组织理论与设计_组织理论与设计概念

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一、简答题

1、埃尔佛雷德

主要思想是环境决定战略，组织结构适配。

四个阶段：

1）数量扩大战略阶段（直线职能制组织结构）；

2）地域扩散战略阶段（区域事业部组织结构）；

3）纵向一体化战略阶段（事业部型组织结构）；

4）多种经营战略阶段（事业部制组织结构/子公司制组织结构）。

2、迈尔斯&斯诺

以改变产品和市场的程度来分：

1）防守型战略 针对全部潜在市场中一个狭窄区域，生产有限组合的产品，目的在于稳定目前的顾客及维持现有市场份额（面临环境是稳定的；战略目标是稳定和效率；组织结构特征是高度劳动分工、高度规范化、集权化、严密的控制系统）；

2）进攻型战略 发掘及开发新产品、新市场机会，来追求创新及扩充成长（动荡的；灵活性；低劳动分工、低规范化、分权化、部门化、松散型结构）；

3）分析型战略 模仿成功者的创新，以使风险最小化，并注重维持稳定以伺机在有利的地方加以创新（变化的；稳定和灵活性；适度的集权控制、规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化）；

4）反应型战略 在企业遭遇环境威胁及机会之后，采取临时的应变措施（任何环境；无明显目标；无明显组织结构，依需要而定）。

3、波特

1）低成本领先战略（较强的中心权力，严格的成本控制；标准操作程序；容易掌握的制造技术；高效的获取和分销系统；密切监督，有限的雇员授权；经常的、详细的控制报告）；

2）差别化战略（有机、宽松的行动，较强的部门协调；创造性强，思维开阔；加强基础研究能力；加强市场能力；奖励雇员创新；质量和技术领先）；

3）集中化战略（高层指导性政策与特定战略目标上的结合；与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性；衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚；加强雇员与顾客接触的授权）。

4、适应环境不确定性的措施

1）相应增加组织职能部门和职位数目，加强组织对外联系的职能；

2）加强组织管理中的协调和综合功能——部门的差别与整合；

3）增强组织机构的柔性——刚性结构与柔性结构结合，有机的和机械的管理过程；

4）强化计划职能和对环境的预测。

5、服务技术与制造技术的比较

1）制造技术制造有形产品，且产品可以为以后消费储存，而服务技术提供的是无形产品，同时生产和消费；

2）制造技术是资本密集型，且顾客参与度低，而服务技术是劳动和知识密集型，顾客参与度高；

3）制造技术中人的作用不是很重要，可直接测量，而服务技术中人的作用很重要，并且快速反应很重要；

4）制造技术要求质量，可以接受较长的反应时间，而服务技术的质量难于监测只能被感知；

5）制造技术中地点和便利性中等重要，而服务技术中地点和便利性很重要。

6、部门技术依存性的类型、特点以及对结构的要求

1）集合性依存技术（依存性最低 学校、银行）

特点：各个部门都能独立地工作，彼此间没有什么生产技术上的联系，分别为企业作出贡献；

对结构的要求：决策权适当分散，部门间沟通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、标准和程序来维持部门间的协调，单位间不需要进行日常的协调。

2）序列性依存技术（制造性企业）

特点：一个部门的产出成为另外一个部门的投入，顺序地完成产品的制作任务或某项管理业务；

对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动，保证生产和工作的衔接。为解决例外事项，同时必须实行各部门间的协调和调度。

3）互惠性依存（依存性最高 密集性技术）

特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源；

对结构的要求：决策权有较多的集中，以加强各部门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要随时召集碰头会议，实行有关部门面对面的沟通和相互调整。

7、组织关键职能设计

1）关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位，处于中心的关键职能能和其他基本职能区分开来。区别主要表现在三个方面：a决策权，处于管理层的关键职能部门可以参与上层的决策；b指挥权，关键职能部门可以指挥其他职能部门；c否决权，关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。

2）分配向关键职能部门倾斜。

3）让企业的上层领导兼任关键职能部门的负责人。

8、管理幅度设计的影响因素

1）管理工作的性质；

2）人员的素质；

3）下级人员职权合理与明确的程度；

4）计划与控制的明确性及难易程度；

5）信息沟通的效率和效果；

6）组织的变革运动；

7）下级人员空间分布的相似性。

9、比较高耸型组织结构和扁平型组织结构

1）高耸型

优点：a高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；b不需设副职和助手，领导关系明确；c集体规模小，易于团结，便于决策；d各级主管职务多，下属晋升的机会多。缺点：a需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；b信息传递慢，容易发生失真和误解；c计划和控制工作较复杂；d最高领导人不易了解基层状况；e集体规模小，遇到复杂任务难以胜任。

2）扁平型

优点：a信息传递快，失真少；b节省管理费用；c便于领导层了解基层情况；d有利于解决比较复杂的问题；e对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。

缺点：a领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；b对领导人的素质要求高；c主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见。

10、影响集权和分权的因素

1）组织的规模；

2）组织经营范围的大小和产品品种的多少；

3）组织的生产技术特点；

4）组织的发展战略；

5）管理者的管理水平和管理哲学（直接影响）；

6）组织成员单位的地理分布状况；

7）员工素质。

二、名词解释

1、组织：人们为了实现一个共同目标，互相协作结合而成的集体或团体。

2、组织职能：为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。

3、职能设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。

4、组织的权力：为了达到组织目标所拥有的影响，指挥别人行动的能力。

5、组织结构：是组织成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。

6、组织结构设计：对组织的结构进行规划、构造、创新、或再造，以便从结构上确保组织目标实现。

7、战略：在竞争条件下，为实现组织目标，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。

8、组织有效性：一个组织建立是为了实现一个或多个特定的目标，因此，组织目标的实现程度就可以用来衡量组织效益的标准。

9、组织环境：存在于组织边界之外的，并对组织整体或者某一部分具有潜在影响的因素。

10、因事设人：首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。

11、因人设事：首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。

12、技术：用来使组织投入（材料、信息、概念等）转变为组织产出（产品和服务）的工具、技能和行动。

13、职能分解：将已确定的基本职能和关键职能逐步分解，细划为独立的、可操作的具体业务活动。

14、管理幅度：是指组织中管理者能够直接领导、指挥、监督下级人员或下级部门的范围和数量的有限性。

15、管理层次：组织的纵向等级的数量和层次。

16、部门设计：是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。

17、企业生命周期：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一个阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。

18、任务环境：与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部分。

19、一般环境：指那些对组织日常经营活动没有直接影响但有间接作用的子环境。

三、选择题

1、组织含义的内容

1）社会实体；2）有确定的目标；3）有精心设计的结构和协调的活动系统；4）与外部环境相联系。

2、组织的构成1）核心技术；2）技术支持；3）行政支持；4）管理层。

3、组织的类型

A组织规模：小型组织、中型组织、大型组织；

B社会职能：文化性组织、经济性组织、政治性组织；

C是否有正式分工关系：正式组织、非正式组织。

4、组织的权力

A管理者的权利（横向权利&纵向权利）：法定权利、奖励权利、强制权利、专家权利、品格权利——权力的来源

B最有权利的四大部门：销售（最大）、生产、研发、财务

C组织的权力系统：直线权力（法定）、参谋权力（顾问性、服务性、建议性）

5、组织理论的演进过程

A古典组织理论——泰勒、法约尔、韦伯

B新古典组织理论——斯科特

C行为组织理论——梅奥、马斯洛、巴纳德

D现代组织理论——系统组织理论、权变组织理论、群体生态理论、资源依赖理论

6、组织结构的内容

1）职能结构；2）层次结构（纵向）；3）部门结构（横向）；4）职权结构。

7、组织结构的特点

1）复杂性（横向性差异、纵向性差异、空间分布差异）；2）规范性；3）分权与集权 注：决定组织层次的因素——管理幅度；规范性影响因素——职能差异、管理层次。

8、组织结构设计的内容

1）确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责（分工）；

2）规划出组织最高部门向下属各个部门、人员分派任务和从事各种活动的方式（工作方式设计）；

3）确定组织对各部门及人员活动的协调方式（协调方式设计）；

4）确立组织中权力、地位和等级的正式关系（确立组织中的权责）。

9、组织结构设计的维度

1）结构性维度（一个组织的内部特征）；2）关联性维度（整个组织的特征）。

10、组织结构设计的原则

1）职责和权力原则；2）部门及岗位设置原则；3）管控方法和渠道原则

11、组织结构的类型

1）直线制组织结构——最古老的组织形式；

2）直线职能制组织结构；

3）事业部制组织结构——产品事业部、区域事业部；

4）矩阵式组织结构；

5）子公司制组织结构；

6）其他结构——网络结构、任务小组结构、委员会结构。

12、竞争战略（波特）

1）差异化战略；2）低成本领先战略；3）集中化战略。

13、组织有效性的衡量方法

1）目标方法；2）系统资源方法；3）内部过程方法；4）利害相关者方法。

14、组织环境因素分析内容

1）任务环境：产业、原材料、市场、人力资源、国际子环境；

2）一般环境：政府、社会文化、经济环境、技术、金融资源。

注：原材料——供应商、制造商、房地产商、服务；政府——法律法规、税收、政治性活动等。

15、环境不确定性分析

1）外部环境的简单与复杂程度2）因素的稳定与不稳定程度

注：简单+稳定=低不确定性；复杂+稳定=中低度确定性；

简单+不稳定=中高度不确定性；复杂+不稳定=高度不确定性。

16、人员素质对组织结构的影响表现

1）集权与分权的程度；2）管理幅度的大小；3）部门设置的形成；

4）定编人数；5）协调机制

注：人员素质提高，定编人数下降。

17、企业生命周期的阶段（奎因&卡梅隆）

1）创业阶段——领导危机（管理危机）。创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人；

2）集合阶段——缺乏自主权危机。实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调；

3）规范化阶段——文牍主义（官僚）危机。实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理；

4）精细阶段——面对更新，企业可能有三种前途。进一步改革和创新；稳定存在；衰退。

18、伍德沃德按对输入转化为产品的复杂性程度分企业技术类型

1）小批量与单件生产技术；2）大批量生产技术；3）连续加工生产技术。

19、职能分解的基本要求

1）业务活动的独立性；2）业务活动的可操作性；3）避免重复和脱节。

20、管理幅度设计

1）厄威克——管理幅度的有效性；2）格拉丘内斯（法）——影响管理幅度的因素；3）尤代尔（美）——管理的职能相似。

21、管理幅度设计的方法

1）经验统计法；2）变量测定法。

22、集权与分权的模式设计

1）集权的职能制；2）分权的事业部制；3）更加分权的母子公司制。

23、部门设计的方法

A按生产结果：产品、地区、顾客、销售渠道、项目、项目和职能综合（事业分部型组织）B按生产过程：职能（职能型组织）

24、三类职权

1）直线职权；2）职能职权；3）参谋职权。

25、三类职权配制的原则

1）维护统一指挥；2）保证权责一致原则；3）让参谋机构确实发挥作用原则；4）对职权关系作出明确规定原则。

26、明茨伯格的组织协调方式发展的三个阶段

1）相互调整方式；

2）直接监督——口头沟通、书面文件、规章制度；

3）标准化方式——增加大量规章、条例和书面文件。

四、综合题（方案设计）