商业银行POS收单业务竞争策略探讨_银行pos收单业务营销

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商业银行POS收单业务竞争策略探讨

第一部分

2010年银行卡业务发展现状..................................................................5

一、银行卡经营概况.....................................................................................5

二、银行卡产业链分析.................................................................................6

（一）发卡机构.....................................................................................6

（二）收单机构.....................................................................................7

（三）银卡组织.....................................................................................7

（四）第三方服务供应商.....................................................................7

第二部分

POS收单业务概述..................................................................................8

一、发展POS收单业务重要性...................................................................8

（一）POS收单业务是整个银行卡业务的基础................................8

（二）促进银行卡使用，增加收入及盈利.........................................8

（三）交叉营销和增值服务能提高持卡人满意度和忠诚度.............9

二、POS收单业务的发展方向....................................................................9

（一）线下POS收单业务收单业务前景广阔...................................9

（二）POS收单增值业务发展方向..................................................10

三、收单业务的业务模式和业务类型.......................................................11

（一）银行卡收单业务类型...............................................................11

（二）产品功能...................................................................................11

（三）办理渠道...................................................................................12

四、银行卡收单模式的演变.......................................................................12

五、银行卡收单模式回归原因分析...........................................................13

（一）发卡行与专业化服务机构利益分配博弈...............................14

（二）财务核算与业绩考核机制的误导...........................................15

（三）服务水平有待提高...................................................................15

（四）部分收单机构目标认识不够...................................................15

六、美国收单行业结构变革.......................................................................15 第三部分

POS收单业务在发展过程中所遇到的问题........................................18

一、银行卡推广过粗中存在的问题...........................................................18

（一）恶性竞争...................................................................................18

（二）缺乏服务意识和自主创新意识...............................................18

（三）公务卡推广使用过程中存在的问题.......................................18

（四）农民工卡在推广使用过程中存在的问题...............................19

（五）在大学校园推广信用卡存在的问题.......................................19

二、信用卡开展过程中存在的问题...........................................................19

（一）信用卡分期付款业务风险控制有待加强...............................19

（二）信用卡不良欠款的催收质量有待进一步提高.......................19

三、银行卡受理市场发展存在的问题.......................................................19

（一）商户非法套现...........................................................................19

（二）部分收单机构套用MCC码、降低回佣................................20

（三）银行卡受理问题.......................................................................20

（四）POS、ATM等机具的分布不均衡..........................................20

（五）部分ATM装钞不及时，部分设备陈旧且维护更新不及时 20

（六）卡BIN信息维护不及时、不够准确......................................20 第四部分

POS收单业务风险管理........................................................................21

一、POS专业化机构的风险分析..............................................................21

（一）银行卡风险形式日益严峻.......................................................21

（二）银行卡和收单业务风险分析...................................................22

二、POS专业化服务机构的风险管理对策..............................................22

（一）成立独立的风控部门...............................................................22

（二）建立周密的风险管理体制.......................................................23

（三）在流程中关注风险因素...........................................................23 第五部分

商业银行发展POS收单业务的策略...................................................24

一、战略管理基础理论...............................................................................24

（一）企业战略概念...........................................................................24

（二）战略管理研究分析工具...........................................................24

（三）普遍采用的竞争战略...............................................................25

二、银行卡收单业务竞争战略...................................................................26

（一）形成收单业务规模效应...........................................................26

（二）细分银行卡收单市场...............................................................26

（三）广泛与银卡组织开展合作.......................................................27

（四）充分利用新的收单业务功能拓展市场...................................27

（五）建立收单风险监控模型...........................................................28

（六）大力支持发展无卡网上收单业务...........................................28

三、加大开发农村POS收单市场.............................................................28

（一）完善农村地区POS收单市场收益分配机制.........................28

（二）实行POS交易手续费差别化管理.........................................29

（三）大力支持地方金融机构与专业化收单机构发展...................29

（四）加强农村地区POS收单风险防范.........................................29

（五）引导农村居民改变消费与支付习惯.......................................29

（六）拓展农村地区POS收单市场.................................................30

四、美国外收单竞争策略解析...................................................................30

（一）低成本战略...............................................................................30

（二）利基市场战略...........................................................................31

（三）银行收单业务的战略...............................................................31

（四）新商业模式战略.......................................................................31 《银行卡业务月度专题研究》产品说明.................................错误！未定义书签。

前言

银行卡发行量是POS收单业务发展的基础，POS收单业务也是银行卡业务受理的最后一个环节。2011年是国内商业银行银行卡业务高速发展的一年，与之相应银行卡受理环境也得到了极大的改善。随着银联卡国际化进程的加快，银行卡国际受理环境也得到了极大的改善。下面是2011年第一季度银行卡经营数据：

截至第一季度末，全国累计发行银行卡25.53亿张，同比增长17.7%，增速较上年同期上升2.8个百分点。其中，借记卡累计发卡量为23.10亿张，较2010年第四季度末增长5.7%，同比增长16.9%，增速较上年同期上升3.2个百分点。信用卡累计发卡量为2.42亿张，较2010年第四季度末增长5.5%，同比增长25.7%，增速较上年同期下降2.4个百分点。

银行卡跨行支付系统联网商户237.2万户，联网POS机具356.8万台，ATM28.68万台，较2010年第四季度末分别增加18.9万户、23.4万台和1.58万台。第一季度末，我国每台ATM对应的银行卡数量为8901万张，继续稳定在万张以下；每台POS对应的银行卡数量为716张，比2006年第一季度的1496张减少半数以上。

面对银行卡收单业务的利润前景，商业银行应如何制定好自身的经营策略，改变在POS收单中的竞争格局呢？文章针对这个问题进行了以下探讨。第一部分 2010年银行卡业务发展现状

一、银行卡经营概况

银行卡发卡量稳定增长，借记卡发卡同比增速加快，信用卡发卡同比增速放缓。银行卡受理环境明显改善，每台POS对应的银行卡数量比“十一五”初期减少半数以上。银行卡业务量持续大幅增长。社会公众使用银行卡意识不断增强，银行卡渗透率达到36.0%，银行卡消费对推动社会消费品零售市场发展发挥了积极作用。

图表1：刷卡费用分配图表

80%70%60%50%40%30%20%10%0%发卡行机具投入方数据结转费收单劳务费

资料来源：银联信

截止2011年第一季度，银行卡跨行支付系统联网商户237.2万户，联网POS机具356.8万台，ATM28.68万台，较2010年第四季度末分别增加18.9万户、23.4万台和1.58万台。第一季度末，我国每台ATM对应的银行卡数量为8901张，继续稳定在万张以下；每台POS对应的银行卡数量为716张，比2006年第一季度的1496张减少半数以上。

银行卡受理环境明显改善。第一季度，银行卡业务69.52亿笔，同比增长25.6%，增速较上年同期下降3.7个百分点；金额75.28万亿元，同比增长42.1%，增速较上年同期下降13.6个百分点。其中，第一季度，银行卡存现业务12.63亿笔，金额13.40万亿元，同比分别增长20.1%和31.1%；银行卡取现业务30.96亿笔，金额14.98万亿元，同比分别增长24.6%和32.5%；银行卡转账业务12.30亿笔，金额43.65万亿元，同比分别增长29.7%和48.9%。银行卡存取现、转账业务量持续大幅增长。

目前银联收费收入的分配比例为，发卡行70%，机具投入方10%，数据结转费10%，收单劳务费10%。持卡人刷卡的那一瞬间整个过程都通过银联这个共享中间环节网络实现了。

二、银行卡产业链分析

银行卡产业链是指，参与银行卡业务的所有企业或机构所构成的功能网链。在银行卡产业结构和价值链中主要包括4类参与主体：第一是整个产业的消费方——持卡人和特约商户；第二是整个产业的供给方，包括发卡机构、收单机构和银行卡组织，其中发卡机构可以是银行，也可以是一些非银行机构，如信用卡公司，及一些其他行业的企业，如旅行社、电信、石油、保险等公司；第三是中间供应商，包括机具、芯片生产厂商、系统供应和维护商、以及各类第三方服务机构；第四是整个产业的宏观管理者，即政府和行业管理者。

银行卡产业链主要由发卡机构、收单机构、银行卡组织以及各种专业化服务机构、相关产品和技术供应商构成，它们通过业务关联组成银行卡产业集群。

图2：银行卡POS交易各主体间的互动关系

资料来源：银联信

（一）发卡机构

发卡机构的主要职能是向持卡人发行各种银行卡，并通过供应各类相关的银行卡服务收取一定费用。通过发行银行卡，发卡机构获得持卡人的信用卡年费、透支利息、持卡人享受各种服务支付的手续费、商户回佣分成等。

（二）收单机构

收单机构主要负责特约商户的开拓与管理、授权请求、账单结算等活动，其利益主要来源于商户回佣、商户支付的其他服务费（如POS终端租用费、月费等）及商户存款增加。大多数发卡银行都兼营收单业务，也有一些非银行专业服务机构经营收单业务。

（三）银卡组织

银卡组织关键职能在于建立、维护和扩大跨行信息交换网络，通过建立公共信息网络和统一的操作平台，向会员银行提供信息交换、清算和结算、统一授权、品牌营销、协助会员银行进行风险控制及反欺诈等服务。

（四）第三方服务供应商

银行卡产业链中的第三方服务供应商包括银行卡组织以外的信息交换和转接业务机构、第三方服务金融服务公司提供商户管理、设备维护、信用分析、交易清算以及相关咨询等专业化服务；支付处理支援商提供与银行卡产业相关的硬件、软件及相关服务。银行卡产业内的第三方服务供应商的种类非常广泛，涉及到工业企业和服务类企业，有劳动密集型企业，也有技术密集型企业，它们分别为整个产业的消费方和供给方提供各类产品和服务，并通过规模经营来降低成本，同时获得相应的报酬。

同时，国内银行卡收单市场也存在不规范的问题，而要解决这些问题，仅通过协调、检查和局部范围内的行业自律效果并不明显。这里建议采取以下方式予以规范POS收单业务，作为银行卡体系运作终端环节、也是银行卡受理环境最重要的组成部分，一直是业界关注的问题。尽管随着银行卡业的发展，POS收单环境有了较大改善，但收单市场发展尚不理想。

第二部分 POS收单业务概述

一、发展POS收单业务重要性

银行卡收单业务是指签约银行向商户提供的本外币资金结算服务。就是最终持卡人在银行签约商户那里刷卡消费，银行结算。收单银行结算的过程就是从商户那边得到交易单据和交易数据，扣除按费率计算出的费用后打款给商户。

以信用卡为例子，收单通常是指某个银行，持卡人刷卡买东西，签字后走人。商家把持卡人签字的那张签购单留下，然后把它交给发给它刷卡机的银行，这个银行就是收单行。收单行收到持卡人当时的签购单后，按上面的数目给钱给商家。商家就得到商品的应得的钱了。收单行然后再通过银联平台找发卡行要该笔钱。持卡人还钱给发卡行就可以了。

收单业务与发卡业务协调发展对于银行卡体系健康运行有着极其重要的意义。

（一）POS收单业务是整个银行卡业务的基础

在银行卡产业的价值链中，持卡人是银行卡的最终使用者，是银行卡存在的根据，也是整个银行卡产业赖以产生利润的主要来源。持卡人通过使用银行卡而获得各种便利，并为此支付费用。而发展收单业务就是为持卡人提供使用银行卡的环境并提高使用银行卡的便利程度，因此收单业务是整个银行卡体系运行必不可少的基础。

（二）促进银行卡使用，增加收入及盈利

一方面，银行卡只有“活”起来，产生交易，才能带来收益。发展收单业务，改善银行卡受理环境，拉动消费，能够促进银行卡交易的快速增长，从而带来产生收入的可能性。另一方面，收单业务通过商户提供资金结算服务本身也能带来收入，是银行卡收入的主要来源之一。

（三）交叉营销和增值服务能提高持卡人满意度和忠诚度

发展收单业务，通过与特约商户的合作、交叉营销，为持卡人提供优惠或额外增值服务，是提高持卡人的满意度和忠诚度、打造银联卡核心竞争力的有力手段。

此外，发展POS收单业务还能为进入新的市场类型提供渠道，能为对公结算业务、信用卡业务做好市场准备，并为个人贷款、消费信贷等业务奠定基础。

二、POS收单业务的发展方向

（一）线下POS收单业务收单业务前景广阔

根据中国人民银行的统计数据显示，2010年，我国通过银联和非银联两个部分的POS机刷卡消费的总额达到104300亿元，接近2010年全国GDP总量的三分之一，较2009年增长52.0%，为2005年整体交易总额的10倍。

图表 3：2005年-2010年中国POS刷卡消费总额

资料来源：银联信

根据国家统计局和中国人民银行发布的数据可以看出，中国POS机刷卡消费在社会消费品零售总额中的占比呈现不断攀升的趋势，从2008年的36.4%快速提升至2010年的67.5%。随着工资卡为主的借记卡的迅速普及，以及近年来信用卡持卡人规模的快速扩张，中国POS机刷卡消费已经成为居民消费中支付的重要方式之一。

图表 4：2008年-2010年中国POS刷卡消在社会零售总额中的占比

资料来源：银联信

（二）POS收单增值业务发展方向

2011年5月26日，中国人民银行公布了支付业务许可证，首批共颁给27家单位，其中支付宝、银联商务、财付通、易宝等悉数获得许可证，业务许可证同时规定了企业的业务范围，银行卡收单成为继互联网支付以外获牌成功率较高的业务之一。

这里对首批27家获牌支付企业的业务范围进行对比发现，银行卡收单业务成为第三方支付企业申请和获批比例较高的一项支付业务。第三方支付企业已不满足于单一的互联网支付，并开始逐步向线下拓展，开始全业务线布局。银行卡收单市场（即POS收单市场）作为一个重要的线下市场，受到第三方支付企业的重视。所以，牌照发放以后，将会有越来越多的企业在POS收单市场上加快扩张步伐。

研究发现，随着第三方支付企业在POS收单市场拓展力度的增多，收单市场的竞争将进一步加剧，单纯依靠收单取得的利润空间将进一步被压缩并将最终消失，所以，未来POS收单将演变成资金支付通道，支付企业不再依靠单一的POS收单业务取得收入，发展多种形式的增值业务将是未来POS收单市场的突破口。以上海卡友为例，卡友在为批发市场做的收单解决方案中开始通过基于收单的增值业务获得收益，如仓单融资、小额信贷、客户关系管理等等。未来POS收单市场的增值业务可以从以下三个方向展开：

1、扩充POS增值业务

在POS收单的基础上为商户提供资金归集与清算功能，第三方支付企业可以把互联网支付业务在这方面积累的丰富经验运营到收单领域；

2、注重POS功能升级

充分发挥POS收单业务的金融属性，传统的POS升级为金融POS，为商户和用户提供担保交易和授信业务，授信业务将成为POS收单业务的主要利润来源；

3、POS收单与营销结合POS收单业务与权益业务机密结合，发挥营销功能。例如支付企业通过与一些商户合作，通过为用户提供积分和消费折扣等权益服务，为商户提供营销增值服务。

三、收单业务的业务模式和业务类型

（一）银行卡收单业务类型

银行卡收单业务分为人民币卡收单业务和国际卡收单业务。

人民币卡收单业务指银行各分支机构向特约商户提供人民币卡交易处理及资金结算服务，按约定比例或金额向特约商户收取手续费的业务。

国际卡收单业务是指银行各分支机构通过特约商户（含网上商户）、营业网点、自助设备等受理渠道受理境外银行或信用卡公司发行的外币信用卡和借记卡的消费、取现等业务。

（二）产品功能

1、受理卡交易：银行向特约商户提供并布放能够接受银行卡交易的POS机具，并对商户操作人员进行培训。特约商户受理银行卡交易时，须要求持卡人签名并进行确认。

2、资金结算：银行按协议要求及时与特约商户进行资金结算，并提供查询、对账、追收、退款等与交易清算相关的服务，发现错账及时冲正、调整并通知商户。

（三）办理渠道

开办此项业务的银行网点柜台。具体开办的业务种类及办理程序、办理条件等以银行当地分行有关规定为准。

1、收单机构是指经营银行卡收单业务的金融机构和经中国人民银行批准经营特约账户收单业务的非金融机构。

2、收单机构接收自动柜员机传递的交易信息，并据此向持卡人付款的行为。

3、收单机构与特约商户签约，为特约商户受理银行卡提供服务，并根据约定向特约商户付款的行为。

四、银行卡收单模式的演变

我国银行卡收单市场经历了一段艰难曲折的发展历程，大致可分为三个发展阶段。第一阶段（1985年～2003年4月），以银行卡联网通用为标志，各发卡行分别收单。在中国银联成立之前，特别是1993年6月“金卡工程”实施以前，各银行金融机构都是独立发卡，独立寻找商户，各家银行的银行卡互不通用，甚至同一家银行不同地区的银行卡都不通用，发卡行肩负着从发卡到商户开发、终端设备布放及维护、交易信息清分处理，直至资金清算划拨的从发卡到收单的全部工作。中国银联成立后，在加强网络建设的同时，按照“市场资源共享，业务联合发展，公平有序竞争，服务质量提高”的要求，致力于银行卡POS专业化服务机构的培育，银联商务有限公司等银行卡POS专业化服务机构应运而生，银行卡联网通用和专业化服务工作取得突飞猛进的发展。所谓银行卡POS专业化服务机构（以下简称专业化服务机构）是指专门从事银行卡POS商户拓展与市场机具维护与管理的机构。2003年5月，中国人民银行正式对外宣布全国银行卡联网目标全面实现。

第二阶段（2003年5月～2008年7月），委托专业化服务机构单一收单，即各发卡行通过委托专业化服务机构实现商户开发签约与终端设备布放及维护工作。这一阶段的收单模式主要有两种：一是深圳模式，2004年深圳17家发卡行共同签署的《合作发展深圳市银行卡特约商户协议书》规定，统一委托专业化服务机构发展商户，发卡行与银联按照9:1的比例分配商户回佣收入。这种模式也称“直联POS模式”，即POS终端直接与银联连接，数据直接由当地银联分公司接入银联总中心进行转接，经跨行清算后再返回商业银行，机具由各发卡行投放，专业化服务机构则向发卡行收取机具补偿费。二是江苏模式，即各发卡行委托专业化服务机构（包括中国银联商务有限公司江苏分公司和各地级市成立的银行卡服务中介专业化服务机构）拓展商户和进行机具布放及维护。商户回佣收入在固定发卡行收益的前提下，按7:2:1的比例在发卡行、负责机具投入的专业化服务机构和银联之间分配。

第三阶段（2008年7月至今）专业化服务机构与发卡行共同收单。以深圳市17家发卡机构、中国银联深圳分公司、两家专业化服务机构共同签署的《深圳市银行卡特约商户人民币收单业务自律公约》为标志，从2008年7月1日起，各商业银行可以对增量商户开展收单业务。这种模式也称“间联POS模式”，即POS终端先与签约的银行连接，将数据首先传输到各发卡行总部，再由发卡行总部接入银联总中心，经清算后返回商业银行，机具由收单机构投放。商户回佣收入在发卡银行、收单机构和银联之间按照7:2:1的比例分配。自2009年1月1日开始，各商业银行可以对深圳所有商户开展收单业务，银行卡收单市场全面放开。事实上，自2006年下半年起，专业化服务机构单一收单的模式已在江苏被打破。该省绝大多数地级市商业银行在委托专业化服务机构单一收单不久后，按照人民银行提出的发卡行是当然收单行精神，均直接开展了从拓展商户开始的全面收单业务。

五、银行卡收单模式回归原因分析

所谓银行卡收单模式回归是相对于美国银行卡收单模式而言的。自1950年起，以美国为代表的国际银行卡产业历经50多年的发展，形成了发卡、收单、交易处理、商户服务、终端管理等一系列成熟完整的产业链条，并造就了FDC等全球性、综合性的非银行第三方处理商，提高了整个银行卡产业的生产效率，形成较为规范的银行卡收单产业链。

美国收单产业链的发展演进历程是产业内社会化大分工的必然结果。20世纪80年代中期以前，从商户开发到资金清算划拨，所有的收单业务都是由收单银行自己承担的。随着银行卡产业的分工和细化，从20世纪80年代中期开始，美国出现了一些非银行的第三方银行卡处理商，如FDMS。这些处理商为上游的收单银行提供除了资金清算和划拨的收单服务，这样收单银行就能专注于自身的核心业务。到了21世纪，产业链继续细分，出现了专门从事开发商户和提供支付终端的专业化服务独立销售组织(ISO)和资源支持商(Vendor)。

而ISO降低了收单机构的业务成本方面起着非常重要的作用，由于ISO承担了收单机构对中小商户分润开发工作，收单机构不再需要雇佣大量的商户拓展人员，从而节约了人力资源成本、管理费用，降低了商户拓展的费用开支，最终降低了业务成本。

ISO的出现，使商户拓展领域的分工更为细化，效率大为提高。ISO负责拓展中小商户，使收单机构可以集中精力拓展大商户；由于不同ISO的目标商户不同，这就使收单机构机构进入了网上商城、邮购、电购、餐馆、宾馆等对技术、风险管理、语言、文化技能要求较高的商户领域。不仅增加了商户的总体数量，也扩大了受卡商户的范围，极大地改善了用卡环境。

总之，随着银行卡受理市场的逐渐成熟，POS收单业务的收益也逐渐成长，越来越多的商业银行为了提高自身的竞争力，把收单业务作为新的利润增长点，加大了对POS收单市场的投入。与此同时，由于看好银行卡市场的成长性，越来越多的专业化收单服务机构进入收单专业化服务市场，受理市场拓展的专业化分工也因此而日益深化。此外，中国正致力于借2011年深圳大运会的东风大力改善银行卡商户受利率，这意味着POS收单市场将呈现前景广阔的业务机遇。可以预见，2011年国内POS收单业务将面临一次新的跨越式的发展。随着市场化程度的提高，竞争也将进一步加剧。

不难发现，我国银行卡收单专业化服务机构的孕育与美国专门从事开发商户和提供支付终端的专业化服务组织的形成同出一辙。不同的是，美国各发卡行最终从收单市场中的商户拓展与机具维护中退出，倾力于主业发展，而我国在行政干预成立专业化服务机构后，各发卡行又重新进入收单市场，进行商户拓展和机具维护等服务性工作，这种现象即本文所述的“银行卡收单模式回归”。导致这一局面的主要原因有以下几方面。

（一）发卡行与专业化服务机构利益分配博弈

按照深圳模式，银行卡收单机具由发卡行投放，专业化服务机构收取机具补偿费，费用从12元/台到25元/台不等。机具补偿费实际相当于专业化服务机构的月服务费。随着POS数量的增多，日渐增多的月服务费让部分商业银行不满，甚至有商业银行质疑，专业化公司为了收取月服务费，在一些没有刷卡需求的商户布放POS，由此引发了银行卡市场由来已久的利益分配之争，直至《深圳市银行卡特约商户人民币收单业务自律公约》出台。江苏模式下，按照人民银行2004年出台的《银行卡跨行交易收益分配办法》，除了商户回佣收入按7:2:1的比例分配以外，还固定了发卡行的收益。各收单机构不仅看到20%的收益增加，而且看到固定收益后灵活拓展商户的扣率调整空间。个别发卡行为了争夺商户下调扣率。在优质商户重复布放机具，使负责机具投入的专业化服务机构丧失收益空间。就家电行业而言，按目前0.5%的扣率标准计算，依据固定发卡行和银联的收益要求，发卡行拿0.35%，银联拿0.05%，机具投入与维护方拿0.1%，按中等以下城市目前一个商户一年刷卡金额1000万元、平均3台POS机具计算，专业化服务机构年收入1万元尚能抽出部分资金用于投入。但目前个别发卡行不分区域和交易量大小，一律将特约商户手续费扣率调整到0.45%，甚至0.42%。在这样的扣率下，各收单银行和银联的收益基本不变，但机具投入与维护方的收益只有0.02%～0.05%，装机成本都难以收回，更无能力加大市场机具的投放。

（二）财务核算与业绩考核机制的误导

目前绝大多数发卡行用于拓展商户的机具由上级行采购，机具月租费、机具采购费用支出以及相关人员工资并非在同一层面核算，即使市、县分支行也非独立核算主体，支出与投入分离，基层网点只有装机任务，不负担实际费用；特别是在中间业务收入考核上，不少银行金融机构将新装POS及其刷卡量作为考核任务，更有一些基层行将违规发展的POS商户业务量与收益作为创新工作业绩加以宣传推广，误导了业务发展方向。

（三）服务水平有待提高

专业化服务机构的服务水平难以适应日益提高的银行卡消费市场需求。由于各专业化服务机构成立的时间不长，自有资本积累较少，市场机具的投入与银行卡业务发展的要求还存在差距，为满足商户不同需求研究开发相应系统程序的动力不够，水平不高。

（四）部分收单机构目标认识不够

少数收单机构对银行卡科学发展的总体目标认识不够，存在多目标现象。按照“市场资源共享，业务联合发展”的总体工作目标与思路，银行卡受理硬环境应共同建设、共享资源，但落实到各具体收单银行，则过多强调份额和新商户收益的增长。事实上，就单个发卡行而言，银行卡收益增长并不主要取决于POS特约商户的增加。据工商银行某省分行的统计，2004～2006年，该行特约商户的增长只有2%，而银行卡跨行交易收入增长高达13%，这显然是银行卡消费外部环境共建的成果。当然，银行卡收单模式的回归并非坏事，关键是回归之后盲目的、不规范的竞争，制约了收单市场的健康发展。

六、美国收单行业结构变革 当支付卡首次出现在市场的时候，银行同时充当了发卡机构和收单机构两方面的角色。由于那些给持卡人发行信用卡的银行简单地将商户支付受理功能看做使他们传统商业存款业务，因此这种模式在当时的历史背景下相对较为直接。然而，在20世纪80年代，收单行业发生了迅速而重大的变化。曾经熟悉的银行发卡收单一体化的模式结构已迅速转变为两种相分离的业务领域，且非银行机构在其中起到至关重要的作用。

在市场发展的初期，信用卡交易主要通过银行系统处理交易，虽然也使用纸质签购单，但与传统银行支票存款已有所区别。其后，在20世纪80年代，销售点电子终端的出现改变了支付处理环境，并刺激收单行业的机构发生了根本性的变化。电子终端和非银行机构的出现是刺激行业整合的主要因素。随着电子终端的出现，纸基的商户收单业务转变为高科技，数据密集型的行业。在很多案例中，不具备技术或规模的银行开始退出这个市场，而非银行处理商逐步接替了商户收单的许多功能。1989年至2004年，约有50家商业银行退出收单行业，且有5家非银行处理商进入这个舞台，并成为行业中重要的从业者。第一资讯（FDC）和Heartland支付系统公司（Heartland Payment System）是当时进入收单行业的显著案例，目前他们都在VISA和万事达的网络中，代表他们的银行合作伙伴或赞助商处理超过十亿的电子交易。

FDC进入与银行联盟的市场可追述至1993年，富国银行（Wells Fargo）在信用卡运营方面开始寻求标新立异的商户处理能力，并通过与CES控股公司及其商户信用卡处理商分支机构Card Establishment Service（CES）结成联盟关系来获取交易处理的专业技能。不久以后，正是看中了行业纵向整合的机会，FDC收购了CES，该交易使FDC和富国银行建立起合作伙伴关系，并成为FDC首例与银行合作伙伴建立合资商户收单的成功项目。FDC不断发展，成为收单行业中占主导地位的领导者。在FDC提供交易处理技术和业务规模的同时，这些合作银行也增大了他们的商户客户基础，并借此机会进入了支付网络，他们共同建立了战略性的合资公司，为双方的发展都带来价值。同时，在收单行业中的其他银行被迫寻找一种路径，在新规模经济中增加交易量，开发同样的的合作伙伴关系，或者退出这个行业。

发展的结果即为大量的整合，1989年排名前10位的收单机构处理了美国银行卡交易总量的50%，而到2006年，这些排名前10位的收单机构所处理的银行卡交易量占到美国总量的90%，其余的10%由大量小型的收单机构进行处理而在排名前十位的收单机构中，有三家是非银行机构，即FDC、Global Payments和Heartland Payment Systems。合作伙伴和联盟关系是收单行业中最普通最常见的组织模型。当这十家收单机构与他们的合作伙伴加总合并之后，五个联盟占到行业份额的97%。FDC与其合作伙伴的市场份额排名第一，占58%。其合作伙伴包括大通支付处理技术公司(Chase Paymentech Solutions)、富国银行商户服务(Wells Fargo Merchant Services)、JP摩根商户收单企业(JPMorganChase’s merchant-acquiring busine)、Sun Trust、PNC等。

当非银行机构参与商户收单业务成为主要因素时，一些银行类公司也对增加他们的收单业务重新萌生兴趣。举例来说，2004年美洲银行商户服务在2006年成为第二大收单实体。另外，由美国合众银行(US Bancorp)拥有的全资子公司Nova信息系统，在收购了First Horizon商户服务公司之后成为单个排名第四，合并排名第五的收单机构。而合并排名第四的是五三银行，排名第五的是Global Payments。

第三部分 POS收单业务在发展过程中所遇到的问题

银行卡产业的迅速发展，银行卡市场规模的不断发展壮大。截至2011年第一季度末，全国累计发行银行卡25.53亿张，同比增长17.7%，增速较上年同期上升2.8个百分点。其中，借记卡累计发卡量为23.10亿张，较2010年第四季度末增长5.7%，同比增长16.9%，增速较上年同期上升3.2个百分点。信用卡累计发卡量为2.42亿张，较2010年第四季度末增长5.5%，同比增长25.7%，增速较上年同期下降2.4个百分点。信用卡累计发卡量占比小幅下降。但是随着银行卡市场的快速发展，相关行业规范及法律制度渐显滞后，一些新问题不断涌现。

一、银行卡推广过粗中存在的问题

（一）恶性竞争

目前，部分商业银行制定的营销成果考核指标不合理，通过发卡量等指标为核心考核业务人员，从源头上造成部分商业银行不惜成本发卡的营销模式。通过降低审核条件、提高赠送客户礼品档次、提高授信额度等手段来扩大银行卡的发卡量既扰乱了市场秩序，也加剧了银行卡市场尤其是信用卡市场的风险。

（二）缺乏服务意识和自主创新意识

部分发卡银行在同业竞争中，缺乏服务意识和自主创新意识，服务意识淡薄，只能通过低层次的营销方式吸引客户。这样不仅提高了本单位的经营成本，也提高了银行卡产业的经营成本，同时造成了大量的睡眠卡，加剧了本单位及整个银行卡市场的风险。

（三）公务卡推广使用过程中存在的问题

在推广使用公务卡，对于加强预算单位财务管理、减少现金结算、简化财政报销过程、增加支付透明度、加强预算执行监控管理等都具有重要意义。但是在公务卡的推广过程中，由于缺乏必要的政策扶持及受理环境建设的滞后，使公务卡的推广工作进展缓慢。

（四）农民工卡在推广使用过程中存在的问题

在推广农民工借记卡的同时，由于受理环境的欠缺及宣传的不同步，使农民工没有意愿和条件长期使用银行卡。因此，要加强中、小城镇及农村用卡环境的建设，宣传普及用卡常识及安全知识，同时应适当控制农民工信用卡的发行。

（五）在大学校园推广信用卡存在的问题

大学生作为未来社会的消费主体，是银行的潜在优质客户。但由于目前尚未独立的经济来源，无还款能力，而且大学生的消费观念不成熟、安全意识淡薄、信用意识不强，容易超前消费，会产生一系列的后续问题。

二、信用卡开展过程中存在的问题

（一）信用卡分期付款业务风险控制有待加强

根据国外发达国家信用卡发展的经验来看，我国信用卡分期付款业务的市场前景非常广阔。但是，也出现了一些问题。一是个别银行通过降低费率开展业务，扰乱了市场秩序。二是部分银行降低对商户的审批要求，导致部分不良商户利用漏洞进行非法套现，加大了系统性的经营风险；三是客户不能按期偿还分期付款本金造成的信用风险。

（二）信用卡不良欠款的催收质量有待进一步提高

目前，各发卡银行对不良欠款除了自行采取电话催收、信函催收、外包催收与上门催收外，还采取公安机关报案的方式进行司法催收。采取司法催收方式具有打击力度大、执行手段强的优势，但由于公安机关的职责是打击犯罪，因此在处理信用卡恶意透支时是主要的出发点仍然是追究持卡人的形势责任。这就不可避免地存在“底线”，即公安机关只受理一定金额以长的投资案件，而由于公安机关不是专业信用卡催收机构，存在监管难、回款无保障的实际情况。

三、银行卡受理市场发展存在的问题

（一）商户非法套现

由于部分收单机构没能严格审查商户的市场准入资格，或是部分商户故意伪造商户信息以骗取市场准入资格，而使部分资质不合格的商户混入受理市场。他们与持卡人互相勾结，利用虚假交易，疯狂套现、从中渔利。

（二）部分收单机构套用MCC码、降低回佣

随着银行卡受理环境的不断改善和银行卡收单市场利润的增加，部分收单机构的注意力转向了收单市场。为抢占收单市场，他们采取了套用MCC码、降低回佣等方式导致“一柜多机”现象重新抬头，造成了资源的浪费。

（三）银行卡受理问题

部分商户对受理银行卡积极性不高，收银员在受理过程中不认真、不规范，或对新发行卡片的受理存在问题。部分中小型商户的服务水平有待提高，在调阅签购单，处理持卡人投诉、争议等环节存在问题。

（四）POS、ATM等机具的分布不均衡

经过各收单机构的努力，银行卡受理市场规模逐年扩大，但是存在商户及机具分布不均衡的问题。商场、酒店等商户是受理市场早期发展的重点，普及率较高，而旅游景区、公用事业单位、政府机关、大型物流区、公立医院、学校以及二线城市周边地区的机具设置还存在空白。

（五）部分ATM装钞不及时，部分设备陈旧且维护更新不及时

个别发卡银行卡的部分ATM装钞不及时，给持卡人的正常取现带来了不便，同时也影响了银行卡联网通用效果。部分收单机构对商户的陈旧设备维护不及时，给受理环节增加了不必要的麻烦。

（六）卡BIN信息维护不及时、不够准确

随着银行卡市场的不断成熟，客户的个性化服务需求也越来越多，这将促使新型银行卡的增多，故在一定程度上增加了卡BIN信息维护工作的难度。如果卡BIN信息不能及时、准确地得到维护，势必影响新卡的正常受理。第四部分 POS收单业务风险管理

一、POS专业化机构的风险分析

专业化机构是指接受收单机构委托，提供部分或全部收单业务服务的机构或组织。专业化机构中为银行开拓特约商户拓、负责为银行进行金融POS终端的投放、给予商户收银培训、POS安装、现场维修维护、耗材配送等服务的就是POS专业化服务企业。

根据POS专业化服务机构的定义和其所经营服务的类型，可以知道他在银行卡产业链中的角色。POS专业化服务机构的客户有两类，一是银行（银联），二是商户，POS专业化服务机构接受银行（银联）的委托为商户提供相关服务。他不直接与发卡市场的持卡人面对，所以也不直接承受来自持卡人的风险。假定POS专业化服务机构与银行的合作协议公平合理，那么他所承担的风险源将只来自于商户方和自身。

《银联卡收单机构商户风险管理指南》中，把收单机构的风险损失归结为财务（资金）损失和商誉损失，然而POS专业化服务机构的风险损失还会有机具损失。根据中国银联和银联商务在2005年编写的《银行卡专业化服务工作培训手册》，认为专业化服务过程中的风险可分为外部商户风险和内部管理风险。

（一）银行卡风险形式日益严峻

虽然，从信用风险看，我国银行卡以借记卡为主、信用卡为辅的产品结构，以及中国人普遍具有量入为出的消费习惯，透支规模还很小，信用风险总体上不高；从欺诈风险看，我国信用卡欺诈损失率不足0.02%，明显低于Visa信用卡0.79%和万事达信用卡0.68%的欺诈损失率，然而，银行卡面临的风险形势日益严峻。据海淀法院统计，自2009年底《最高人民法院、最高人民检察院关于办理妨害信用卡管理刑事案件具体应用法律若干问题的解释》颁布实施以来，信用卡诈骗案件数量比上年同期增长384.5%，其中恶意透支类犯罪数量占到信用卡诈骗犯罪的95%以上。

银行卡犯罪手段不断向高科技、集团化、专业化、规模化发展，案件实施过程更为隐蔽，手法不断翻新，信用卡套现、伪卡欺诈、ATM资金诈骗、短信和电话转账等风险案件日益增加，对银行和持卡人的资金安全造成威胁，成为制约银行卡长期健康发展的重要因素。

（二）银行卡和收单业务风险分析

一般认为，银行卡风险主要表现为内部风险和外部风险。内部风险包括系统风险、内部作案风险、管理和操作失误风险。外部风险主要表现为信用风险、欺诈风险、冒用风险和特约商户欺诈风险。也有按银行卡业务的参与方进行分类，将银行卡风险分为内部风险、持卡人风险和第三方风险。内部风险包含系统风险、内部作案风险、管理和操作失误风险，持卡人风险包括信用风险、欺诈风险、冒用风险看，而第三方风险包括特约商户诈骗风险、银行卡交易渠道风险（ATM和POS设备相关的风险）、外包风险。

而POS收单业务的风险可来自于商户、交易、卡片、持卡人。

图表5：银行卡风险类型

风险来源 商户 交易 卡片 持卡人

风险列举

恶意倒闭商户、虚假商户

套现、洗单

伪卡

主要指持卡人的不道德行为

数据来源：银联信

二、POS专业化服务机构的风险管理对策

建议POS收单银行的风险管理可从组织、制度、流程三方面对可能产生风险因素的环节从事先、事中和事后进行加强管理，从而形成一张全方位的、立体的管理网络。

（一）成立独立的风控部门

虽然收单银行都有独立的风控部门进行特约商户的审核，但一些地区的部分银行的风控工作做的并不到位，对商户进件的审核并不严谨，而POS专业化服务机构也是收单风险的承担者，因此有必要成立独立的风控部门，并行于其他业务部门，以利于客观公正的进行审核。同时，在对商户进行“事先审核”的时，也可以对交易情况进行“事中的监控”，并对已发风险事件的及时“事后处理”，从而做到纵线上事先、事中、事后的全盘风险管理。

在银联商务的官方网站中的组织结构图可以看到，风险管理部作为业管管理部的二级部门，独立于市场部和终端服务部等其他部门。杉德银卡通官网的组织结构图可以看到风险管理部作为营运中心的二级部门而独立于其他部门。可见这两大业内龙头企业，在战略上，都把风控放到了十分重要的位置。

（二）建立周密的风险管理体制

可参照中国银联的《银联卡收单机构商户风险管理规则》等资料制定针对商户的审件标准，并对商户信息变动进行核实、审查；建立商户巡查的长效机制，尤其可利用信息化系统筛选、分析商户交易信息，加强对无交易商户、低交易商户、疑似套现商户的监管和调查；明确各类例外审批的范围或附加条件；建立各类风险事故的处理预案，争取第一时间进行调单、追款的工作；明确因风险因素撤机的条件和相关风险责任的处罚。

如杉德银卡通公司，在审件方面坚持三级审核的原则和从严的原则，即商户的进件必须经过分支机构的两道审核和总部风险管理部的审核，并且在公司审核标准与银行审核标准高低不一时，按较严格的一方执行，从而在风险的源头上就作了很好的把控，并赢得了合作银行的良好口碑。

（三）在流程中关注风险因素

第一，信息系统是流程管理中很好的控制工具，利用MIS、ERP等信息管理系统加强对机具和商户信息的管理，尤其是通过巡查回访的取得的信息与系统中原始信息的比对，寻找差异，从而发展风险因素；第二，在各服务流程中，设计控制环节，如在与商户预约安装POS时间时，核对装机地址是否与协议中的地址吻合、在POS机预装软件后必须进行全面测试、在现场服务时再次采集商户信息等，从而尽可能规避潜在的风险因素；第三，设计专门的风控流程，配合相关制度，充分发挥风控部门的职权，严控下属分支机构的风险状况，杜绝为个人业绩先装机再审核的现象，明确关键数据上报、商户处机具核查、调单、垫资等操作流程。

第五部分 商业银行发展POS收单业务的策略

一、战略管理基础理论

（一）企业战略概念

在中国古代，战略一词最早的解释是指有关战斗的谋划。在西方，战略一词源于希腊语的stragia，意为指导军队的艺术和科学。无论东方、西方，战略总是源于军事，意指“为将之道”，其本意是对战争全局的筹划和指导。伴随着人类社会的发展，战略一词引申到政治、经济和管理领域，并成为管理学领域的重要研究内容。

企业战略是战略在企业经营管理中的延伸和应用。企业战略是指企业在竞争激烈的市场环境中，总结历史经验、调查现状、预测未来，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

毋庸置疑，进行企业战略管理的目标是赢得竞争优势地位，从而不断提高利润水平。强大战略与薄弱战略的最大区别在于：管理者在市场和企业内部开展一系列的活动，这些活动是否能够产生持续的竞争优势。具有竞争优势的企业将会有良好的发展前景，能够赢得市场并实现高于行业平均水平的利润；而没有竞争优势的企业将有被对手击败的风险，并且受困于表现平庸的财务业绩。

（二）战略管理研究分析工具

1、外部环境分析

只有对企业外部有了比较深入的了解，管理者才有可能制定明智的战略。对企业外部环境进行分析通常采用“五力”模型：①现有竞争者的竞争；②潜在进入者的威胁；③替代品竞争者的威胁；④供应商讨价还价能力和与供应商关系压力；⑤购买者讨价还价能力和与购买者关系压力，五种压力越强，行业内竞争者要想获得可观利润就越困难。相反地，“五力”总体影响较弱时，这个行业就具有较大吸引力，可以获得可观利润和很好的投资回报。

2、内部竞争优势分析 对公司资源和竞争地位进行分析，常用的分析工具是SWOT分析，即通过对公司的优势、劣势、机会和挑战进行评估，全面了解公司状况是否良好，并提出针对公司发展的优化建议。

3、行业驱动力分析

行业状况的改变一般是由于重要的驱动力促使行业参与者（竞争者、客户和供应商）改变了他们的做法。行业内部驱动力就是那些改变行业状况的主要潜在原因。一些驱动力是在宏观环境下产生的，一些驱动力是在与公司有着更加密切联系的环境中产生的。可以从以下一些方面考虑：一是互联网对行业的影响；二是行业全球化发展状况；三是产品或服务革新情况；四是技术进步；五是市场营销革新情况。

（三）普遍采用的竞争战略

1、低成本战略

在一个对价格敏感的市场，致力于成为全行业低成本者是一个有力的竞争方式。低成本的目标是相对竞争对手的低成本，而不是绝对尽可能的低成本。为了获得成本优势，管理者必须考虑购买者所考虑的产品或服务特征。公司采用低成本战略需要通过其他竞争对手很难模仿或替代的途径获得成本优势，如果竞争者发现模仿领导者的低成本相对容易和并不昂贵，那么领导者优势的持续时间就会缩短而不能在市场产生长期的边际利润。

2、差异化战略

当客户的需求和偏好多样化，而标准的产品或具有同一生产能力的厂商不能充分满足其需求时，差异化战略就更为合适。如果一个公司想通过差异化获得成功，那么就必须认真研究客户的需求和行为，了解什么是客户认为重要的，什么是客户认为有价值的，什么是客户愿意购买的。然后，公司根据客户的期望设计其产品和服务，这样就可以将自己和竞争对手区别开来，并显示出自己的产品或服务的特别之处，达到明显的差异化。

3、最佳价值战略

最佳价值战略的目的是让客户用同样的价格，购买价值更高的产品。如果一个公司能够以更低的成本，组合各种吸引客户的产品特性，达到性价比最高，那么就实现了最佳价值战略的目标。客户的多样化通常会造成产品的多样化。客户对价格和价值都很敏感时，采用最佳价值战略就会有很大的吸引力。很多客户在购买商品时，常常选择价格一般、质量属于中等水平的产品，而不去选择只是价格低廉的产品，同样也不会选择价格昂贵、特别与众不同的产品。

4、集中（利基市场）战略

与低成本和差异化战略不同，集中战略只是专注于市场的一小部分。这个市场可能在地理上是独一无二的，或者对某种产品具有特殊的需求。一般采用集中战略的企业和市场较小，大的市场领导者不屑于竞争该领域。

二、银行卡收单业务竞争战略

基于目前我国银行卡收单市场现状和竞争战略相关理论，提出以下发展银行卡收单业务的竞争战略谨供同业参考。

（一）形成收单业务规模效应

持续扩大收单业务消费水平，形成规模效应规模效应指当企业在经营管理中其产品达到一定数量时则其单位成本最低。在提高收单业务竞争力过程中，我们首先应通过各种手段促进持卡人更多用卡消费以形成规模效应。

如果持卡人并不使用或很少使用银行卡，那么银行也无法获得利润，因此应通过各种手段促进持卡人不断用卡。通常有以下几种方法:一是设置卡片启用奖励。由于持卡人使用银行卡需要形成一定的习惯，因此持卡人在得到银行卡后促使其进行第一笔消费就显得十分重要；二是持卡人消费奖励，即在特定时期对消费一定金额以上的持卡人给予奖励或通过随机抽奖获得；三是消费累计积分。对持卡消费按照一定比例累计积分，积分达到一定数量可以兑换不同的礼品；四是建立特惠商户网络。不断扩大持卡人在某些商户的优惠数量和范围，例如可以通过系统在某些商户和POS设置一定折扣率，也可以建立商户消费奖励红利。

（二）细分银行卡收单市场

随着我国银行卡市场竞争加剧，收单市场的利润已经越来越不明显，商户的议价能力在不断增强，商户回佣率常常低于1%，或是根本不收取回佣费用。因此，仅仅扩大收单市场是不够的，还应关注收单结构。在持续拓展收单业务领域、扩大收单范围的同时，应注重竞争优质的、高回佣商户。

在商户类型中，酒店类、商场类、珠宝类、艺术品类等商户的回佣率较高，银行应关注这几类商户的维护和拓展，提高其市场份额；批发、公益、学校、医疗的消费金额绝对值较大，但回佣率较低或没有，银行应慎重发展该类型商户。

（三）广泛与银卡组织开展合作

与国际银行卡组织和中国银联合作开拓收单业务市场。发展内卡收单需要依靠中国银联的跨行网络，因此收单银行应加强与中国银联的配合和沟通，共同研究制定行业规范，促进本银行在收单业务竞争中的优势地位。近年来，中国银联不仅注重国内市场，而且积极拓展国外市场，同时还成立了专门的银联商务公司为商户提供POS服务，并已占据了国内较大的收单市场份额。收单银行可以选择与银联和银联商务开展业务合作，共同拓展收单市场。

发展外卡收单需要依靠五大国际银行卡组织（VISA、万事达卡、运通、大来、JCB）的全球网络，因此，收单银行应充分熟悉国际银行卡组织的业务规则并熟练运用，在授权、清算、拒付、调单、新项目中取得业务竞争优势；注重与国际银行卡组织的交流和合作，顺应国际银行卡产业发展的趋势。

（四）充分利用新的收单业务功能拓展市场

在收单业务的发展过程中，银行应注重作为行业驱动力的新收单手段和收单项目，以求在市场竞争中处于有利地位。目前市场上比较常见的收单项目有以下几种。

1、动态货币转换服务又称DCC（Dynamic Currency Conversion），是外卡收单业务的新领域，实现外卡持卡人来华消费时，用外卡账户的币种（非人民币）进行结算，并打印印有人民币金额、外币金额和汇率的POS单据，DCC支持的POS交易包括外卡消费、外卡预授权确认、外卡离线交易和外卡单体小费交易等。动态货币转换服务推出后，国外持卡人可在收银台即时获知所购商品或服务的本国货币金额，支付环节更加便捷和人性化，同时解决了商务卡持卡人回国报销的问题。该服务得到广大国外持卡人，尤其是商务卡持卡人的欢迎。

2、非面对面收单，是指特约商户在与持卡人不谋面的情况下，通过持卡人提供的指定支付信息（如卡号、有效期等）完成交易受理的过程。与传统的商户刷卡交易相比，非面对面收单突破了时间和空间的限制，提高了交易效率，节约了交易成本，受到商家和消费者的欢迎，在邮购、电购、网上支付等领域有着广泛的应用。

3、POS中奖收单，银行可使用POS中奖功能设置参加活动的卡种、中奖概率、中奖个数以及活动起止日期等信息，之后通过POS当日刷卡消费满一定金额，即可获得随机中奖机会，当签购单显示例如“恭喜您中X等奖”的字样时，即获得相应奖品。

4、“指付通”业务，是指消费者在购物结算时，只需确认消费金额，并输入身份识别码，然后用手指轻点“指付通”支付终端的指纹读头，该终端会在数秒内完成指纹信息的比对和确认，即可完成支付。目前各家银行仅在上海市场为客户提供此项新的支付方式选择。此业务也将逐步发展为银行为客户提供的常规功能之一。

（五）建立收单风险监控模型

目前的收单风险主要体现为欺诈风险和套现风险。对收单风险的控制首先应建立比较完善的收单风险监控系统，银行工作人员可以通过系统对异常的商户和交易进行监控，并采取相应的控制措施。系统可以向国外专业公司购买，也可以自行开发，并根据系统甄别水平不断更新系统监控模型，持续提高系统风险识别率。

（六）大力支持发展无卡网上收单业务

随着网上支付的迅猛发展，银行可以联合第三方支付平台共同拓宽银行卡支付和还款渠道，提升客户用卡便利，增加银行收单业务收入。现阶段，第三方支付银行卡还款业务尚处推广期，参与的银行比较有限，为客户提供跨行还款免收手续费、免费提供短信到账提示等优惠。银行应积极与第三方支付平台和商户进行合作，提升客户用卡便利和提高客户刷卡积极性，进一步竞争收单新领域。目前，中国银联也正在拟定银联卡互联网业务定价方案，意在银行卡支付前沿的网上无卡交易领域占据一席之地。

三、加大开发农村POS收单市场

（一）完善农村地区POS收单市场收益分配机制

收益分配应向农村地区收单机构倾斜。国家应给予农村地区POS收单业务一定的优惠政策，除了要考虑地区经济发展水平的差异外，特别是在POS交易手续费分配方面，要调整现有的发卡机构、收单机构、中国银联间手续费分配7：2：1的结构，发卡机构、中国银联特别是占利益分配7成的发卡机构应适当让利于农村地区收单机构，适当提高农村地区POS收单机构的收入分成比例，让其可以通过打品牌 树形象，而不以盈利为目的阶段性建设，有效实行、放水养鱼、的政策，加大在农村地区的市场建设投入，积极培育农村地区POS收单市场的发展

（二）实行POS交易手续费差别化管理

农村地区POS交易应鼓励持借记卡消费，采用低手续费的定价策略。从支付结算安全性角度考虑，借记卡在卡基支付中应当占据主要地位，且更符合农村居民、量入为出、的消费传统，应在农村地区大力推广。在一定时期内，为了发展农村地区POS收单市场，甚至可以实行持借记卡在POS消费，发卡机构和中国银联不参与交易手续费分成，收取较低固定收益等措施，进一步降低农村地区特约商户、收单机构的经营成本。

（三）大力支持地方金融机构与专业化收单机构发展

坚持利用地方金融机构网点优势，引入专业化服务，提供业务支持。中国银联等专业化机构可以组建专门的服务团队，为地方金融机构提供专业的发卡咨询、辅导服务，组织地方金融机构开展银行卡业务、技术、营销等培训，帮助地方金融机构培养专业化的银行卡工作团队。

中国银联要牵头推动国内受理网络向广大农村地区发展，积极发展POS收单业务，拓展银行卡的应用领域；提供风险服务，利用中国银联的业务、技术、人才等优势，为地方金融机构提供银行卡风险防范等专业化服务，帮助他们有效控制银行卡风险。

（四）加强农村地区POS收单风险防范

近年来，由于部分地区或收单机构未严格执行“一机一密”要求，出现了克隆POS机具现象，特别是信用卡套现问题日益突出，而这些违法现在风险可控的前提下，适度发展电话转账POS等低费率的交易机具，或者要求农村地区POS与电话捆绑，确保交易机具在农村地区使用，不会向城市回流。

（五）引导农村居民改变消费与支付习惯

1、加强农村地区银行卡业务宣传

金融部门要充分利用电视、报刊、网络、标语等宣传媒体，向广大农村居民广泛宣传推广，使用银行卡的意义，提高其用卡意识；向农民详细讲解银行卡使用、操作的程序、要领和注意事项，提高农民的用卡水平，进而使农民知卡、懂卡、会用卡、政府部门要指导农村基层组织充分发挥农村外出务工人员年龄层次相对较低、学识水平相对较高、适应城市消费习惯相对较好的优势，带动身边的群众使用银行卡、提倡刷卡消费。

2、加大农村地区POS布放的力度

通过拓展更多的特约商户，布放更多的POS，让农村居民也可以享受持卡消费的便利，有可以使用的环境，避免让农村地区的银行卡变成单纯的现金存取工具、储蓄存折的替代品。

3、随着农村地区经济水平提高和社会保

障制度的完善，逐步培养农村居民日常消费不离乡的习惯，特别要结合国家 家电下乡、汽车下乡等扩大农村消费的机遇，倡导持卡消费，培育重点集镇的群众消费习惯

（六）拓展农村地区POS收单市场

支持农村地区银行卡业务发展和硬件设施建设，基本实现县以下乡镇ATMPOS的全覆盖，让农村居民逐渐了解、熟悉银行卡知识，尝试使用银行卡，养成持卡存取、消费的习惯加快农村消费市场培育，解决POS收单市场需求不足的问题、可以结合新农村建设，因地制宜发展农村特色旅游市场较大的超市零售及农资机具等特约商户，逐步做大农村POS收单市场的规模。

四、美国外收单竞争策略解析

由于商户收单市场的竞争随着产业发展越演越烈，主要体现在收单机构对商户的争夺，目前美国每年约有140万商户会改变现有的收单服务关系，转而选择更加实惠的收单机构。这在很大程度上类似于一种对于价格（商户扣率）的“购买”，但是也要取决于收单机构制定新策略来吸引新兴商户群落和种类的能力。因此，很多收单机构采取差异化、区别化的策略来应对逐步白热化的挑战，在并购与联盟策略之外，这些收单机构还采取其他各种不同的策略。依据这些策略，将收单业者分为“低扣率策略者”和“商户品类杀手”两类。

（一）低成本战略

对于很多收单机构来说，战略焦点主要在交易量，因此，在认清了收单领域的商品型产业本质后，这些收单业者，特别是在争夺大型全国性规模的商户时，都努力成为低成本收单服务提供商。这些公司即被称为“低扣率策略者”，其中多数属于大交易量的收单机构，如五三银行。

（二）利基市场战略

采取这类策略的收单业者可称为“商户品类杀手”，他们采用集中的市场细分，专注于特定的利基市场，也即开发新兴的蓝海商户市场，为商户需求提供定制化的特殊服务和专业技术。举例来说，这些市场包括邮购商户、电话订购商户和网络商户等。典型的行业案例是Heartland支付系统公司，在满足餐馆特殊需求的利基商户市场中取得了成功。

（三）银行收单业务的战略

不能应对迅速变化的收单市场而制定可行策略的银行，往往都会退出这个市场。当一些银行向商户提供产品组合和潜在的商户服务合同时，在某些案例中，负责销售的收单机构也可能继续为推荐新商户客户而获取佣金。虽然，销售方和买方能达成的协议有很多种组合，但基本上所有销售产品组合的银行，都能在已销售的产品组合基础上获取剩余利益，或者分得未来交易量的一定百分比作为收益回报。

（四）新商业模式战略

目前，不同的收单机构能成功地采用不同的战略。但收单行业是动态发展的，随着行业的演进，会有新兴的商业模式不断出现。目前的行业格局已经和收单业者15年前所观察到的市场发生了截然不同，已经由最初的本地银行提供的简单的受托保管服务，发展到今天的数据密集型行业。在这个行业中，非银行机构的发展欣欣向荣。随着科技发展的突飞猛进，科技在缔造规模经济的同时也使收单行业的结构发生了变化。除在大型收单机构中增加业者之间的整合之外，许多新公司也正在并已经作为利基商户市场的收单机构，或者特殊服务提供商进入收单市场。