战略组织_战略与组织
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一.组织机构模型分析：
企业组织机构的形式主要有：直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、模拟分散管理、矩阵等组织机构形式。
1集权式管理组织机构形式
它包括直线制，职能制和直线—职能制三种组织机构形式，集权管理组织具有的优点是：能是方针、计划、手续在整个部门中实现统一和标准的程序，能充分发挥上层经营者在经营事业方面的经验和能力。另一方面，集权管理组织也存在着严重的缺点：决策部门与执行部门之间存在着若干管理阶段，因此，情况报告和命令传达路线较长，难以灵活经营，并容易产生部门本位主义;各部门的管理者没有自主权，士气受压抑，易于陷入官僚主义。因此，这种组织机构形成适应的战略条件是：（1）不确定性低的稳定的战略环境。（2）各职能部门的业务是例行公事的独立性低的技术。（3）小到中等的企业规模。（4）重视内部效率，技术专业化和质量良好的企业目标。
总之，适应与靠纵向就可以实现控制和协调的企业，特别是那种基本上是归属与一个行业类型的企业。
2.事业部制组织机构形式
事业部制组织机构形式是一种分权管理组织，是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的。
事业部制组织机构形式的特点是：企业的生产经营活动，按产品大类或地区建立事业部。实行总公司集中决策，事业部独立经营。既有关公司统一方针的确定是集权化的;而在有关方针的运用和执行方面的分权的。每个事业部都是实现企业目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏、统管所属产品（或地区）的生产、销售、采购等全部活动。除了对公司负有完成利润的责任外，内部的经济管理拥有很大的独立性。
总公司领导
职能机构职能机构 A产品事业部B产品事业部C产品事业部 职能职能职能职能职能职能 机构机构机构机构机构机构生产生产生产
制造制造制造
这种组织机构形式的优点是：有利于企业的最高领导层摆脱日常事务，集中力量搞好战略决策、长远规划和人才开发；有利于加强各事业部领导人的责任心，发挥生产经营的积极性和主动性，从而提高管理工作的灵活性和对市场战略的适应性；还有利于发展产品专业化。其缺点是容易使各经营事业部的职能机构重叠，用人较多，一般适用于规模较大，产品种类较多，各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。
事业部制组织机构使用的战略条件有：（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；（2）各职能部门的业务是非例行公事式的、独立程度较高的技术；（3）大型的企业规模；（4）重视对外作用、适应性和顾客满意的企业目标。
3.模拟分散管理组织机构形式
这是介于直线—职能制和事业部制两种组织机构形式之间的一种组织机构形式。它的特点是把企业按生产阶段划分成许多相对独立的生产经营单位，在保证生产过程和连续性的条件下，给他们尽可能大的生产经营自主权，但不直接同市场发生联系。它们拥有自己的职能机构，负有“模拟性”的盈亏责任，各组织之间按内部转移价格进行产品和劳务交换，用内部结算价格计算盈亏。
这种组织机构形式的优点是：有利于提高一些领域的灵活性和一些领域的效率，加强在产品
类型之内与产品类型之间的协调，还可以调动这些相对独立生产经营单位的积极性和主动性。其缺点是难以明确他们的责任，因而也不好考核。一般适用于生产过程连续性较强的大型企业，如钢铁联合公司。这些企业规模大，不宜于采用集权的“直线—职能制”组织形式；由于生产连续性强，也不宜采取分散的“事业部”组织形式，“模拟分散管理制“这种新的组织机构形式，正是适应这类企业特点而产生的。
模拟分散管理组织形式机构适应的战略条件有：（1）顾客需求在变化中的，不确定性为中等或偏高程度的环境；（2）各单位的业务是例行公事或非例行公事式的，有些单位的业务具有独立性；（3）大型的企业规模；（4）重视外部效用，灵活性和内部组织效率的企业目标。
4.矩阵组织机构形式
在企业组织机构上把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导系统的机构，称作矩阵机构，公司经理
职能部门1职能部门2职能部门3职能部门
4产品（项目）A小组
产品（项目）B小组
产品（项目）C小组
它的特点是：为了完成某一项特别任务，例如组成一个专门的产品（项目）小组从事新产品开发工作，在研究、设计、试制、制造各个不同阶段，由有管职能部门派人员参加，力图做到条块结合，以协调各有关部门的活动，保证任务完成。矩阵组织机构形式是固定的，但是每个专门产品（项目)小组是临时组织进来的，任务完成以后就自动撤消，成员回原来单位工作。在任务中，小组成员不断更新，但小组长不能调换，并直接受厂长（经理)领导。这种组织机构形式的优点是：有利于加强各职能部门的横向业务联系，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目，从而提高管理组织的机动性和灵活性。其缺点是由于这种结构实行纵横向双重领导，当双方领导意见不一致时，横向机构的人员就会感到无所适从，人员经常变换，有临时观点，而且当工作发生差错时，也不容易分清责任。一般适用于创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。
矩阵型组织机构适应的战略条件有：（1）不确定性高的企业环境；（2）各部门的业务是非例行公事式的、独立性较强的技术；（3）具有几种产品类型的、中等的企业规模；（4）以产品创新和技术专业化为企业目标。
二.设置组织机构必须满足战略对组织功能的要求
1.战略目标对组织机构的影响和要求：组织机构必须要从战略目标出发，符合战略目标实现对组织功能和组织效率的要求。切记不顾目标要求把所谓“理想的”或“普遍适用的”组织机构强加于一个活生生的企业。
2.战略环境对组织机构的影响和要求：
稳定的变动的1.低度的不确定性稳定环境，提供3.中高度的不确定性变动环境，提供的的产品和服务品种类别少，顾客、产品和服务品种类别少，顾客、供应商 简供应商和竞争者有限，能准确地和竞争者有限，了解最低需求量较不易 单了解最低需要量（如包装容器、（如服装工业等）
工业氧气瓶、啤酒瓶等）
2.中低度的不确定性稳定环境提供4.高度的不确定性变动环境提供多种产品多种产品和服务，顾客、供应商和服务，顾客、供应商、竞争者很多，很 复竞争者较多，能比较准确地了解不容易了解最低需求量（电子计算机软件 杂最低需求量（如食品工业等）等）
任何一个企业的组织机构都离不开一定的外部环境，只有那种与外部环境相适应的组织机构，才可能是有效的。对一个企业所处环境的性质可用外部环境的变动性和复杂性来衡量。所谓变动性是指企业所处的外部环境是经常变动的，还是相对稳定的；所谓复杂性是指企业是于单
一、少量的，还是多种、大量的顾客、供应商和竞争者发生关系，据此可构成一个四象限的矩阵。
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性的程度。当环境由稳定和简单向变动和复杂移动时，由于环境的信息不足或不可靠，以及对于特定组织活动的效果很难了解，致使在制定管理决策过程的不确定程度大为增加。如第一类中列举的包装容器公司决策时只受少量因素和变量的影响，因而决策能以某种确定性的最终成果的形式做出。而第四类所列举的电子计算机软件公司却面临消费者、供应商和竞争者的态度和行为的相当不确定状态。因此决策只能在很不确定的条件下做出。实际上不但不同行业的企业所处环境的确定性不同，就是同一企业内部的不同部门所处环境也不相同。因此，面对较为确定的环境下的行业或部门的组织机构设置和选择可以采用较为稳定的机械机构；而较为不确定环境下的行业或部门的组合机构可以采用较为有弹性的有机机构。
特点机械式机构有机式机构
1.外部环境稳定、简单、高度确定性变动、复杂、高度不确定性
2.专业化程度工作高度专业化工作专业化水平较低
3.职权的集中程度集中在组织高层领导班子集中在企业每一层有技术有能力的人
4.如何解决冲突由领导来解决由相互作用来解决
5.信息沟通的基础通过指挥和命令上下垂直通过劝告、协商、互通信息，的信息沟通减少垂直的，增加平行的横向沟通
6.对什么忠诚对企业制度最忠诚对工作项目和工作群体忠诚
7.威信建立基础建立在企业系统中的职位建立在个人的能力基础上基础上
8.规章制度的数量规章制度很多（通常用正式规章制度少（通常用非正式书面形式）非书面形式）
表中的两种机构并不存在哪一个更适合于潮流的问题，只存在哪个对某企业较为适用。在稳定而成熟的行业中，成功的企业倾向于采用“机械式机构”；而在不断发展变化的行业中，成功的企业倾向于采用“有机式机构”。当然处于中间状态的企业可以设计和选择介于两个极端之间的机构形态。
3.企业规模对组织机构的影响和要求
企业规模对组织机构的影响和要求主要体现在以下四个方面：
（1）规范化程度。由于大型企业要依赖于条例、程序和文件等来实现标准化以及对众多
部门和职工的控制，因而需要高度和规范化。中小企业对规范化的要求较低。
（2）分权程度。由于大型企业命令链较长，人员和部门较多，全部决策如若都由最高领
导层负责必然负担过重，而且容易脱离实际。所以需要较多的分权。中小企业，特别是小企业，不需要再分权。
（3）复杂性。复杂性是指等级层次的数量和部门或工作的数量。大型企业无疑具有较强的复杂性。这是大型企业需要更多的专业化部门或工作。同事随着职工人数的增加和管理部门的增加，为了有效地控制，需要增加新的等级层次以免控制幅度过宽，相比之下中小企业就不像这样复杂了。
（4）人员结构。企业规模会影响企业不同人员在企业人员构成上所占的比重。一般说，在大型企业中，高层管理人员占全体职工的比率会降低，基本职工占全体职工的比率会提高。中小企业会与此相反。
企业发展的寿命周期从组织机构看，大体分为如下五个阶段：
（1）创业阶段。其特点是：企业在诞生过程中，重点是生产出产品在市场上站稳脚跟；
企业的决策主要是由企业高层管理者独立作出；企业的组织机构相当不正规，对协调的需求还很低；只存在着非正式的信息沟通。
（2）职能发展阶段，其特点是：随着企业开始成长，企业及其管理都复杂了；决策量增
加，高层管理者进行的决策减少，越来越多的决策由其他管理者作出；产生了建立在职能专业化基础上组织机构，各项职能之间的协调问题越来越多；纵向，横向的信息量增加，信息沟通变得更加重要和困难，（3）分权阶段。其特点是：随着企业的发展职能结构引起的种种问题增多，管理者采取
分权制来克服这些问题；建立起以产品或事业部为基础的组织机构，在企业内部建立了各种“小企业”。但是，产生了新问题：为了开发新机会在经营领域之间转移资源的灵活性减小了；重复性工作使费用增加；对“小企业”的控制成为重要问题。
（4）参谋激增阶段。在这一阶段，为了加强对“小企业”的指导和控制，大量增加公司
一级的参谋。这虽然增加了高层领导的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾，以及各种建议由于参谋人员进行审核而被延误的问题。
（5）再集权阶段。这阶段主要是为了解决分权阶段和参谋激增阶段出现的问题，基本特
点是把过去已经授出的重要权利收回，再集中到企业的高层管理者手中。
4.技术对组织机构的影响和要求
我们可以按照技术的复杂程度把企业分成三类：单件小批生产（如生产定制设备，定做服装等）；大批量生产（如装配线作业）；连续生产流程式生产（如化工厂和造纸厂等）。
组织层次技术特征（生产类型）的特点单件生产大批量生产连续或流程式生产
较低层次不定型组织按定型结构的安排按照任务和技术的专业化来组来组织生产织，控制幅度宽
较高层次不定型组织，在以明确区分直线和不定型组织，没有直线和参谋之直线和参谋之间参谋的等级来组织分，控制幅度窄
没有明确的区别
总特点层次少，控制幅职工对设计思想、多级层次，对组织设置的诸要素度宽没有明确的工作专业化和指挥有中等的了解
等级，管理人员系统都明确
比例低
最有效机械的组织机构有机的组织机构有机的组织机构的组织
机构
二.设置组织机构必须有很高的组织效率
效率低的组织机构是不能很好地实施企业战略的，有效性差的组织机构一般表现为以下5种病态：（1）机构臃肿，办事推委，拖拖拉拉，贻误时机；（2）管理层次过多，增加了信息沟通和协调的困难;（3）“文山会海”，脱不出身来，不解决实际问题；（4）办事死板，窒息了工作人员的创新精神；（5）领导人员被日常事务所缠绕，不去关注和解决带战略性的问题。
三.组织机构的相对稳定性和对环境变化的适应性
在企业战略与组织机构的关系上，通常存在着这样的情况，新战略的产生会导致新组织机构与管理方式不再能够适应内外部环境发展的需要，从而导致企业业绩恶化时，就迫使企业再重新考虑发明新的组织机构，使得企业的业绩回到上升轨道。
所以企业在组织机构的设置是，必须要认清企业的环境，包括企业的政治环境、经济环境、技术环境、社会环境，还要认清需用者的情况、竞争者的情况、联合者的情况、供应者的情况。为此，就要进行调查研究，真正弄清这些方面的动态和信息。其中，特别是竞争者的情况，对竞争者的情况应该了如指掌。
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