5S具体实施_5s执行技巧
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5S具体实施
根据日本劳动安全协会在1950年推行的口号是：安全始于整理、整顿，而终于整理、整顿。可见日本早期只推行5S中的整理、整顿，目的在于确保安全的作业空间，后因生产管理需求和水准的提高，另增清扫、清洁、习惯，而成为现在的5S，着眼点不限于安全，扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。日本企业成功的秘诀和人民生活高水平的真谛，在于持续不断地、有系统的全面推行生产和经营管理5S运动。
所以推行5S的时候，不可操之过急，也不要期望一次见效；它不可能在短期内获利，而是长期投资；没有捷径，只有脚踏实地去做。现代化企业成功的经营告诉我们：一个组织要发展，设备一定要精密、产品要优良，而5S就更加重要。因为脏乱的工作场所，非但时间成本太高，人员安全没保障、士气低落，更重要的是不能制造出优良的产品，尤其是客户下大笔订单前，一定要求到生产现场参观。如果未彻底推行5S，则经常临时抱佛脚来整理，即费时又耗人力。反之实施5S的组织或办公室，则一定到处窗明几亮，物品放置井然有序，标识、看板、通道畅通无阻，因此可以提高组织的形象，获得客户的信赖，成为组织无形的宝贵资财。现今人们生活水平提高，教育水准层次高，追求美好的生活品质观念，充满新的价值观。组织环境品质的好坏也成为新一代年轻人选择工作的条件之一。因此，塑造组织明朗的工作场所，成为追求人力资源成功的对策之一。
二 为什么要推行5S？
根据日本企业经济成长的经验，大多数的组织近年来深深体会到组织升级的必要性。于是经常举办产业研讨会、产业考察团或建立品质活动月、品质激励奖等等，不外乎也是期望本组织能朝着高品质的目标推进。
在此，我们可以提出充分的证明，推行5S运动也能为组织带来许多效用，请看为什么要推行5S的最大理由。
1.5S是无声但最有魄力的推销员；因为可以从客户得到整洁工厂美誉的赞扬，获得产品品质的信赖；
2.5S管理法则，能吸引许多人来参观工厂，借此提高组织的形象；
3.整洁的工厂，将能吸引客户订单的意愿；
4.在整洁的工作场所中上班的员工，都有被肯定、被赞扬的荣誉，进而促进组织团队精神力量的提高，生产力也会提高；
5.5S的工作场所是节约的场所，因为5S的理论是从零基管理出发的，借以降低成本，减少浪费，减少库存；
6.推展5S后，跟随减少浪费而来的是生产时间的节约，当然交货延迟的现象也就自动消失了；
7.建立5S的组织是明亮的、视野良好的工作场所，走道、堆积区域都标示明显，不会违反通道原则。工作服及安全防护用具保持整齐，员工有安全、舒畅的工作环境；
8.5S也是建立标准化的推动者，透过习惯的纪律要求，每位员工正确地执行任务，并且任何一个员工到任一个工作场所也能立即展开作业，随时向品质零缺点目标迈进；
9.不管任何行业展开5S管理法则推行，都会创造出令人满意的工作场所；也能带动全组织进行改善的气氛；员工认为自己有示范作用，将更有改善的意愿，达到全员参与工作的干劲；
10.实施5S活动，亦能培养一批有企划、能力，以及自主管理的干部和员工，如上所述，实施5S的优点如此之多，当然是必须进行5S的理由。
三 5S改善对象及目标
实 施 项 目：改 善 对 象，目标 整 理： 空 间，清爽的工作环境 整 顿： 时 间，一目了然的工作场所 清 扫： 设 备，高效率、高品质的工作场所 清 洁： 乱 源，卫生、明朗的工作场所 习 惯： 纪 律，全员参与、自觉行动的习惯
四 整理、整顿的精神及重要性
4.1前言
组织是人、事、物的结合体，既然是结合体，就表示彼此之间有交集的存在，也有空集合的存在。交集表示彼此之间有挂钩，有挂钩表示有关心，然而这种关心，往往会出于本位，而产生重复；而空集合，则易产生一种三不管的地带。既有三不管又有重复，一般组织在管理上，自然会有很多不合理的存在，这种不合理，就是我们要清除的现象，也就是组织要实施整理、整顿的方向。
4.2推动整理、整顿的动机?——“质量、成本、人性”的追求 4.2.1整理、整顿是现代化工厂管理的起步 L国际化、自由化、趋势的事实； l组织面对种种冲击以及客观环境的需要，经营管理者已了解到一个事实------追求机会利润的时代已经逐渐远去； l企业自强之道唯有加强“管理”。除非组织有合理化的“管理”，否则只有步上被淘汰这条道路； l“管理”的内容包罗万象，行动方案更是数以千计，招式之多令人眼花缭乱无所适从，究竟应从何处下手较易得到事半功倍的效果； l最简单、最有效也是最容易，但为一般组织所疏忽的就是管理的起步。4.2.2整理、整顿是组织舒适化的捷径 l人性管理的追求； l塑造“质感”的工作气氛。4.2.3整理、整顿与组织形象 l一般被认为高水准的组织必定是重视整齐清洁，观瞻良好的组织； l整理、整顿、清扫彻底实行才能使组织具有宽敞而明亮的空间； l顾客对于明净亮丽的组织寄以无限的信赖； l工作环境的良好将是求职者无比的向往，人才将以能为高水准的组织服务为荣； l总之，整理、整顿、清扫是成为高水准、高效率的开端及重要手段。4.2.4忽视整理、整顿是低效率的代名词 浪费的温床 ü整理、整顿、清洁杂乱的组织，很多浪费的地方不易被发现，隐藏的损失不易被察觉，造成很多浪费的温床； ü就好像在不知不觉中一捆一捆的钞票不翼而飞。事故灾害等安全上的罪魁祸首 ü工作伤害肇因以工作环境及个人的工作习惯为主； ü工作灾害如火灾，起因于工作环境的未合理整备。低效率的象征 ü忽视整理、整顿员工从事过多的搬运，寻找重复的动作，大大降低生产效率；
ü在零乱不堪、布满灰尘的组织不可能生产出好的质量。
4.2.5追求组织管理的综合效果——提高士气；质量稳定；设备维护；提高安全性；提高效率。
4.3整理整顿的意义
4.3.1定义
所谓的整理，就是把不必要的东西处理掉，也就是将有用的东西和没有用的东西，明
显的分开，同时可将没有用的东西尽快的处理或废弃。换句话说，整理的目的，就是在排除管理上的浪费，像资源利用的浪费；空间闲置的浪费；容器利用的浪费；货架空置的浪费；在制品、原材料、次品过多的浪费等。
整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。整顿的目的也就是替物品找到一个固定的家，待需要的时候，能随心所欲的取用，而这一个家是符合安全、质量、效率等要求。
4.3.2同义活动
5S+1+1+1
ü整理（Seiri）区分要与不要的东西，不要的丢弃；
ü整顿（Seiton）需要时立即可使用的状态；
ü清扫（Seiso）消除灰尘、杂乱、果物等保持清洁；
ü清洁（Seiketsu）保持卫生、美观、无公害的状态；
ü修身（Shitsuke）有礼貌、有教养、遵守规律、规则；
ü习惯化（Shukanka）落实良好习惯；
ü认真努力（Shitsukary）全心全力做完美；
ü死为止（Shinumade）终身永恒持续。
六整
ü整理----物品、机器、容器、工具量具及通道的整理；
ü整顿----定点、定位、定容、定人、定物；
ü整洁----环境、物品、机器、工具的清洁；
ü整仪----服装仪容（制服、名牌、头发„）；
ü整军----工作精神效率、操作方法； ü整员----出勤率、出席率、上下班安全。
4.4整理、整顿的重要性
成为高水准组织的第一步---成为“浪费减到最小的组织”的第一步。
是为实现完全生产的必要手段：
整理、整顿、清扫的本身并不是一种目的，而是一种手段，是为实现“完全生产”的必要手段。组织改善的目标就是要向“完全生产”挑战；而整理、整顿、清扫不彻底执行的话，就无法达成“完全生产”的目标，所以整理、整顿、清扫是实现“完全生产”目标的必要手段。
*完全生产的目标 ：（a）零灾害、零事故；（b）零不良、零抱怨；
准备时间不超过十分钟；
推行一人多机（提高生产效率）；
最少的半成品、库存品；
节省资源及能源。
五 5S导入的演变
任何组织导入5S要有先决的认识：
（一）5S活动必须以潜移默化去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；
（二）5S推动跟任何一个管理制度
一样，必须是要符合“国情”的，不能以别人可以容易达成，我们就一样画葫芦的沿用，结果只能是失败，它必须是随时修正，找出最适合自己的方法再实施。
5S是一种长期执行的运动，在以下几种情况下导入，其成功率较高。
1、组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时—— 这种时机要事先规划、教育训练，硬体部分在设计时就应考虑环境容易维护和区域规划，当人员进入时，即能遵守新环境的规则。
2、新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候—— 在一个墨守成规的环境里，忽然要改变一些习惯，必然会引起“守成”员工的对抗，如果不及时导入5S的观念和行动，则达不到引进的目的，所以必须及时导入。
3、新年度开始之际——每年除旧布新、大扫除的时候，全面开展5S活动，顺便宣布新年度的5S运动计划，能够使大部分的员工所接受。
六 5S的实施技巧
1、突出重点、各个击破------推动5S活动是大工程，如决议要推动，却半途而废，或推动不力，往往造成不良的影响，最好先由小单位做试点推行，建立模范的个人或单位后，产生可行的信心，排除不可行的心理。有了成功的小单位，再扩大到各层面去；
2、出巡------于推动前、后、中期等阶段，由企业经营者、部门主管组织不定期的对全厂进行巡视检查，针对现场的问题立即提出待改善的项目；
3、蟑螂搜寻法------蟑螂喜阴暗、潮湿和肮脏，能发现蟑螂出没的地方，就是5S运动的工作对象；
4、公用设施重点法------公共厕所在人们的印象中是脏、恶臭，如果5S推动从厕所开始，重新塑造文明厕所，那么5S就会事半功倍；
5、天空捕蝉------一般人走路不会向上看，形成天花板也是一个死角的现象，应该采取“永久对策”解决空中不文明的现象；
6、地毯搜索------既然向上看是很重要，试试向下看也然成为5S的重点之一。例如：地板清洁度、管线不良、抹布乱放、料桶排放混乱、制品满地等等；
7、扩大空间法------人们都有念旧的情绪，个人抽屉，仓库死角，杂物堆„.等经常保留一些“舍不得丢弃”的东西，就像老太婆长期收敛的瓶瓶罐罐，实在有碍观瞻；
8、下班后检查法------一个推动5S的公司，在下班后，巡视空无一人的车间，此时最能明了推动5S的活动的真正“现实面”了。材料、零件用毕是否归位？工作结束，有没有为明天做准备？
9、老鼠觅食法------如同老鼠的特性，沿着墙角行走找食物往往有意外的收获，我们把堆积的物品移走，或把柜子移动会发现许多“宝物”：灰尘、毛发、杂物等，真是触目惊心，这是根绝脏乱源头的做法；
10、定点摄影法------爱整洁的人都会照镜子来整理自己的仪容。因此“照镜子”是用来明白自己的是非和缺点，利用拍照取代镜子的功能，就是所谓的“定点摄影法”，就是在同一地点利用有时间显示的相机，把改善前和后的情况摄影下来，并展现公布让执行者和大家一起评价，是一个非常实用的做法；
11、分工合作法------5S进行到工厂区域规划后，将责任划分给各部门，再往下进行的是要细分到每一个人，并把部门内的责任区和物品做分配图落实每一个人，标示标准和激励措施，用以全员一起开展5S的活动；
12、看板、目视管理------看板的目的是让任何人看到任何东西、任何文件、在任何地区都能了解应该做什么？如何去做？达到什么要求？而不是狭义的挂个看板而已。例
如：部门人员管理板，清楚地记录人员的去向。看板是典型目视管理。目视管理还有“颜色管理”，例如：让新进的员工戴不同颜色的识别卡，以提示大家照顾新人„等；
13、工具板------根据工具的特点或形状，安置在一块板上容易取用，取走后不止能一目了然、又可随时方便的放回，可大大方便现场人员，节约工作时间提高工作效率；
14、竞赛活动------利用竞赛活动来激励全员的竞争力而发挥创造力，提高团队精神；
15、文艺宣传------海报制作、标语甄选、5S专题晚会、成果演讲会、图片漫画等媒体的宣传，都易于把5S活动开展得生动活跃、鼓动人心，都能取得意想不到的实际效果；
16、制作奖旗------在5S竞赛活动中，用象征荣誉的旗帜供获胜的单位悬挂，以激励和提高活动的竞争气氛；
17、运用《改善单》-------《改善单》在本文中称为《红单》，它是一种起提示作用的表单，要强调表单的“提醒”作用，运用好《红单》，即不能降低《红单》的“法律效力”，同时要努力降低受罚者的反抗心理，使《红单》达到随时使用即时纠正的效果；
18、目标张贴法------为了能随时达到改善目的及克服值星人员的惰性，5S委员会应规定值星人员每周至少要开出多少张《红单》的目标，使活动不会半途而废，且能使5S活动气氛热烈展开和向深度发展；
19、绿化认养法------公司的绿化工作十分重要，不但美化环境，同时给工作者造就一个清心舒适的工作场所，但花木的维护是一项技术性高、需要耐心和精心的事。使用专业人员，固然很好，但多出一项定期开销，成本提高，如采用员工自己认养的办法，除了节约费用外，亦可陶冶认养者的情操，培养工厂也是我们大家的认同气氛；
20、红单连罚------组织普遍存在一个理念原则：“员工工作不好，其责任是主管领导无方”。用单位被贴红单的张数以扣分数转为金钱罚主管来提醒主管人员尽督导的责任，当然每个扣分数的罚金不宜很高，纯为提醒作用及加强主管督导的权力；
21、有奖征答------应用各种员工聚会的场合，采用各种机会抽签的方法，让抽到的员工回答一个已教育过、有标准答案的问题，答错的则以出队大声朗读标准答案2至3遍；答对了，则予以记录和根据场合颁发象征性的奖品。本办法的用意是略施加压力让员工用心了解环境标准书的内容和关心5S活动，当然，答题范围应事先教育和公告；
22、关心我------公司的人员流动和新进人员的加入都会因教育培训来不及而使5S推动品质下降，设计新进人员不同的识别卡；
（一）让工作伙伴知道是“新鲜人”，能够协助其遵守5S规范；
（二）让“新鲜人”明白自己在试用期是学习阶段；可以因不知道、不熟悉而犯错，但是过了试用期则必须遵守规定了；
23、重点推广法------5S活动的持续必须要有耐力，经过一段时间应提出更高的要求，拟定新的目标，应抓住5S推行的主要问题，有的放矢的制定计划和执行；
24、会议记录表------5S的推行委员会是义务的工作，为了肯定参与人员的推动过程成就和推动活动的追踪执行，每次的“会议记录”是绝对重要的。内容应包括有：决议项目、出缺勤记录、执行负责人、检查负责人、完成效果、完成日期、红单记录„.等。更重要的会议表，应记录出席人员的发言，连同会议的决议传达给未出席会议的人员和与之相关的人，必要时，要“放大”公布在“5S活动看板”上；
25、“要”与“不要”的清单------这是用在整理阶段时的表单，将物品依使用频率来清理，经过审查后再进行处理，亦可作为盘点阶段的执行工作；
26、分级领导法------5S推行委员会是活动的领导机构，推行初期，为集中力量推行，应建立公司级的5S推行委员会，随着活动的深入和发展，应建置课级的5S推行委员会在条件允许的情况下，建置组级5S推行委员会，更有利于5S的推行。应明确：下一级5S推行委员会接受上一级5S推行委员会的领导；
27、荣誉委员------5S委员会推动一个阶段后，定会产生许多卸任委员，为了维持观念宣导的实质性，可以授予卸任委员为“5S荣誉委员”，并有权随时随地的稽查环境
和开《红单》提醒各单位或个人改善环境，必要时可给“5S荣誉委员”一点点的压力，如：订出每月应开出《红单》的张数目标和给予适当的岗位津贴；
28、争议处理法------5S活动进入奖惩阶段时，部门或个人为了荣誉，自然不肯屈居人后，对开出的《红单》可能会引起争议，为减少运动的阻力，必须建立行之有效的“争议处理规定”。建立必要的“申诉管道”，各种争议必须按统一的程序和管道得以解决。
七 整理、整顿推动的方法
一、整理活动的基本步骤
1、用品与废品区别将需要品与不需要品加以区分
l需要品（要的物品）
l不需要品（不要的物品）
2、调查需要品的使用频率
l决定需要量
3、需要及不需要品判断的基准
l每周使用1次以上者---置于靠近使用处；
l每月使用1次以上者---置于工作场所附近；
l不清楚或无法判断是否需用者---暂置于仓库。
4、不需要品应舍弃或变卖处理
出自六西格玛品质论坛 http://bbs.6sq.net/,
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