管理概念_管理概念的涵义

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第一章

1，管理定义：管理是社会组织中,为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。管理是一种程序，通过计划，组织，控制指挥等职能完成既定的目标。职能：计划，组织，控制，指挥，协调。特征：过程性，目标性，动态协调性，以人为本。

2，管理者核心要务：建立团队，权衡利益。技能结构：自我管理，工作管理，员工管理，员工管理主要包括员工激励，员工培育，建设团队。技能要求：技术技能，人际技能，概念技能。

第二章

3，基于泰勒对管理学的科学管理理论，后人尊他为“管理学之父”，其理论被称为“泰勒制”。

主要内容：制定工作定额，选择“第一流的工人”，实施标准化管理，实施刺激性的付酬制度：差别计件工资制，强调雇主与工人合作的“革命精神”。主张计划职能与执行职能分开。实行职能工厂制，强调里外管理。

不足：（1）科学管理理论的前提是把人视作“经纪人”。管理活动的目的在于追求经济利益，工厂主，管理者，工人参与管理都仅仅是为了经济利益。显然，科学管理理论忽视了管理中的非经济因素。（2）科学管理理论属于“机械模式”理论。它过分强调管理制度，规范等技术因素，强调采用科学的方法。工人的分工越来越细，操作越来越简单，越来越成为机械的附属品。（3）科学管理理论仅局限于解决具体工作的作业效率和管理效率的研究。尽管泰勒的追随者们在后来的研究中，在某种程度上注意到了组织原则问题，但由于时代背景和自己视野的局限性，使这些研究难成系统。

4，梅奥与霍桑实验：四个阶段：（1）车间照明实验——“照明实验”（1924-1927）。

（2）继电器装配实验——“福利实验”（1927-1928）。（3）大规模的访谈研究——“访谈实验”（1928-1930）。（4）观察研究——“群体实验”（1931-1932）。作用：1霍桑实验证明人是“社会人”，即人是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，除了物质需求的满足，还必须注重满足工人在社会方面和心理方面的需求。2霍桑实验证明了工作效率主要并非取决于工作条件和工作方法，重要的是员工的工作积极性，即工人的士气或工作情绪。士气又和人的满足程度有关，满足程度越高，士气就越高。因此提高生产效率的主要途径应当是提高员工的满足感。3霍桑实验证明员工中还存在着非正式组织，这种非正式组织有其特殊的关系和规则。正式组织通行的主要是效率逻辑，非正式组织通行的则是感情逻辑。管理者应当正视非正式组织存在的现实，并处理好正式组织与非正式组织之间的关系。

霍桑实验和梅奥提出的“社会人”、“士气”、“非正式组织”的概念，开创了管理学中的一个新的领域，即强调人际关系整合对生产效率的影响。

5，X理论和Y理论：美国管理心理学家，麻省理工学院教授道格拉斯.麦克雷格于1957年首次提出了X理论和Y理论。基本观点是：一是X假设,另一个是Y假设。

X理论：麦克雷格认为，古典管理理论对人的认识是不正确的，这种管理是建立在对人性作了错误假设的基础之上的，因此影响了人们工作潜力的发挥。

Y理论：与X理论相对照，他将这种与X理论相反的人性假设理论成为“Y理论”。麦克雷格本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性。“学习型组织”：是美国麻省理工学院教授彼得.圣吉提出的，他认为，传统的组织型已经越来越不适应现代环境发展的要求，现代企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存法发展的能力。许多现代化城市和企业努力建成“学习型企业”“学习型城市”等。学习型组织正是人们从工作中获得生命意义，实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。学习型组织更适合人性的组织模式。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值，信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而保持长久的竞争优势。

第三章计划与决策

1、计划工作的特征：目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性

2、决策原则：最佳、满意、合理

决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性

3、定型决策方法

（1）.头脑风暴法：指把一些成员召集在一起，在一个宽松的，不加思想约束的气氛中，大家的思想火花、创造性设想互相激发、碰撞找出决策的方法。

头脑风暴法的运作原则：

1、禁止批判

2、自由奔放原则

3、追求数量

4、借题发挥原则 头脑风暴法的局限性：与会者素质可能参差不齐，所产生的信息、思想的数量与质量受到他们的经验、知识、业务水平、思维能力水平等多方面的限制。主持这水平高低也是一个重要因素。

（2）.专家会议法

（3）.德尔菲法：它是一种专家背靠背法，即专家不能预测、决策问题进行交换思想的集体判断法。

德尔菲法的优缺点

优点：匿名性、集体性、规范性

缺点对所征询单问题基本只能做直观分析，专家个人和综合而来的集体意见的论证程度可能都不够

（4）电子会议法

4、风险型决策方法

主要有表格法和决策树法

决策树法进行决策的实施步骤：1绘制决策树2计算期望值

5、目标管理

目标管理是依据外部环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内预测达到的成果，制定出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理制度。

目标管理的特点1具有目标体系，是一种总体的管理2实行参与管理，是一种民主管理3实行自我控制，是一种自觉的管理3实行自我控制是一种自觉地管理4注重管理时效，是一种成果管理

目标管理的基本过程

（一）目标的制定1确定总目标2重新审议组织机构和职责分工3进行目标展开，确立各级分分目标4逐级授权

(二)目标的实施

（三）成果评价

第四章

组织：人类社会最常见、最普遍的现象。是一种能够确定各种关系便于传达各项决定的机构。组织职能：1.组织结构设计 2.适度分权和正确授权3.组织内各职务人员德尔选择和配备4.组织文化的培育建设5.组织运作和组织变革6.组织与外部环境的关系

组织设计原则：管理者在设计组织结构应遵循以下原则

1.目标统一性原则可表述为组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构设职务，做到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。

2.分工协作原则是社会化大生产的客观要求。通过分工可以专心从事某一部门或某

3.4.5.6.7.一职权工作，提高工作效率。随着生产力和科学技术的发展以及管理工作的日益复杂，分工越来越细，这是现代社会和现代组织的一个重要特征。协作是与分工相联系的概念，他明确部门间部门内部以及各项职权的协调关系与配合关系，分工与协作相辅相成，只有分工没有协作分工就没有意义，没有分工就谈不上协作，因此在进行组织设计是必须考虑这两方面。权责一致原则职权与职责必须相等。统一指挥原则组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥有效管理幅度原则 是指一个管理者能够直接有效管理下属的人数做到既能保证统一指挥又要便于组织内信息的沟通 弹性结构原则组织生存的环境是不断变化的，目标也必须随之经常调整。因事设职与因人设职相结合原则 组织中的每一个部门每一个职务都必须有一定的人员来规定工作任务。

组织结构类型：直线型 职能型 直线职能型 事业部型 矩阵型 网络型组织结构 委员会制

直线型 最古老最简单的集权组织结构形式，又称军队制按垂直系统建立不设专门职能机构 优点：1.结构简单 2.指挥系统清晰统一 3.权责关系明确 4.横向联系少内部协调容易 5.信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高 缺点：缺乏专业化的管理分工2经营管理事宜依赖少数几个人3.对企业领导人经营管理能力要求较高适用于规模较小或业务活动简单稳定的企业

职能型 通过对管理职能进行分类然后根据不同的管理职能来设立一些相应部门，共同承担管理工作的组织机构形式。优点：能过适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。缺点：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，行程里多头领导容易造成管理混乱

直线职能型特点是设置两套系统 一套按命令统一原则设置的指挥系统另一套是按专业化原则设置的管理职能系统。实行的是职能高度集中化

矩阵型综合利用各种优点的一种形式

委员制优势 1集思广益2协调作用3避免权力过度集中4激发主管人员的积极性5加强沟通联络6代表各方面利益

第五章领导

领导风格类型

按制度权利的集中于分散程度划分1集权式领导2民主式领导者

按创新方式划分1变革性领导者 2领导魅力型领导

按思维方式划分1事务型领导者2战略型领导者

现代领导必备的意识1创新意识2品牌意识3危机意识4企业文化意识

第六章

激励：通过创设条件满足人的需要，激发人的动机，将其内在的潜力转化为实现目标的过程。

三层含义：（1）激励是一种强化作用，管理者将外部因素（物质或精神的）适当的刺激于被管理者，使外部刺激转化为人的内在动机或动力，从而强化（增强或减弱）人的行为的过程。

（2）激励是一种心理状态，就人的内心世界而言，激励就是人的内在动机被激发，处于一种强烈要求满足欲望的状态，并且形成一股对行为的巨大动力。（3）激励是一个持续反复的过程，激励是一个由多种复杂的内在，外在因素交织起来持续作用和影响的复杂过程，而不是一个互动式的即时过程。

功能：1，有利于实现组织目标，可以吸引优秀人才到企业工作，提高组织的凝聚力，有效的协调组织目标和个人目标，形成良好的企业文化，创造良好的竞争环境。2，有利于提高组织绩效3，有利于提高员工综合素质。

激励类型：1，物质激励和精神激励。2正激励和负激励。3，内在激励和外在激励

激励实质：通过影响人的需要或动机达到引导人的行为的目的，实际上是一种对人的行为的强化过程。

马斯洛的需要层次论：（五个层次）生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我实现需要。

生理需求：也称级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、性欲、健康。未满足生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食物。人民在战乱时，是不会排队领面包的。假设人为报酬而工作，以生理需求来激励下属。

激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。

安全需求，同样属于低级别的需求，其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。

缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是危险的、而变的紧张、彷徨不安、认为一切事物都是“恶”的。例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公平的对待，而开始变得不相信这社会，变得不敢表现自己、不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而借此来保护自身安全。一个成人，工作不顺利，薪水微薄，养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻找短暂的安逸感。

激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。

社交需求

社交需求，属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。

缺乏社交需求的特征：因为没有感受到身边人的关怀，而认为自己没有价值活在这世界上。例如：一个没有受到父母关怀的青少年，认为自己在家庭中没有价值，所以在学校交朋友，无视道德观和理性地积极地寻找朋友或是同类。譬如说：青少年为了让自己融入社交圈中，帮别人做牛做马，甚至吸烟，恶作剧等。

激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。

尊重需求

尊重需求 属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

无法满足尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪为了自己名利而赚钱，或是捐款。

激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。

自我实现需求

自我实现需求，是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。

缺乏自我实现需求的特征：觉得自己的生活被空虚感给推动着，要自己去做一些身为一个“人”应该在这世上做的事，极需要有让他能更充实自己的事物、尤其是让一个人深刻的体验到自己没有白活在这世界上的事物。也开始认为，价值观、道德观胜过金钱、爱人、尊重和社会的偏见。例如：一个真心为了帮助他人而捐款的人。一位武术家、运动家把自己的体能练到极致，让自己成为世界一流或是单纯只为了超越自己。一位企业家，真心认为自己所经营的事业能为这社会带来价值，而为了比昨天更好而工作。

激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。

超自我实现

超自我实现 是马斯洛在晚期时，所提出的一个理论。

这是当一个人的心理状态充分的满足了自我实现的需求时，所出现短暂的“高峰经验”，通常都是在执行一件事情时，或是完成一件事情时，才能深刻体验到的这种感觉，通常都是出现在艺术家、或是音乐家身上。例如一位音乐家，在演奏音乐时，所感受到的一股“忘我”的体验。一位艺术家在画图时，感受不到时间的消逝，他在画图的每一分钟，对他来说跟一秒一样快，但每一秒却活的比一个礼拜还充实

弗鲁姆期望模型由三项因素构成：（1）努力-绩效预期（2）绩效-结果预期（3）效价。公平理论：该理论认为，一个人会将他的投入报酬比值同他认为可以与他相比的另一个人的投入报酬比值加以比较，比较的结果应该是平衡的。

斯金纳的强化理论：该理论认为认得行为是由外部因素的刺激引起的。个体对外部事件或情景（刺激）所采取的行为或做出的反应，取决于特定行为的结果。要改变认得行为，必须改变其行为的结果。

强化理论的类型：1，按强化目的分为2，正强化和负强化。3，按时间因素和应用频率分

运用强化理论手段时，不仅要考虑采取何种强化方式，而且要考虑时间因素和间隔次数：1固定间隔2可变间隔3固定比率4变动比率

激励的方法：1榜样激励2目标激励3授予激励4尊重激励5沟通激励6信任激励7宽容激励8赞美激励9情感激励10竞争激励11文化激励12惩戒激励 沟通：指信息的传递和理解。

沟通原则：1完整性原则2明确性原则3及时性原则4合理利用正式组织原则 沟通目的：目的是促进改革，即是有利于组织的方向左右组织的行动。

沟通的作用：1收集信息2使组织成员明确形式和任务3协调组织内各方面工作

4改善组织内人际关系5激发创新思维

沟通的五要素：1 发送者 2信息3通道4接受者5反馈

影响沟通的主要因素：1过滤2选择性知觉3情绪4信息超载5防卫6语言7民族文化8地位

第七章

控制：是管理的一项重要职能，指为了实现组织目标，以计划为标准，由管理者对被管理者的行为活动进行检查，监督，调整等管理活动过程。

控制概念主要包括1控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行2控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的3控制是一个过程。

反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定发现偏差和纠正偏差，或者是在内外条件下发生重大变化，导致脱离原定标准和目标时，采取措施调整计划。反馈控制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度。

有效控制特征：1适时控制（指应该及时提供信息，迅速作出管理的反应）2适度控制（指控制范围，成都和频率要恰到好处）3客观控制4弹性控制

第八章

根据美国学者波特的研究，行业环境研究主要宝库奥行业竞争结构、行业内战略群分析等内容。

波特把行业竞争结构分析定义为5种力量的分析，他认为一个行业内部的竞争状态取决于5种基本竞争能力作用力。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种很合力的变化而发生根本性变化。一家公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，把我前进的方向，适应变化。行业竞争结构图见P188.基本竞争战略包括1.低成本战略：低成本战略要求企业成为成本的领导者，能够以更低的成本向客户提供可接受的产品或服务。2.差异化战略：差异化战略就是将公司提供的产品或服务差异化，强调有别于对手的特色，力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，比如高质量、技术专长、品牌魅力等。

3、专一化战略（目标集聚战略）：集聚战略是把目光集中在一个细分的市场上，主攻某个特殊的顾客群、某产品的一个细分区段或某一地区市场，倾注力量针对这个市场的特定需求提供服务。

第九章

人力资源的来源：从传统人事管理到人力资源管理。人力资源的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。人本主义管理，就是以人为中心的管理。人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变

人力资源的渠道：对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。内部招聘又包括：提拔晋升、工作调换、工作轮换、内部公开招聘；

外部招聘又包括：公司员工推荐、广告媒介、人才交流会、院校预定、公司间人才交流、猎 头公司代理等