管理学复习_管理学总复习
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第一章
组织的定义
一般认为，组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。是对人员的精心安排，以实现某些特定的目的。包含三个方面：
1、由一定数量的人员构成的；
2、有既定的目标追求（这是组织区别于一般群体的关键）；
3、存在带有权力特征的层级结构。
管理的定义
是一个通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。管理是组织的基本活动，通过管理过程可以达成组织的目标。
效率——以及可能少的投入获得尽可能多的产出。“正确地做事”
效果——所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。“做正确的事”
效率与效果的关系
在成功的组织中高效率和高效果是相铺相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。管理努力实现：低资源浪费（高效率），高目标达成（高效果）。
管理的职能
法国工业家 亨利·法约尔 20世纪20年代提出管理的职能有五种：计划，组织，指挥，协调，控制。后来教科书习惯上将管理划分为四种：计划，组织，领导，控制。
计划——定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
组织——决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务应该怎样分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
领导——指导和激励下属，或者以何种方式处理雇员的行为问题。
控制——监控、比较、纠正以确保事情在按计划进行。
组织的层次
（由低到高）非管理雇员——基层管理者——中层管理者——高层管理者。
基层管理者：最底层的管理人员，管理者非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务，通常称为主管（或区域经理、部门经理、工长）。
中层管理者：管理基层管理者，称为地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部经理。
高层管理者：承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。头衔：执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官、董事会主席。
管理角色
明茨伯格 1974年 将管理者氛围3大类10种角色——人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。
管理技能
罗伯特·卡茨 提出3种基本的管理技能（或者素质）——技术、人际、概念。
技术技能：指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技能。
人际技能：与单独的个人或群体中其他成员和睦相处的能力。
概念技能：管理者对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。
第二章
一、早期管理思想
欧文：开创工厂人事管理之先河。关心工人能够提高工人的工作效率和质量，双赢。
亚当·斯密：分工提高劳动生产率。
巴贝奇：工作方法的研究和改进能够提高生产效率；对报酬制度的研究。
二、古典管理理论
泰罗——科学管理理论
四条管理原则：
1、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法。（实施标准化管理）
2、科学地挑选工人，并进行培训、教育，使之成长。
3、与工人们衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。
4、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种
工作都承揽下来。
实行“差别计件工资制”；实行“职能工长制”。
一般行政管理理论
亨利·法约尔——14条管理原则：工作分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报
酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团队精神。
集中：下级参与决策制定的程度。
秩序：人员和物料应该在恰当的时间处在恰当的位置上。
公平：管理者应当和蔼公平地对待下属。
人员稳定：管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选填补职位的空缺。
韦伯理论——官僚行政组织：一种组织形式，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规
章制度。
官僚行政组织应该具有：劳动分工，工作分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务。
权威等级，按等级组织职位，具有明确的命令链。
正式的甄选，根据技术资格为职位甄选人员。
正式的规则和法规，成文的制度和标准的运作程序。
非个人的，规则和控制的一致应用，而不是因人而异。
职业生涯导向，管理者是职业化的专家，而不是所管理单位的所有者。
三、行为科学理论
人际关系理论——霍桑研究 梅奥（美国）
实验发现：工人是社会人，不是单纯意义上的经济人；企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；
提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求。
梅奥结论：行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。
四、现代管理理论
封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响。
开放系统：动态的与它所处的环境发生相互作用。
第三章
管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。
管理象征论：组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
组织文化：是组织成员共有的价值观、行为准则、做事方式和传统习俗，它影响了组织成员的行为方式。并会影
响他们如何看待、定义、分析和解决问题。
对文化的定义有三个方面含义：
1、文化是一种感知。基于所经历的一切来感受组织文化。
2、文化的共有方
面。个人具有不同背景和等级往往采用相似的术语来描述组织文化。
3、组
织文化是一个描述性术语。不是评价。
组织文化的维度：关注细节，期望雇员表现出精细性、分析和关注细节的程度。
成果导向，管理者关注结果或成果，而不是如何去得这些成果的程度。
团队导向，围绕团队而不是个人来组织工作的程度。
员工导向，管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。
进取性：雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。
稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度。
创新和风险承受力：鼓励雇员创新并承担风险的程度。
具体环境：包括那些对管理者决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
具体环境的构成要素：顾客，代表不确定性。供应商，管理者要尽最大努力来保证输入流的持续稳定。竞争者。
压力集团管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为。
迈克尔·波特——五力模型：现有竞争者；潜在进入者；替代品厂商；供应商；客户。
一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球
条件，以及自然环境。
利益相关者（利益相关群体）：组织内外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。包括：雇员、工会、股东、社区、供应商、顾客、媒体、政府、竞争者、贸易和行业协会、社会和政治活动团体。
25.什么是管理：是通过协调其他人的工作有效率和有效果的实现组织目标的过程。26.管理的本质是协调（也是基本内容和核心），组织内部各种资源之间的协调，组织与外部环境的协调。27.......
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