管理学重点整理_管理学考试重点

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管理学重点整理

管理学整理：

1、泰勒的科学管理理论：管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率的完成既定目标的过程。

2、亨利法约尔的管理五大职能：计划，组织，人事，领导和控制。

3、哈罗德孔茨的管理理论的丛林：实际上是管理者对管理理论认识的不全面。

4、企业外部宏观环境分析：STEEP：社会文化环境，技术环境，经济环境，自然环境和政治法律环境。

5、企业微观环境分析即行业环境分析：常用方法是行业生命周期分析法：投入期，成长期，成熟期，衰退期。

6、波特行业分析的五个因素：买方，卖方，潜在进入者，替代品和现有公司间竞争。

7、计划的涵义：（1）计划是人们确定目标以及达成目标所做的一切安排和谋划；（2）计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动，这需要制定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。

8、计划的类型；使命和终止，目标或目的，战略，政策，程序，规则，规划，预算。

9、计划的八个步骤：寻找机会→ 确定目标或目的→考虑制定计划的前提条件→确定备选方案→根据目标比较备选方案→选择一种方案→制定支持性计划→用预算量化计划。

10、目标管理：（1）、定义：是一种全面的管理系统，这个系统将许多关键的活动连接在了一起，使组织和个人的目标得以高效率地完成。（2）、是彼得德鲁克提出的。（3）、目标制定→目标实施→目标成果评价。（4）、优缺点：优点是：清晰地目标具有激励的作用；根据以结果为导向的计划改进管理；分清组织任务和结构，根据人们承担工作任务的预期结果授权；鼓励员工致力于各自目标和组织目标的完成；建立有效地控制机制，衡量结果，并采取纠正偏差的行动。缺点是：对目标管理的原则阐明不够；没有给目标制定者提供指导或指导不够；制定可考核目标的困难；强调短期目标；缺乏灵活性；其他危险。

11、战略管理是一个过程，它不仅要决定组织的将要采取的战略，还要涉及这一战略的选择过程以及如何加以评价和实施。

战略管理四要素：战略分析，选择，实施，评价。

12、SWOT分析：S：内部优势；W：内部劣势；O:外部机会；T：外部威胁

13、组合矩阵：波士顿咨询矩阵(BCG)

14、战略的层次：公司战略；一般竞争战略；职能战略。

15、不确定性决策：每个方案的执行都可能出现不同的结果，但各种结果的出现概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计做出决策。

16、决策的准则：冒险法，（大中取大准则）保守法，（小中取大准则）折中法，后悔值法，拉普拉斯法。

17、正式组织与非正式组织的区别：是否是正式组建的。

18、组织的层次和管理幅度的关系：幅度宽，组织层次少。

19、创造和创新：前者指的是形成新的想法的能力，后者指想法的应用。

创新家：内部 创业家：外部

20、部门化的含义：在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组，这个过程被称作部门化或组织的划分。

矩阵组织的形式和优缺点：适用的行业：

21、矩阵组织的形式和优缺点：适用的行业：建筑业（如修建一座桥梁）；航天业（如设计和发射气象卫星）；投资银行业（如公司的上市策划）；电子数据处理系统的安装；管理咨询公司。最大的缺点：存在双头管理。

22、战略经营单位的概念：在大公司里建立的独特的微型企业，能确保像独立的营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列。

23、授权与责任的关系：权利应该与责任相适宜，如果权利大于责任，上级独裁，如果权利小于责任，上级好废-0-。

24、直接职权：上级对下级行使直接的管理监督的关系，即一种直线或者梯级的职权关系；参谋职权：属于顾问性质，纯粹参谋身份人员的职能是进行调查、研究、并向直线管理人员提出建议；职能职权：是授予个人或部门的权利，以控制规定的工作进程、做法、方针或其他与别的部门人员承担活动有关的事项。

25、培育适当的组织文化：定义：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。层次：精神文化——组织价值观、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德；制度文化——管理制度、特殊制度、组织风俗；物质文化——组织标志、厂容厂貌、产品特色、组织工艺设备特性、文化体育生活设施。

26、影响人员管理的情境因素：外部因素：包括教育、社会文化、法律政治、经济制约因素或机会等方面；内部因素：包括组织目标、任务、技术、组织结构、企业所聘人员的类型、企业内部对管理人员的供求情况、报酬制度和各式各样的政策等。

27、选拔的定义：选拔是一个从企业内外部选择最适合的现有的和将来职位的人员的过程。

28、管理人员应具有的技能的特点： 1）管理人员应具备的技能：技术的、人员的、认知的、设计的能力；分析问题和解决问题的能力。2）管理人员应具备的个人特点：有管理的愿望；沟通能力和移情作用；正直和诚实；管理人员过去的业绩。

29、彼得原理：管理人员往往被提升到他们不可能胜任的管理层次。

30、定向教育：“定向”就是大学毕业后工作已经确定。

31、按管理人员标准考评：用管理的基本方法和原则作为考评的标准

32、职业生涯战略的前两个和后两个步骤：自我评估；组织与社会环境分析；制定行动方案；评估与反馈。

33、在职培训：（重点2/3/4）1）、有计划地推进：是一种能给管理人员提供清晰了解自己发展途径的方法，管理人员知道他们目前所处的位置，也明白他们将来可能达到的目标。2）、岗位轮换： 目的是拓宽管理人员或继任管理人员在不同的企业职能方面的知识。（方式：非监督性工作；观摩工作；在各种管理培训岗位工作；担任中级助理工作；不固定地轮换到诸如生产、销售和财务等不同部门的不同管理岗位）3）、设立“助理”职位：可以拓宽受训人员的视野，它使受训人员与有经验的管理人员一起工作，而有经验的管理人员可以对受训人员的培养要求给予特别的关注。4）、临时性晋升： “代理”经理系指以此行使缺位管理人员的职责。5）、委员会和基层管理委员会：亦称多层管理，有时用来作为培养管理人员的方法，使受训人员有机会与有经验的管理人员交往。6）、辅导： 必须在相互信赖和信任的气氛进行，目的在于巩固下属的优点，克服其缺点。

34、关于X、Y理论各自持有的观点：X理论的人性假设：（性恶论）

一般来说，人本质上是好逸恶劳的，而且只要他们能够做到，就设法避免工作；由于人的这种厌恶工作的特性，所以对绝大多数的人必须用强迫、控制、指挥并用惩罚和威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标；一般的人情愿受人指挥，希望避免担负责任，相对地缺乏进取心，把安全看得比什么都重要。

Y理论的人性假设：（性善论）

工作中消耗体力和脑力如同游戏和休息一样自然；外力的控制和处罚的威胁都不是促使人们为组织目标做出努力的唯一手段，人们在实现所承诺的目标过程中，将会实施自我指导和自我控制；这种承诺的程度是与他们的成绩相联系的报酬大小成比例的； 在适当的条件下，一般的人不仅学会接受任务，而且也学会主动寻求任务；在解决各种组织问题时，大多数人具有相对高的想象力、机智和创造的能力； 在现代工业生活的条件下，一般的人只是部分地发挥出他们的智能潜力。

35、马斯洛的需要层次理论：

35、奥德弗的E.R.G理论：E：生存需要（exisitence）R：关系需要：（relatedne）G：成长需要（growth）。

36、亚当斯的公平理论：公平理论认为，人们主观地将其付出所得到的相应报酬同别人得到的报酬相比较来评价其报酬是否公平。激励是受这个过程影响的。

37、弗罗姆的期望理论：人们若能相信目标的价值，并认定所做的一切有助于实现这一目标时，他们就会受到激励而努力工作，完成目标。激励力度＝效价×期望值

38、增强工作丰富化的方法：在工作方法、工作程序和工作速度的选择等方面给下属以更大的自由，或让他们自行决定接受还是拒绝某些材料或资料；励下属人员参与管理，鼓励人们之间相互交往；心大胆地任用下属，以增强其责任感；取措施以确保下属能够看到自己为工作和组织作的贡献；好是在基层管理人员得到反馈以前，把工作完成的情况反馈给下属；改善工作环境和工作条件方面，如办公室或厂房、照明和清洁卫生等，要让员工参与并让他们提出自己的意见或建议。

39、基于职权的领导风格：专制的领导者—发号施令，要求他人依从，教条且独断，凭借采用惩罚的能力实施领导； 民主或参与式领导—同下属磋商，并且鼓励下属参与其中；自由放任式领导者—很少运用其权力，在工作中给与下属很大的自主权。

40、管理方格图：

41、四种极端管理风格：贫乏型管理，团队型管理，乡村俱乐部型管理，专制的任务型管理。

42、费德勒的领导权变论：领导权变理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的情景因素和领导者与群体成员之间的交互作用。

43、菲德勒的领导权变论—几个关键性维度

（1）职位权力（领导者拥有的权力变量）；

（2）任务结构（工作任务的程序化程度）；

（3）领导者-成员关系（领导者对下属信任，信赖和尊重的程度）。

44、沟通的含义：沟通是信息从发送者到接收者的传递过程，而信息则是接收者所理解的信息。

45、沟通过程模型

46、组织中的沟通

1、自上而下的沟通

自上而下的沟通就是在组织职权层次中，信息从高层成员朝低层次成员的流动。正式、下向的沟通是许多组织使用的普遍方法。

自上而下的口头沟通所运用的各种媒介方式包括：指示、谈话、会议、电话、广播、甚至小道消息。

自上而下的书面沟通方式有备忘录、信函、手册、小册子、公司政策声明、工作程序以及电讯新闻展示等。

2、自下而上的沟通

自下而上的沟通就是从下属到上级、按组织职权层次逐级向上的信息流动。

自下而上的沟通的典型方法：除指挥系统外，还包括提建议制度、申诉和抱怨程序、控告制度、调解会议、共同制定目标、小道消息、小组会议、门户开放政策的做法、士气问卷调查、离职交谈以及巡视员，等等。

3、交叉沟通

向沟通既包括信息的横向流动，即在同样的或类似的组织层次成员之间的沟通；也包括信息的斜向流动，即处于不同层次的、没有直接隶属关系成员之间的沟通。

非正式碰头会、员工共进午餐、委员会会议、集体讨论、董事会会议以及其他方法都是促进横向沟通的途径。

47、控制过程中的三个步骤：确定标准→衡量绩效→纠正偏差。

48、三种控制方法：预算：是以数字表示未来某个时期的计划。零基预算：是把企业的规

划划分为由目标、业务活动以及所需资源等组成的几个一揽子计划，然后以零为基数开始计算每个一揽子计划的费用；传统的非预算方法；时间—事项网络分析：（1）时间—事项网络分析，又称为计划评审法，是一种时间事项网络分析系统，其中，计划或项目的各种事项加以确定，并附以具体的完成时间。（2）1956年，美国杜邦公司在制定协调企业不同业务部门的系统控制规划时，运用网络方法制定出第一套网络计划。（启示：如果能缩短关键作业的完成时间，就能提前完成整个计划；络分析的基本思路：就是要在一个庞大的网络图中找出关键路径，在各道关键作业上集中力量，挖掘潜力，以达到缩短工期，减低费用和合理利用人力、物力和财力资源的目的）