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一． 名词解释

组织：广义来讲：组织是由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。狭义认为，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。

权力：为了达到组织目标所拥有的影响、指挥别人行动的能力。直线权力：上级指挥下级工作的权力以及对于达到组织目标具有直

接的贡献、负有直接责任的权力。

参谋权力：是顾问性、服务性、建议性的，旨在协助直线权力有

效完成组织目标，减轻直线人员的负担。

分权与集权：组织中的决策权集中在组织结构中的那一点

上的程度与差异

组织结构设计的内容:

1、确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责。

2、规划出组织最高部门向下属各个部门、人员分派任务和从事各种活动的方式。

3、确定组织对各部门及人员活动的协调方式。

4、确立组织中权力、地位和等级的正式关系，即确立组织中的权责

组织结构：是组织成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。

组织结构设计：对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从结构上确保组织目标的实现。

战略：战略就是在竞争条件下，为了实现组织目标，组织发展的方

向性、长远性、全局性的谋划和行动。

一般环境：指那些对组织日常经营活动没有直接影响但有间接作用的子环境。

任务环境：与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部份。

技术：用来使组织投入（材料、信息、概念等）转变为组织产出（产

品或服务）的工具、技能和行动。

技术依存性：依存性是指部门之间为获得完成任务所必需的资源和

材料而彼此相互依赖的程度。

管理幅度：是指一名主管能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。

管理层次：亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。

部门：承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管

理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。

二．单选

1.组织的理论 组织理论的演进过程

古典组织理论1.科学管理的组织理论2.行政组织理论。新古典组织理论:对古典组织理论的修正。行为组织理论1.梅奥的理论2.马斯洛的理论3.巴纳德的组织理论。现代组织理论:1.系统组织理论2.权变组织理论3.群体生态理论4.资源依赖理论。

2.组织结构的基本类型，组织结构的基本内容组织结构的类型： 直线制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构、子公司制组织结构。

组织结构的基本内容

职能结构：完成组织目标所需的各项业务工作关系 层次结构：组织的纵向结构，即各管理层次的构成 部门结构：组织的横向结构，即各管理部门的构成 职权结构：即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系

组织结构的特点

复杂性：组织的差异性。

规范性：组织各项工作的标准化程度

3.设计的维度

组织结构设计的维度分为两类：结构性和关联性 结构性维度描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础；

规范化：组织中书面文件的数量。专门化：组织中任务分解为单个工作的程度。标准化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度。权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度。复杂性：组织活动或子系统的数量及差异性以及下级单位、人员地理位置分布上的差异性。集权性：有权做出决策的层级。职业化：雇员的培训和正规教育程度。人员比率：组织人员在不同部门及职能间的分配。关联性维度反映了整个组织的特征，包括组织环境、技术、组织战略、组织规模和文化等。规模：以组织中的人数来反映组织的大小。组织技术：是生产子系统的属性，指的是将投入转化为产出时所采用的工具、方法和措施。环境：包括所有组织边界之外的因素，主要有产业、政策、顾客、供应商和金融机构等。组织的目标和战略：目标常常作为公司长远计划的说明，战略则是为应付环境和达到组织目标而描述资源分配活动的行动计划。组织文化：是由雇员共享的主要价值观、信念、理解和规范组成的一套基本趋向。

4.组织有效性的衡量

目标方法 ：衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。系统资源方法 ：考察转换过程中投入的一面，假定组织必须获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。内部过程方法 ：通过组织内部状况和效率来衡量组织有效性。利害相关者法 ：通过组织内外与组织绩效有着利害关系的群体来衡量组织的有效性。

5.任务环境与一般环境的区分

1、任务环境：与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部份。

2、一般环境：指那些对组织日常经营活动没有直接影响但有间接作用的子环境。

任务环境①产业：竞争者、产业规模与竞争程度、相关产业②原材料：供应商、制造商、房地产商及服务③市场：顾客、客户、产品和服务的潜在使用者④人力资源：劳动力市场、就业机构、大学、培训学校、其他公司雇员等⑤国际子环境：外国的风土人情、消费差异、管制规则和汇率等。

一般环境①政府：法律法规、税收、政治性活动等②社会文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动③经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率④技术：生产技术、信息技术、自动化、新材料、电子商务⑤金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资

6.一）创业阶段或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。

每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监

理者或聘请一名新的优秀领导人。

（二）集合阶段结构，人员有较明确的职责和分工。主要的管理制度初

作出贡献。对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门

间的沟通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进行日常的协调。成为另一个部门的投入，顺序地完成产品的制造任务或某项管理业务。对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一

般通过加强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动，保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互调整。

简答

步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销三．

售、仓库管理也有相关的管理制度。初步建立职工的激

励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。职

组织结构的类型：直线制组织结构、直线职能制组织结构、工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。公司事业部制组织结构、矩阵式组织结构、子公司制组织结构 经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理

以直线制为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，实行主管统一指挥与职能

部门参谋指导相结合；下级机构既接受上级部门的管理，又调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。受同级职能管理部门的业务指导和监督；职能参谋部门拟订

（三）规范化阶段 的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；各级行日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。高层政领导逐级负责，高度集权。优点：既保留了直线制集中统管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。书面的、正式的信息沟通

一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化

管理的长处。缺点：

1、典型的“集权式”结构，权力集中于高层管理层，下级缺乏必要的自主权；

2、各职能部门间的横向联系差，容易产生脱节和矛盾；

3、直线职能制建立在“职权分裂”基础上，若职能部门与直线部门目标不统一，文牍主义（官僚）危机

则容易产生矛盾和冲突；

4、信息传递线路较长，反馈较慢，实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理

（四）精细阶段分级管理、分级核算、注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料各职能部门人集合；常常采用矩阵的组织结构；削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场

采购，成本核算，产品制造及销售，都由事业部及所属工厂

负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、指挥。物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。预算决策和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控

在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。制。优点：1.有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，专业化知识得到最大限度的发挥；2.每一个产品部都是一个以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途：（1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。（3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。

利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩；3.同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；4.容易适应企业的扩张与业务多元化要求。缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制所有分部；

对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不7.技术的分类（特点）

美国管理学家詹姆斯·汤普森（James Thompson）从组会善加利用，造成总部一些资源的浪费。织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术，并揭战略影响组织结构的两个方面： 示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三大类型 ：集合性依存

序列性依存 互惠性依存

第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。第二：战略重点的改变会引起组织工作的重

点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，彼此间没有什么生产技术上的联系，他们分别地为企业并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

战略类型 面临环境 战略目标 组织结构特征 防守型战略 稳定的 稳定和效率 高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统 战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

进攻型战略 动荡的 灵活性低劳动分工，低规范化，人员素质对组织结构的影响

分权化，部门化，松散型结构

分析型战略 变化的 稳定和灵活性 适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化 反应型战略 任何环境无明显目标 无明显组织结构，以需要而定

组织如何适应外部环境（策略，措施）适应环境的不确定性

（一）相应增加组织职能部门和职位数目，加强组织对外联系的职能。当外部环境的复杂性增加时，外部环境的每一个子环境都需要相应的员工和部门进行应付，因而组织中的职位和部门也会相应增加。

通过建立缓冲部门，从环境中吸收不确定性，以降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用。

（二）加强组织管理中的协调和综合功能——部门的差别与整合。组织差别主要指部门正式结构方面的特点。当外部环境复杂并且迅速变化时，组织各部门要进行高度的专业分工，以便应对不同外部子环境带来的不确定性。高度差别化的一个后果是部门之间的协调变得困难。当态度、目标和工作方向具有很大不同时，协作的实现要花费更多的时间和资源。整合反应了部门之间合作的质量。正式的整合人员通常要求与各个部门进行协调。当环境高度不确定时，频繁的变化要求对更多的信息进行处理以实现横向协调，所以整合人员成为组织结构的一个必要的部分。

（三）增强组织结构的柔性——刚性结构与柔性结构/有机的和机械的管理过程。

机械性组织：面对稳定环境，内部组织具有规则、明确的权利科层特点，组织是规范化的，也是集权型的，多数的决策由高层管理者做出。有机性组织：在迅速变化的环境中，内部组织是相当松散、自由流动和具有适应性的。规章和规则通常都是非书面的，员工拥有较大自主权确定如何去做事。权利的科层不是很明确，决策权利分散化。

（四）强化计划职能和对环境的预测。组织对不确定性的最终反应是加强计划和对环境的预测。当环境稳定时，组织能够集中于当前的经营问题并且关注日常效率，不需要进行长期的计划和预测。随着环境不确定性增加，计划和预测变得非常必要。因为计划能减少外部变化的负面影响。处于不稳定环境中的组织通常建立一个独立的计划部门。在不可预测的环境中，计划人员审视环境因素并且分析其他组织的潜在行动和反向行动。

组织战略与结构的关系

战略影响组织结构的两个方面第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。第二： 影响组织结构的人员的素质内容主要包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。

人员素质对组织结构的影响表现

集权与分权的程度、管理幅度的大小、部门设置的形式、定编人数、协调机制

高层组织结构与扁平组织结构的特点

高耸型结构的优缺点优点：①高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；②不需设副职和助手，领导关系明确；③集体规模小，易于团结，便于决策；④各级主管职务多，下属晋升的机会多； 缺点：①需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；②信息传递速度慢，容易发生失真和误解；③计划和控制工作较复杂；④最高领导人不易了解基层现状；⑤集体规模小，遇到复杂任务难以胜任

扁平型组织结构的评价优点：①信息传递速度快、失真少； ②节省管理费用；③便于领导层了解基层情况；④有利于解决较复杂的问题；⑤对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。缺点：①领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；②对领导人的素质要求高；③主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见； 制造技术与服务技术的特点和差异

同时生产和消费、劳动和知识密集型、顾客参与度高、人的作用重要、质量难于监测只能被感知、快速反应很重要、地点和便利性很重要

产品可以为以后消费储存、资本密集型、顾客参与度低、人的作用不是很重要、可直接测量质量、可接受较长的反应时间、地点和便利性中等很重要 部门之间技术依存性有哪些形式

依存性是指部门之间为获得完成任务所必需的资源和材料

而彼此相互依赖的程度。

决策权可以适当的分散；部门间的沟通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、标准和程序

来维持各部门间的协调，单位间不需要进行日常的协调。

要求决策权适当集中，以加强各部门的协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加强计划

工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动，保证生产和

工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实行各部门间的协

调和调度。要求决策权有较多的集中，以加强各部门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互调整。组织的一般职能与关键职能的差异

这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面： 决策权：处于管理层的关键职能部门可以参与上层的决策。指挥权：关键职能部门可以指挥其他的职能部门。

否决权：关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评

价，具有一票否决权。

组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备作状况对组织运行有较大影响，所以单纯用制度方式和结构

人员，使组织协调运行的一系列活动。组织基本职能设计的思路：找出国内外比较先进的同类企业作为参考对象，然后根据组织设计的有关变量因素，如

环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特能职权

点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。直线职权是某个职位或部门所拥有的权力，包括决策、关键职能的设计：关键职能部门必须处于企业组织结构的发布命令等，就是通常所说的指挥权。每一管理层的负责人中心地位，分配向关键职能部门倾斜，职能部门的负责人都具有这种职权。只不过大小、范围不同而已。兼任企业的上层领导 参谋职权是指那些向直线管理者提供建议和服务的个管理幅度的设计方法

管理幅度设计的方法经验统计法

人或团体所拥有的职权，是某个职位或部门所拥有的辅助性权力，包括提供咨询、建议等。

含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的调查所得统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人管理幅度。员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因

理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出

素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将管理幅度的设计方法 ——变量测定法把影响管理幅度职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。方法来确定管理幅度的一种方法。变量测定法的主要步骤

①确定影响管理幅度的主要变量

②确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度③确定各变量对管理幅度总的影响程度④确定具体的管理幅度

在处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系时，应注意以下两点。

第一，发挥好参谋职权的作用：从直线与参谋的关系上看，参谋为直线主管提供信息，应独立提出建议。直线主管可广泛听取参谋的意见，但要切记，直线主管才是企业组织的最终决策者。

第二，适当限制职能职权：职能职权的出现是为了有效

变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因地实施管理，但也带来了多头领导的问题。一般认为，限制

素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、职能职权的使用所得常常大于所失。职能职权应是组织中关确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一系最接近直线职权的那一级。定的作用。

参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一名主管人员，以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量他既可以是直线人员，又可以是参谋人员，这取决于他所起测定法，一般用于企业中、高层管理幅度的设计。的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行组织的协调方式和种类 使直线职权；当他同上级或别的部门打交道时，他又成为参协调方式的三个阶段 谋人员。相互调整方式；当工作人员很少时，协调方式比较简单，2、按层次划分，职权可以划分为经营决策权、专业管只需双方直接接触，调整彼此的工作。直接监督方式；当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互

理权和作业管理权

从层次上看，职权一般由高层的经营决策权、中层的专

调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成。将这三个组

监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，标准化方式：如果工作过程和产出的成果都无法预先确定靠的是决策权在各个层次的合理配置。标准，需要对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要求。

部门协调方式

（一）制度性方式制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。

（二）结构性方式——组织的横向联系通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。结构性方式——组织的纵向联系纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。

(三）人际关系方式在实际工作中，由于人际关系的协

四． 方案设计

从组织理论角度进行分析

（一）企业组织职权分类 作。没有具体任务。本人认为企业组织的部门权力基本上可以分为决策（一级协调部门由企业资深望重的高级管理人员（管理、财务、技权利部门）、参谋、指挥、检察（二级权利部门）、执行（三术）组成，横向协调的这些职位，没有明确的职权，主要强级权利部门）五类和一个“协调” 部门（非权利部门）。五类部门的职权、职权关系是：

调职位担当者的人际能力。在更多的情况下，它靠的是一种人与人之间的沟通和交流来完成任务，而不是命令。

1、决策权力部门（一级权利部门）拥有组织重要事项的决策权。该部门只对总经理负责。直 接指挥参谋、指挥、检察、协调部门。不与执行部门发生直接工作关系。

负责公司的重大事项的决定。如战略、发展、规划、投资、财务、人力资源规划等。

企业的决策权力部门是决策委员会（有董事会成员、高层管理人员、专家委员会成员组成）（内常设总裁办、行政部、文秘部、信息中心、统计部、等后勤、支持部门）

2、参谋权力部门（二级权利部门）

有为决策部门提供参谋的权力，只接受决策部门指挥。在同一层面没有指挥权力。

负责公司的战略、发展、投资、财务、人力资源等规划和计划的制定。

企业的参谋部门：战略发展部、资源规划部、投资部、企管部、调研部、标准部等。

3、指挥权力部门（二级权利部门）只接受决策部门指挥。拥有对执行部门发布命令等的权力既指挥权。

负责对所属执行部门下达执行任务，监督执行情况，保证目标实现。

企业指挥部门：副总经理、总监、总工办、供应部、生产部、市场部、财务部、人力资源管理部等。

4、检察权力部门（二级权利部门）

按照决策部门的决策和国家的法律法规，对其他所有权利部门执行专业检察（这里所说的检察是检查、审查），没有决策权力和指挥权力。只接受决策部门指挥。负责监视组织的活动和环境的变化，保证组织目标实现与保证组织活动正常运转。是专业类的部门如审计、质检、安全，环保等对决策部门负责，根据决策部门的要求完成检查、审查相关部门的工作过程、工作结果、工作环境。将检查、审查结果及统计数据等直接报告决策部门，根据授权反馈给相关部门。

企业检察部门：质检部、审计部、法律顾问处、统计部、保卫部、人力资源检察部、环保检察等。

5、执行权力部门（三级权利部门）

属于完成具体任务部门，只接受指挥部门指挥。负责完成指挥部门下达的执行任务。对于执行过程中的问题直接向指挥部门报告。

企业执行部门：生产、维修、设备、动力、储运、技术部、研究开发、会计、证券部、供应、仓库、销售部、售后服务部、客户部、海外部、品牌管理部、招聘、培训、考核、测评等。

6、协调部门（不属于权利部门）属于部门之间横向协调部门，只接受决策部门指挥。可与任何部门直接对话。没有指挥权力。

负责部门之间横向协调工作。不参与纵向部门的协调工