管理学期末复习_管理学期末复习重点

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管理学----名词解释

第一章

管理: 在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。

管理职能：计划、组织、领导、控制

计划：确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标、制定业务决策、编制行动计划

组织：设计组织、人员配备、组织变革

领导：指导、协调、激励下属，解决冲突

控制：工作绩效、发现偏差、采取矫正措施

效率：只涉及活动的方式，与资源利用相关，只有高低之分而无好坏之分

效果：涉及活动的目标及结果，不仅有高低之分，而且可以在好坏两个方向上表现出明显的差别。管理者角色类别：（人际关系）挂名领导、联络者、领导者，（信息传递）信息监听者、传播者、发言人，（决策制定）企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者

管理技能：技术技能、人际技能、概念技能

技术技能：只使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力

人际技能：指与处理人事关系有关的技能或者说是与组织内外的人打交道的能力

概念技能：指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速

正确判断的能力（注：由低向高）

管理者类型：高层管理者、中层管理者、基层管理者

管理环境：宏观环境（一般）---政治+社会+经济+技术+自然、微观环境（具体）---现有竞争对手研究+潜

在竞争对手+替代品生产厂家分析+用户研究+供应商研究、组织内部环境---ＳＷＯＴ

SWOT分析：机会、威胁、优势、劣势分析法的简称（1把内外部环境有机结合起来，进而帮助人们认识

和把握内外部环境的动态关系，及时地调整组织经营策略2使用二维平面矩阵，直观而简单3是人们辩证思考问题4可组成多种行动方案供人们选择）

科学管理理论：提出者：弗雷德里克 温斯洛 泰罗

主要内容：中心问题是提高效率；挑选第一流的工人；标准化操作方法；计件工资报酬制

度；工人和雇主互利合作；计划职能同执行分开，实行科学工作法；职能工长

制；组织机构的管理控制上实行例外原则

主要代表人物：卡尔 乔治 巴斯；亨利 甘特；哈林顿 埃默森

管理组织理论：法约尔（管理过程之父）：《工业管理与一般管理》

14条管理原则：分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从

整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、保持人员的稳定、首创精神、团结精神

韦伯：（行政组织体系理论）理想化

行为科学理论：梅奥：（霍桑试验）四阶段：工场照明试验、继电器装配室试验、大规模的访问与调查、接

线板接线工作室试验

创新处：工人是社会人；企业存在正式组织和非正式组织；提高职工满足度实现提

高效率的目的第二章

决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过

程

群体决策：组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所做的选择或调整（头脑风暴法、德尔菲法、名义群体法、电子会议）

优点：科学性、产生更多的方案、容易得到普遍的认同、提高合法性

缺点：消耗时间、速度效率低、少数人统治、屈从压力、责任不清

个体决策：指个人在参加组织活动中的各种决策（个体与群体优缺点互补）

德尔菲法：利：匿名性、量化收敛性、反馈性;弊：耗时间

程序化决策：指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策

优：节约时间和精力弊：限制决策者的自由

非程序化决策：指那些非例行的、很少重复出现的决策

确定型决策：指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划

等方法解决（应具备的条件：明确目标、自然状态、行动方案、计算损益值）

不确定型决策：指决策人无法确定未来德中自然状态发生概率的决策（等可能性法、保守法、冒险法、乐

观系数法、最小最大后悔值法）

组织文化：组织的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业标准、道德规范、文化传统、风

俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象

决策的影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、组织文化、时间、伦理

计划的作用：管理者指挥的依据、降低风险掌握主动的手段、减少浪费提高效益的方法、管理者进行控制的标准

滚动计划法：用来编制和调整长期计划的一种十分有效的方法，它对促进长、中、短期计划衔接是十分有

效

目标管理：一种鼓励创新，防止工作中出现互相出现矛盾的目标或根本没有目标的管理方法

重点：让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕着下属的工作目标以及如何

完成这些目标进行充分的沟通

具体方法：目标设置阶段（最高管理部门提出组织的预定目标+进行有关组织+人事决策+确定下

属目标+目标的平衡与调整+目标体系的调整和确立）

目标实施阶段（授权下级部门+加强交流领导+不定期检查）

总结和评估阶段

优点：改善管理工作、组织明晰化、鼓励员工用于承诺和自我实现、形成有效的控制、良好的整

体性

缺点：目标难易制定、强调短期目标、费时间

必要条件：推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础

主管人员积极参与、协调和授权

有效的前景调查和计划活动

目标管理要逐步推行、长期坚持

第三章

组织：两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而组成的有机整体

组织系统的四要素：目标和宗旨、人员与职务、职责与职权、协调

组织工作：维持与变革组织结构、使组织发挥作用、完成组织目标的过程

组织工作的过程：明确实现组织目标所需的各种活动，并对之进行分类（职位与岗位设计问题）；组合各种

活动，形成管理部门或单位（组织结构类型）；职权授予各个管理者（职权配置）；人员

配备或人力资源管理；从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合组织设计的任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书

组织设计的依据：战略、环境、技术、组织规模与所处的发展阶段（创业+职能发展+分权+参谋激增+再集

权）

组织设计的基本原则：因事设职与因人设职相结合、权责对等、目标统一

组织设计最基础工作：职务设计与分析（植物设计四阶段：专业化、扩大化、丰富化、团队）

组织的管理层次受组织规模和管理幅度的影响

影响管理幅度的因素：主管人员与其下属双方的素质与能力；工作内容与性质；工作条件；工作环境 部门定义：组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域

部门划分的目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，分工合理、权责分明，有效地达到组织的目

标

部门划分的方法：人数、时间、职能、地区、产品、顾客、技术活设备

组织结构的类型：直线型组织结构、职能型组织结构、矩阵型组织结构、多维立体型组织结构、直线职能

型组织结构、事业部制组织结构

直线职能型组织结构：特点-自己职权范围内有决定权，对所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，职能部门和人员只是参谋，对下级提供建议和业务指导，没有指挥命令的权力

优点-保证集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，只能高度集中、职责

清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高稳定性

缺点-下级部门主动性积极性发挥受到限制；各成体系没有横向沟通联系，工作易重

复；参谋与直线部门目标不一致易造成矛盾；组织系统适应性较差，缺乏弹性；增加管

理费用

事业部制组织结构：特点-集中决策，分散经营，即组织最高层集中决策，事业部独立经营

优点：组织最高层摆脱具体的日常事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划；

责权利划分明确，易调动员工积极性，提高管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人

才

缺点：机构重复，人员浪费；独立经营，人员交换支援度差；事业部之间易造成竞争，发生内耗；架空领导

采用的基本条件：按专业化原则划分事业部，并确保各自的独立性；事业部之间相互

依存；保持控制适当的竞争；具备管理各事业部的经济机制，避免单纯使用行政手段；

良好的外部环境

人员配备：利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程

工作程序：确定人员需要量，选配人员，考核及评价，制订和实施人员培养计划

人员配备的原则：因事择人、因才施用、动态平衡 管理人员的来源：内部提升：优点-有利于对选聘对象的全面了解，以保证选聘工作的正确性；有利于被

聘者迅速展开工作；有利于鼓舞士气，调动积极性；组织对成员的培

训得到回报，获得比当初投资更多的培训投资效益

缺点-内部人才质与量无法满足发展需求，将会只去获得一流人才的机会；

近亲繁殖，无创新；大体能力相当的情况会使没有受提拔的人受挫 外聘：优点-有利于招到第一流的管理人才；避免近亲繁殖，带来创新；可避免不受提

拔人员的积极性受挫，避免组织不团结，节约培训的经费和时间

缺点：组织内部员工的士气积极性受到影响；应聘者对组织的历史现状不了解，不能迅速展开工作；重学历、文凭、资质等导致应聘者失望

组织管理人员身份类别：直线主管+参谋主管（参谋关系伴随直线关系而产生的）

直线：一种命令与指挥的关系，是上级指挥下级，有决策与行动的权力

参谋：一种服务和协助的关系，方便直线主管的工作，有思考、筹划建议的权力区分两者的标准：分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用 正确发挥参谋的作用：明确职权关系；授予必要的职能权力；向参谋人员提供必要的条件；

过分集权的弊端：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情

正式组织与非正式组织的突出区别表现：是否是程序化的和其目的的不同

非正式组织的积极作用：可以满足员工的需要；易于产生和加强合作的精神；帮助正式组织起到一定的培

训作用；规范成员的行为；正式信息通道的补充

非正式组织可能造成的危害：扩大抵触情绪；舒服成员的个人发展；发展组织惰性

委员会管理的优点：集思广益、协调作用、避免权力过于集中、激发主管人员的积极性、加强沟通联络 委员会管理的局限性:时效较差；决策妥协；权责分离

怎样科学运用委员会管理：职权和范围要科学；规模要适当；成员要选择；主席要发挥好作用

组织变革的动力：全球经济一体化；知识经济社会到来；消费市场对企业的挑战更直观；企业竞争优势的新来源

组织变革的关键因素：个体（习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工）；

组织（结构惯性、变革点、群体惯性、已有的专业知识、已有的权力关系、已有的资源分配）

虚拟组织-定义:当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业/组织未来共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的组织形态

-特点：传统的企业/组织界限模糊化；流动性、灵活性；建立在当今发达的信息网络基础之上的组织合作；运用并行工程（非串行）；技术上占优势；可看成企业/组织网络

-优越性：跨越空间限制；超越工作时间限制；速度优势；成本优势

组织文化：在一定社会政治经济文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则

组织文化的基本要素：企业精神；企业价值观；企业形象

组织文化的作用：自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续、激励功能、辐射功能 组织文化作用机制的特点：评价性、自然性、个体性

组织文化建设应抓好的环节：科学地确定组织文化的内容；宣传倡导，贯彻落实；积极强化，持之以恒 学习型组织-定义：指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织

-特征：拥有一个共同的愿景；多个创造性个体组成；善于不断学习；扁平式结构；自主管理；

领导者的新角色

-意义：解决传统企业组织的缺陷；为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段；理论解决

企业生命活力问题

第四章

领导-定义：激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程

-作用：指挥、激励、协调、沟通

-权力构成：法定权（担任的职务）、强制权（下级的恐惧感）、奖励权、专长权、个人影响权

人性假设：“经济人”假设（X理论）；“社会人”假设(霍桑实验)；“自我实现人”假设(Y理论)；“复杂人”

假设

领导行为的理论描述:领导方式的理论描述；利克特的四种领导基本方式；斯托格弟和沙特尔的“四分图理

论”；管理方格理论

领导方式：专职式领导；民主式领导；放任式领导

领导的权变理论：领导行为连续统一体理论；费德勒模型；途径-目标理论；领导生命周期理论；领导参与

模型

激励：指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程

需要：指人们对某种目标的渴求和欲望，它包括基本需求和高层次需求

动机：诱发、活跃、推动、指导和引导行为指向一定目标的心理过程

内容型激励理论：需求层次理论；阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”；赫茨伯格的“双因素理论”（保

健和激励）；麦克里兰的“成就需要理论”

过程性激励理论：期望理论；公平理论；强化理论（正负）

激励方法：目标激励、支持性激励、榜样激励、评比竞争竞赛激励、强化激励、领导行为激励、员工持股

激励、危机激励、企业文化激

群体-定义：两个或两个以上的人为了实现特定目标、满足特定需求而形成的相互作用的联合体 团队-定义：也是群体

团队区别于群体的特征：成员间的紧密合作以及特定的、至高无上的团队目的或目标

群体与团队类型：高层管理团队、研发团队、指挥群体、特别工作队、自我管理的工作团队、虚拟团队联

谊群体、利益群体

如何管理取得高效：激励群体成员实现组织目标、减少群体中的“大锅饭”现象

沟通-定义：指信息与思想在两个或两个以上主体与客体直接的传递和交流的过程

信息沟通基本条件：涉及两个人以上；沟通客体；传递信息的方法

信息沟通的三要素：发送者、接收者和所传递的内容

沟通的分类：按照通道不同-正式与非正式；传播媒体的形式-书面与口头；信息传播的方向-上行、下行、横向；沟通网络的基本形式-链式、轮式、Y式、环式和全通道式

沟通技术：互联网、企业内部网、群件

第五章

管理中的控制-定义：为实现组织目标，以计划为标准由管理者对呗管理者的行为，活动进行检查、监督、调整等管理活动

-目标：限制偏差的累积；适应环境的变化；处理组织内部的复杂局面；降低成本-基本要素：建立控制标准、衡量偏差信息、采取矫正措施

-特点：整体性、动态性、对人的控制并由人执行控制、提高职工工作能力的重要手段-层次：（由低到高）运营+财务、结构、战略

-类型：前馈控制、现场控制、反馈控制

-重要性：任何组织、任何活动都需要进行控制；管理四大职能中所处的地位及其相互关系 制定控制标准：确立控制对象;选择控制重点；控制标准的方法

影响组织工作目标实现的重要因素：环境特点及其发展趋势、资源投入、组织活动

控制对象：人员、财务活动、作业、信息、组织绩效

关键点控制原理：有效控制要求关注那些关键因素，并以此对业绩进行控制

制定标准的方法：利用统计方法来确定预期结果；根据经验和判断来估计预期结果；在客观的定量发现的基础上建立工程（工作）标准

制定控制标准的要求：要使控制便于对各部门的工作进行衡量；建立的标准都应该有利于组织目标的实现；

与未来发展相结合；尽可能体现一致性；有实现的可能性；有一定的弹性

衡量实际工作需注意的问题：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；确立信

息反馈系统

鉴定偏差并采取矫正措施的过程：找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择适当的纠偏

措施

有效控制的原则：控制应该同计划与组织相适应；突出重点，强调例外；具有灵活性、及时性和经济性的特点；控制过程应避免出现目标扭曲的问题；有效地管理控制需要将财

务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合；控制工作应该培养组织成员的自我控制能力

控制的专业领域：预算、会计技术、质量、生产、库存、内外部审计、人事管理