安全属地管理的方法_安全生产属地管理原则

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安全属地管理的方法

在安全文化建设过程中，在提高设备设施的本质安全的同时，更应关注人员的行为安全，通过调查发现：通过技术投入之后，事故率和伤害率下降到一定程度将不再下降，而关注人员的行为安全之后，事故率和伤害率才能有长足的下降，甚至无极限的接近零，安全属地管理就是为了具体落实“谁主管，谁负责”和“我的地盘我做主”的安全管理理念。1 概述

安全属地管理就是将工作职责按照工作区域、资产、职能部门、风险的大小进行划分，具体落实到岗位上，是实现安全无缝化管理的一种方法。属地管理者，也叫属地主管、直线领导，包括了经理、主管、工程师和普通操作员工等。属地主管的职责是必须为其自身和其管辖的工作区域的其他人员（包括承包商员工和访客）的安全负责。具体包括： ① 管理所辖区域保证其自身及在区域内的工作人员、承包商、访客的安全；

② 通过制定和落实下属岗位人员的培训和发展计划，确保员工的知识技能水平能够满 足岗位工作需要；

③ 通过危害识别和风险管理，实现无责任生产事故运行；

④ 通过员工安全技能培训、行为安全审核、工作安全分析等手段，实现零伤害事故的 目标；

⑤ 审核签署安全工作许可证和高危作业许可证，确保管辖区域的各种非常规工作按照 相关安全标准进行（作业区经理、站队长）；

⑥ 组织实施对承包商员工的入场考核与培训，确保承包商员工了解作业区域内的危害 和安全规定（站队长/安全工程师）；

⑦ 通过安全审核、工作许可证安全措施的复查等措施对在所辖区域内承包商的工作予 以监管，确保安全措施和安全管理规定的落实（区域操作工）；

⑧ 通过填写和确认承包商工作表现评估考核表，完成对承包商日常工作安全表现的评 估（站队长或作业区经理）；

⑨ 对管辖区域的工艺设备进行巡检，发现异常情况，及时进行应对处理并报告高一级 主管（岗位员工）。

塔里木油田一线生产单位分散在野外，具有点多、线长、面广、连续作业的特点，属地 管理工作的落实具有一定的难度，怎样才能将安全属地管理工作落到实处，本文将简介安全 属地管理的具体实施方法。安全属地管理的现状

2.1各级领导亲身参与HSE工作不全面

目前，安全理念――安全是各级直线领导的责任。在 HSE 体系实施过程中，各级直线领导的重视及对HSE工作得的承诺是推进HSE工作前进的动力。但是各单位直线领导对HSE工作的重视及承诺不能仅仅停留在口头上，而是要将“安全是各级直线领导的责任”这一安全理念落实到日常的具体工作中去。各单位直线领导是否亲身参与HSE活动（如：工艺安全分析、作业安全分析、投运前安全审查、主持HSE会议、对建议措施的跟踪等）？是否定期组织第一方审核？是否建立激励机制鼓励员工参与HSE活动？是否为HSE管理投入资金和人员等？这些都会给员工表明一个信息，即：安全与生产、质量、成本和员工关系同等重要。由于最终的HSE审核都必须通过对操作实体的审核来完成，即：无论是针对企业，还是生产单位的审核都必须通过对基层站队和部门的审核来实现。因此，对落实各级员工的安全属地管理至关重要，直线领导应将基层站队和部门的安全属地管理责任的落实作为自己对HSE承诺的关键部分。

2.2 属地管理具体落实不下去

部分单位将安全属地管理的工具编制全面，也能配备到具体的岗位上，但部分岗位员工并没有按照此要求进行落实。部门领导的属地管理意识更是非常淡化，如机关部门对自身的办公室安全落实情况并不理想，对办公室安全需要注意哪些事项也并不完全明白，领导到现场不遵守属地主管的管理现象也时有发生；以上现象也是造成属地管理落实不下去的原因之一。在施工现场，现场指挥人员抓生产、抢工期，对不安全行为的容忍程度较高，造成岗位属地主管无法进行有效的安全管理，以及属地主管的安全管理技能欠缺也是属地管理落实不下去的主要原因之一。落实安全属地管理的有效方法

安全属地管理共分为七部分的内容，即：明确属地管理的工作内容、制定岗位职责分工表和编写岗位工作说明书、建立岗位技能培训需求矩阵、制定员工培训计划、有针对性地开展培训、关键岗位人员变更以及安全绩效考核。

3.1 明确属地管理的工作内容

划分属地时，要将工作内容按实施步骤细化。工作内容太粗，则划分的职责不清，岗位不明确具体要干什么；工作内容太细，造成与工作安全分析（JSA）混淆，管理者认为已经明确了职责，但执行者茫然，造成工程师对自己具体要负的责任不清楚或理解不透，并与直线领导的认知有分歧，在职责描述中很难评价具体工作内容。故有效地划分属地非常重要，只有将属地管理范围内的工作内容划分到其一项工作只有属地主管一人参与执行时是即可，不用再细化，因为只有属地主管本人执行或负责任时，才会想方设法地去干好此项工作。工作内容的划分不只是生产操作岗位，而且要覆盖到管理岗位。在工作内容实施步骤细化过程中，要发动全员参与，这样，就可避免工作内容的漏项，就明确了属地主管的工作范围和职责。

3.2 制定岗位职责分工表和编写岗位工作说明书

3.2.1建立分工表

岗位职责分工表必须要有各部门的最高管理者亲自主持，在编制各岗位的RACI表时要与职责相关岗位的人员均参加，当甩手掌柜而制定的RACI表是没有执行力的。3.2.2 编制岗位工作描述

岗位工作描述是岗位存在的主要的基础文件，它解释一个职务为什么存在, 和期望它做什么，里面的信息不仅用于帮助清楚的理解设置岗位工作的目的和工作范围, 也是作为工作评价(职务级别)的依据。

根据新建立的RACI表进行岗位工作描述：一是在岗位工作描述中明确管辖区域及其属地安全责任；二是将职责分工表中的“A”项写到岗位工作描述的职责项；三是将职责分工表中的“R/C”项写到工作描述的职能项；四是描述的方法用“以什么动作-做什么事情-达到什么效果”来进行。

最后，在岗位工作描述中要明确规定岗位所需最低岗位资质、任职条件、培训项目、工作经验等内容，即完成岗位工作说明书的其他项目的填写。这样，就明确规定了安全培训的方向，故岗位工作描述也是岗位技能与培训需求矩阵以及安全绩效考核的依据。

3.3 建立岗位技能与培训需求矩阵

根据RACI表、岗位职责描述表和实际工作的要求，要详细的描述岗位工作所需要的技能和培训，建立单位的岗位技能培训需求矩阵。此矩阵主要包括了岗位(如：科长、副科长、HSE管理等三个岗位)和岗位所需培训项目（如：法律法规、职业资质证等内容）；并提出了岗位的所需技能要求（0代表无关项、1代表学习知晓，需要在别人的帮助与指导下进行工作、2代表独立应用，接受培训，进行实际工作半年以上，经考核合格的人员、3代表指导他人，接受培训，有3年以上该技能的实践经验，每年岗位考核合格的人员），如图2岗位技能培训需求矩阵。

3.4安全绩效考核的沟通工作

在进行安全绩效考核过程中，需要注意的是考核结果应向所有员工公开化，及时将考核 结果通知到员工本人，并做好沟通记录。年度沟通的主要目的：一是回顾过去一年员工的工 作结果与其原定的责任范围、工作目标与标准、主管在其专业技能与工作态度上期望的改进 做比较。肯定达成的结果及突出的贡献, 阐明需要加强的方面, 达成共识, 决定考绩；二是 重申未来一年的责任范围,拟定具体工作目标、期望专业技能与工作态度的改进、取得共识、员工的承诺、主管的支持及协助；三是决定员工的开发与培训需要, 拟定开发与培训计划，强调员工的事业前途是员工与主管共同的责任。结论

安全属地管理工作不应仅仅局限于实体属地的划分，而是要科学系统地完成以上七项工 作任务，从而改变以往的结果管理理念，将过程管理日常化，并健全安全绩效考核。那样，属地管理工作才能落到实处，真正为企业带来丰厚的安全回报。总之，系统、合理、有效的 应用属地管理，才能真正提高岗位员工的安全素质，充分发挥全体员工的智慧和力量，才是 从根本上减少和预防各类事故发生的有效途径。