．按照工作对象的不同，组织变革可以通过三个主要方式进行，即以机构设置为中心进行变革、以任务和职能为中心进行变革、以人员为中心进行变革。

（2）．按照变革的程度与速度不同，组织工作变革可分为激进式变革、渐进式变革和统发展式变革。

（3）．按时变革的侧重点不同，组织工作变革可分为战略性变革、结构性变革和流程性变革

2、组织变革的内容

（1）．扁平化组

组织结构的扁平化是指组织通过精简管理层次、增加授权、扩大管理跨度等措施减少组织层次的过程。其目的是提高组织的运作效率，增加组织的灵活性与适应性。

（2）．柔性化组织

组织的柔性化，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。

（3）．虚拟企业

虚拟企业是在经济全球化、信息化、知识化的形势下演变而来的—种动态网络联盟企业。虚拟组织的灵活性和优势互补使之具有高出—般组织的效益，但其松散性、临时性使得组织处于不稳定的运行状态，有较高的风险。

（4）．激励型组织

激励型组织结构创新的方向主要有：（1）分享制。（2）人本化。(3)团队。

五、组织变革的步骤

1、确定变革问题

2、诊断组织状态

3、选择变革重点

4、分析限制因素

5、制定变革方案

6、全面实施变革

7、评估和信息反馈

六、组织变革的阻力及其克服

1、组织变革的阻力因素

1．个人阻力。(1)个人惯性。(2)安全心理。(3)经济利益。

2．群体阻力。

群体阻力是一种社会性的阻力。组织变革的群体阻力主要来自非正式组织。社会阻力有时也来自社会相关团体和利益相关者，如政府主管理部门、投资者等。

3．组织阻力。

组织阻力主要来自组织内部的组织结构、群体的惯性、原有权力关系的势力、专业知识更新的压力、人际关系的影响等。

7.4.2组织变革阻力的克服

克服阻力的一般途径有：

1．增加透明度，达成共识。

2．相互尊重，增进信任。

3．加强培训，提高适应性。

4．启用人才，排除阻力。

5．注意策略，相机而动。

本章小结

1．组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。组织变革是手段，组织发展是目的。

2．像任何机体一样，组织也有其生命周期。一个组织的成长过程分为五个阶段，即创立

阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段、成熟后阶段。每一个阶段后期都将会面临某种危机和管理问题，均需组织变革或采取, 一定的管理策略化解这些危机，才能达到组织不断成长的目的。

3．组织变革与发展受内外因素的影响，内因是变革的动力，外因是变革的条件。

4．组织应视其具体情况来选择变革方式和内容。按照工作对象的不同主要分为以机构设置为中心的变革、以任务和职能为中心的变革和以人为中心的变革；按照变革的程度与速度不同可分为激进式变革、渐进式变革 和系统发展式变革；按变革的侧重点不同可分为战略性变革、结构性变革 和流程性变革。

5，随着经济全球化、科技进步和信息技术的飞速发展，当今组织呈现出扁平化、柔性化、团队化、人本化、学习型组织等新的发展 趋势。

6，组织变革过程是一个周而复始、不断循环的过程。也是破除变革阻力、化阻力为 动力的过程。