最新组织行为学考试利器_组织行为学期末考试

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1、马斯洛的需求理论。

答：马斯洛是人本主义的创始人，1943年首次提出需要层次理论：

生理需要→安全需要→社交需要→尊重需要→自我实现需要。

其主要观点是：1.人的五种基本需要逐层递进。2.高层次的需要有赖于低层次需求的满足。3.主导需要决定着人的行为和动机。按马斯洛的理论，个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求 五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

2、群体发展阶段模型。

答：第一阶段即形成阶段：以群体在目的、结构、领导方面存在着大量的不确定性为特点。成员常常是摸着石头过河，以确定哪些行为能够被群体接受。成员行为具有相当大的独立性，不清楚他们的角色和责任是什么。当群体成员开始把自己视为群体的一份子思考时，这一阶段就算结束了。

领导风格—命令型：行为：多指挥，少支持；决定：领导决定；沟通：自上而下；监督：频繁

第二阶段即震荡阶段：是个突显内部冲突的阶段。此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制群体对个体所施加的控制。进一步，在由谁控制群体的问题上发生冲突。团队存在人际冲突、分化的问题。成员想要展现个人性格特征。对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。

领导风格—教练型：行为：多指挥，多支持；决定：征求意见后决定；沟通：双向交流并反馈；监督：频繁

第三阶段即规范阶段：群体进一步发展了密切的群内关系，同时也表现出了内聚力。这时成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。团队效能提高，开始形成自己的工作约定。成员有意识地解决问题，实现组织和谐。当群体结构比较稳固，群体成员对那些正确的成员行为达成共识时，这一阶段就结束了。

领导风格—指导型行为：少指挥，多支持；决定：共同做决定；沟通：多问少说并反馈；监督：减少。第四阶段即执行阶段：此时群体的结构发挥着最大的作用，并得到广泛的认同。群体的主要精力从相互认识和了解进入到完成当前的工作任务上。团队运作如一个整体。工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。成员自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。工作态度积极，互助协作。

领导风格—授权型：行为：少指挥，少支持；决定：受权人决定；沟通：双向交流并反馈；监督：更少。第五阶段即解体阶段：群体为解散做好准备。高工作业绩不再是群体关注的头等大事，取而代之的是，人们关注如何做好善后工作。特征表现：高效的工作方法；所有冲突均得到解决；团队成员志同道合、信任与友谊；

3、组织文化（洋葱模型结构特点）

答：组织文化是组织在长期的发展过程中形成的，为本组织所特有的，为组织大多数成员认同并共同遵守的目标、价值观、基本信念和行为规范等的总和。

洋葱模型：由内而外为价值观、精神文化；制度行为文化；物质文化。包括三个层次的内容：

内层即观念层：组织愿景、核心价值观、组织哲学、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨；中间层即制度行为层：一般制度、特殊制度、组织风俗；外层即物质层：企业面貌、产品外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物、标志。

1、人性假设理论

答：五种人性假设--管理理论--管理模式 经济人假设--X理论--泰罗制

社会人假设--人际关系理论--人本管理 自我实现人假设--Y理论--内在激励 复杂人假设--超Y理论--权变管理 观念人假设--Z理论--企业文化

1、经纪人假设以追求物质利益为目的而进行经济活动，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。基本观点：多数人天生是懒惰的，他们尽可能逃避工作；多数人都没有雄心大志，不愿负责任，而心甘情愿受别人指使；多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目的而工作；多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。管理措施：①重视完成任务，而不考虑人的感情。②管理只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥。③在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。通俗地说，就是采取“胡萝卜加大棒”的政策。

2、社会人假设理论基础是人际关系学说，“社会人”假设最早来自于梅奥主持的霍桑实验。梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，人不是机器和动物。金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展起来的人际关系。霍桑试验使大家注意到：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。

管理措施：管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织 等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工模式一：刺激（外部诱因）→个体需要→动机→行的归属感和整体感。在实际奖励时，提倡集体的奖为→目标

励制度，而不主张个人奖励制度。管理人员要倾听模式二：需要（欲望、愿望、动力）→行为→目标 职工的意见和了解职工的思想感情，向上级呼吁、模式三：未足的需要→心理紧张（愿望、驱动力）反映。提出“参与管理”的新型管理方式，即让职→动机→目标导向行为→目标行为→需要满足紧张工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。解除→产生新的需求

但它过于偏重非正式组织的作用。期望理论：是一种通过考察人们的努力行为与其所

3、自动人假设是马斯洛提出的。所谓自我实现指的获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，是，“人都需要挥自己的潜力，表现自己的才能，只并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。有人的潜力充分发挥出来，人的才能分表现出来，这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要人才会感到最大的满足。”这就是说，人们除了上述的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和的社会求之外，还有一种想充分运用自己的各种能效价的乘积。其公式是：激发力量＝效价×期望值 力，发挥自己自身潜力的欲望。

（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）M是指调动一个人的积极性，激发人Y理论：厌恶工作并不是普通人的本性。人们愿意内部潜力的强度。V 表示效价，是指达到目标对于实行自我管理和自我控制完成目标任务。最大的报满足个人需要的价值。E 是期望值，是人们根据过酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足、自我去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性实现的需求。大多数人，在解决组织的困难问题时是大还是小，即能够达到目标的主观概率。

都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性。

期望与现实之间一般有三种可能性，即：期望小于管理策略：管理人员的主要任务在于如何为发挥人现实，期望大于现实，期望等于现实。效价与期望的智力创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现值的关系

过程中所遇到的障碍。对人的奖励可划分为两大类，在实际生活中，每个目标的效价与期望常呈现负相一类是外在奖励，如工资、提升；另一类是内在的关。难度大、成功率低的目标既有重大社会意义，奖励，内在奖励是指人们在工作中能获得知识，增又能满足个体的成就需要，具有高效价；而成功率长才干，充分发挥自己的潜力等。只有内在奖励才很高的目标则会由于缺乏挑战性，做起来索然无味，能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地而导致总效价降低。因此，设计与选择适当的外在调动起职工的积极性。

目标，使其既给人以成功的希望，又使人感到值得

4、复杂人假设其一，就个体人而言，其需要和潜力为此而奋斗，就成了激励过程中的关键问题。会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系。境的改变等而各不相同。其二，就群体人而言，人(1)努力——绩效关系(2)绩效——奖励关系(3)奖励与人是有差异的。因此，无论是经济人、社会人，——个人需要关系

还是自我实现人的假设，虽然各有其合理性的一面，根据员工的需要设置报酬和奖励措施(效价)：

但并不适用于一切人。

对于企业来说：上层要给员工一个明确的战略发展超Y理论具有权变理论的性质，认为X理论并非一目标以及达到这个目标的明确的策略。对于员工个无用处，Y理论也不是普遍适用，应该针对不同的人来说：首先，应该给每个岗位制定详尽的岗位说情况，选择或交替使用X、Y理论，这就是超Y理明书，帮助员工确立明确的职责和个人绩效目标，论。这种理论是要求将工作、组织、个人三者作最并且使其相信目标是可行的。其次，在此基础上再佳的配合。

为每个员工量身定制职业发展规划就会收到更好的5、观念人”假设Z理论：1．畅通的管理体制应保效果。

证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信对发展和提升有强烈愿望的人应该是选拔人才最重息，特别是在制定重大决策时。2．基层管理者享有要的条件。企业里也总会存在一些安于现状的人或充分的权利，还要有能力协调职工们的思想和见解，者非公平选拔的“特殊关系”人员（没有危机感），发挥大家的积极性。3．中层管理者起到承上启下的针对这些人来说，岗位技能提升的培训是比较有用作用，统一向上报告有关情况。4．长期雇佣职工，的，如果配以职业规划，使其意识到日积月累的小增加工人的安全感和责任心。5．管理者要处处关心进步也可以当达到一定程度的时候使其薪酬和职务职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级得到提升。

关系融洽、亲密无间的局面。6．管理者设法让工人提高员工的期望值：提高员工的能力，提供必要的们感到工作不枯燥、不单调。7．要重视职工的培训帮助。在工作中给予充分的重视和支持；提供培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。8．考核职和有助于其工作的资源；提供机会和赋予重大的责工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表任或任务。

现，长期坚持下去，作为晋级的依据。建立严格的绩效奖罚制度。

2、态度与行为

管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对答：态度对行为的影响：

管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓1.态度与学习，态度本身有一定的过滤作用，直接励以使其行为继续发展的机制。影响学习效果，态度积极能激发人的学习热情，学

1、目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要习效果则好，反之亦然。

求。

2、有形激励手段指经济性激励手段，它是基础。2.态度与忍耐力，实验证明态度是个体忍耐力的决无形激励手段指地位、权利、成就感等非经济性激定性因素之一，坚定的态度有助于忍耐力的提高。励手段。无形激励手段是根本。要逐步过渡到以无3.态度与生产效率，态度端正积极，会导致较高的形激励手段为主。

3、激励机制必须做到正激励与负生产效率。但消极的态度，则有可能产生两种后果，激励相结合。对员工符合组织目标的期望行为要进即高生产率和低生产率。

行奖励，而对员工违背组织目标的非期望行为进行4.态度与价值观，价值观强烈影响职工的态度与行惩罚。

4、激励措施要适度而公平。

5、激励的目的为，它是了解职工态度与动机的基础。当员工与组和方法要明确、直观和公开。

6、时效性原则：要把织的价值观一致时，则能发挥出更大的作用。握好激励的时机，及时激励。

7、按需激励原则：只5.态度与职工的满意度，事实证明，态度影响职工有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效用才满意度，是正相关关系。职工满意度受下述因素影高，激励强度才大。

响：心理挑战性工作，提供员工发挥能力与作用的3、不同领导风格描述，通过不同领导风格管理在机会，特别是中等强度的挑战性工作，对人最有利；实践中的启发。

公平报酬，分配制度和晋升制度公正明确；支持性答：在20世纪40年代末，领导特质论的观点：领的工作环境，包括物理环境和社会环境；融洽的同导效果的高低取决于领导者的特质。其不足是并非事关系，包括上下级之间的协调，特别是友好与善对所有人都有效，也并非所有情形都有效。其核心解人意的主管；工作与人格性匹配，能使员工发挥观点是：领导能力是天生的；

自己的特长，技能得到充分施展。从40年代末至60 末，领导行为理论的观点：领导

1、对待非正式组织的问题 方式多种多样，形成从独裁到民主的一个连续的统答：非正式组织是指人们在共同劳动、共同生活中，一体；领导方式体现在运用职权的大小，下属的自由于相互之间的联系而产生的共同感情自然形成的由度大小，以工作为重还是以关系为重；应根据具一种无名集体，并产生一种不成文的非正式的行为体情况选择适当的领导方式。其核心观点是：领导准则或惯例，要求个人服从，但没有强制性。①非效能与领导行为、领导风格有关；

正式组织的积极作用：构成有效系统、减轻管理人从60年代末至80年代初，领导权变理论的观点：员的负担、创造良好的工作团队、弥补管理人员的领导的效率取决于领导者的特质、行为及其所处的不足、为员工提供精神帮助、监督管理人员； 环境；领导是一个动态的过程，应随着被领导者的②非正式组织的消极作用：僵化、顽固、与正式组特点和环境条件的变化而变化；没有放之四海皆准织产生矛盾和冲突、可能产生谣言和小报告、对组的领导行为。核心概念是指世界上没有一成不变的织成员的不当干涉、容易形成小团队主义；

管理模式。一名高明的领导者应是一个善变的人，③对待非正式组织的正确态度：接受并理解非正式即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。管组织、采取行动时要引导非正式组织发挥积极作用、理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外在正式组织和非正式组织的利益发生分歧时，要适界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。当考虑非正式组织成员的利益、注意培育合作的非其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响； 正式组织，但不应当使其据支配地位、正确影响非从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研正式组织的组织规范、重视非正式组织中的核心人究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓物的作用、加强与非正式组织成员的沟通。

舞和注重行动。

非正式组织缺点：1.反对改变 2.角色冲突：一个人菲德勒模型。他认为不存在一种“普遍适用”的领在组织之中往往扮演多重角色，在正式组织之中其导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效地位、角色是一种，而在正式组织又是另一种，在性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说，这种双重角色的关系之下常会让人员产生一种僵领导和领导者是某种既定环境的产物。情景因素：局。3.传播谣言：在非正式组织之中人员既有频繁（1）职位权力。（2）任务结构。（3）上下级关系。的沟通，一旦消息经过辗转相传往往失真成谣言，菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。尤其在正式组织和非正式组织之间有冲突之处流传该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作更快。4.顺适：抹煞成员创始性、抹煞成员个性、的同事即“最难共事者”（LPC）的评价。如果领导让人员的行为脱离组织所需的行为型态。5.徇私不者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导公：非正式组织成员因凝聚力特强，容易造成上司趋向工作任务型的领导方式（低LPC）；如果评价偏袒部属。

大多用善意的词语，则该领导趋向人际关系型的领管理者的应对之策 导方式（高LPC）。对低LPC型领导来说，他比较

（一）紧急应对

重视工作任务的完成，如果环境较不利，他将首先

1、谋求与非正式组织领袖的合作

2、迅速建立通畅保证完成任务；当环境较有利时，任务能够确保完的正式沟通渠道

3、迅速采取内部公关政策

4、坚决成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型清除极具破坏性的人物

5、工作调动，必要时把非领导来说，他比较重视人际关系，如果环境较不利，正式组织的核心员工调离原来的岗位 他将首先将人际关系放首位；如果环境较有利时，（二）长远之策

人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。

1、监控非正式组织

2、工作团队小型化

3、消除同菲德勒研究了1200个工作团体，其结论是：任务取质化

4、改善正式沟通渠道

5、引导非正式沟通

6、向的领导者在非常有利的情景和非常不利的情景下培养团队协作型文化

7、管理者施加影响

工作更有利，即在这种环境下任务取向的领导会干

2、激励的定义、模式，期望理论，期望与激励如的更好。而关系取向的领导者则在中等有利的情景何提升员工。

中干得更好。答：激励：就是激发鼓励的意思。激发是对人的动价值观对行为的影响

机而言，鼓励是指对人的行为趋势加以控制。答：价值观是指一个人对周围的客观事物的意义、激励的模式： 重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念活

动判断。

价值观影响当今及将来员工的行为，塑造组织的未来。

影响对他人和群体的看法-----影响人与人的关系；影响个人决策和解决问题方法的选择；影响面临形势与问题的看法与判断；影响确定行为的道德标准；影响个人接受或抵制组织目标、组织压力的程度；影响个人对组织成功、成就的看法；影响个人目标和组织目标的选择；影响管理和控制组织中人力资源手段的采用。

价值观的特性：

1、价值观是因人而异的。

2、价值观是相对稳定的。

3、价值观在特定的环境下又是可以改变的。

价值观的作用：

1、价值观对动机有导向的作用

2、价值观反映人们的认知和需求状况 从众行为

答：从众是指人们采纳其他群体成员的行为和意见的倾向。

人们的从众行为有表面与内心两个层面，表现为表面从众、内心也接受；表面从众、内心却拒绝；表面不从众、内心却接受；表面不从众、内心也拒绝四种情况。影响因素：

1、群体因素：（1）群体意见的一致性（2）群体的规模（3）群体的专长性

2、个体因素：（1）个体的自信心（2）个体的自我介入水平（3）个体对群体的忠诚程度（4）个性特点（5）个体在群体中的地位

3、其他因素：问题难度

从众行为的产生是由于人们寻求社会认同感和安全感的结果。在社会生活中，人们通常有一种共同的心理倾向，即希望自己归属于某一较大的群体，被大多数人所接受，以便得到群体的保护、帮助和支持。此外，对个人行为缺乏信心，认为多数人的意见值得信赖，也是从众行为产生的另一重要原因。有些消费者由于缺乏自主性和判断力，在复杂的消费活动中犹豫不定、无所适从，因而，从众便成为他们最为便捷、安全的选择。知觉

答：知觉是直接作用于人感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。包括：视觉、嗅觉、听觉、味觉、触觉。

知觉者因素：态度、动机、兴趣、经验、期望。知觉对象因素：新奇、运动、大小、声音、背景、临近。

情景因素：时间、工作环境、社会环境。

感觉反映的是客观事物的个别属性，而知觉反映的是客观事物的整体。知觉以感觉为基础，但不是感觉的简单相加，而是对大量感觉信息进行综合加工后形成的有机整体。知觉的基本特征

1、选择性。在同一时刻里，人们总是对少数刺激知觉得格外清楚，而对其余的刺激知觉得比较模糊。

2、整体性。知觉的对象是由不同的部分、不同的属性组成的。但人并不是孤立地反映这些部分、属性，而是把它们结合成有机的整体，这就是知觉的整体性。

3、理解性。人在感知当前的事物时，总是借助于以往的知识经验来理解它们，并用词把它们标志出来。

4、恒常性。当知觉的对象在一定范围内变化了的时候，知觉的映像仍然保持相对不变，知觉的这种特性称为知觉的恒常性。

知觉的种类：空间知觉、时间知觉和运动知觉三大类。空间知觉是人脑对客观事物空间属性的反映。如形状知觉、大小知觉、深度知觉、方位知觉。时间知觉是人对客观事物的延续性和顺序性的反映。运动知觉是人对物体在空间位移和移动速度的知觉。冒险转移

答：冒险转移群体决策比个人决策更具有冒险性的现象——人类社会的共同现象。其原因有：①责任分散；②群体成员间形成了心理支持氛围；③人们倾向于对高冒险行有较高评价。由此推论，我们在组织管理时，应该是集体决策比个人决策更合理。但是实际上，有一个“冒险转移”的理论告诉我们，结果恰好跟常理相反。

在日常生活中一般认为，群体决策能够集思广益、博采众长，小组讨论的结果应该比个人决策更为合理和有效。由此推论，我们在组织管理时，应该是集体决策比个人决策更合理。但是实际上，结果恰好跟常理相反。在组织管理过程中，个人决策从理论上应该比集体决策更稳妥和安全。在一个健康的组织内，个人决策承受的压力要比集体决策要大得多，因此决策的冒险率低是很正常的。而集体决策时，由于出现责任分摊、社会比较作用、以及领导人倾向作用等，群体决策的结果比个人决策更趋于冒险。

五、归因理论

美国心理学家伯纳德·韦纳认为，人们对行为成败原因的分析可归纳为以下六个原因： 能力、努力、任务难度、运气、身心状态、其他因素

韦纳等人认为，我们对成功和失败的解释会对以后的行为产生重大的影响。如果把考试失败归因为缺乏能力，那么以后的考试还会期望失败；如果把考试失败归因为运气不佳，那么以后的考试就不大可能期望失败。这两种不同的归因会对生活产生重大的影响。

韦纳的归因理论的主要论点：

1、人的个性差异和成败经验等影响着他的归因。

2、人对前次成就的归因将会影响到他对下一次成就行为的期望、情绪和努力程度等。

3、个人的期望、情绪和努力程度对成就行为有很大的影响。