人力资源规划练习题_新教材人力资源规划
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第一章 人力资源规划
一、选择题（共25题，四个选项的为单选题，五个选项的为多选题。）
1．组织结构是组织内部（）的基本形式或框架。
A．分工协作B．分工C．经营思路D．战略思维
2．组织结构规定的是（）。
A．管理对象B．工作范围C．联络路线D．工作职责 E．考评标准
3．组织结构设计是以()为核心的组织系统的整体设计工作。
A．组织结构B．战略C．内部分工协作D．经营思路
4．下列描述正确的是()。
A．组织理论的发展经历了四个阶段。
B．组织理论的发展同整个管理理论的发展是基本一致的。
C．法约尔是古典组织理论的代表。
D．现代组织理论以权变管理理论为依据。
E．现代组织理论以行为科学为理论依据。
5．下列描述正确的是()。
A．子公司有自己的名称和董事会
B．子公司没有自己的名称和董事会
C．分公司可以以自己的名义从事各种业务活动
D．子公司不可从事民事诉讼活动
6．企业结构整合主要解决结构分化时出现的()倾向和实现相互间协调的要求。
A．分散B．模糊C．稳定D．冲突
7．下列描述正确的是()。
A．组织结构调查阶段是对现状和存在的问题进行充分调查
B．组织结构分析主要有三个方面
C．组织结构变革需要教长时间才能奏效
D．人们对组织变革有阻力是因为失去安全感
E．组织结构整合是一种爆破式变革。
8．以工作和任务为中心设计部门结构的结果不会是()。
A．矩阵制B．直线职能制C．直线制D．模拟分权制 E．事业部制
9．下列描述不符合模拟分权制的是()。
A．各个经营单位不是被人为地分割，而是根据生产经营特点自然划分的B．各个经营是相对独立的C．内部机构之间用内部制定价格来交易
D．各个经营单位有自己的管理机构
E．明确性很强
10．以关系为中心的组织设计形成的系统结构：()。
A．从本质上讲，只是将其他组织设计原则加以综合应用
B．通常出现在特别巨大的企业中
C．实用性比较差
D．缺乏明确性也缺乏稳定性
E．一般的企业在一般的情况下不采用
11．以下是组织结构现状分析要考虑的是()。
A．随着内外环境的变化，哪些职能可以合并?
B．随着内外环境的变化，哪些职能需要增强
C．哪些是决定企业经营的关键性职能
D．饮食供应是否可以社会化
E．重要的决策交给谁去做?
12．属于组织决策分析有()。
A．分析各种职能的性质以及类别B．决策由谁来做
C．组织有哪些决策要做D．决策应当放在哪个部门
E．分析哪些人之间有联系
13．企业进入纵向整合战略阶段，往往运用()。
A，矩阵制B．直线职能制C．直线制D．事业部制
14．结构整合的()阶段是指通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。
A．拟订目标B．规划阶段c．控制D．互动阶段
15．下列属于组织结构内部不协调的症状是()。
A．部门冲突B．存在过多委员会
c．高层充当矛盾的裁判员D．全靠某个人协调，结构本身失去协调机能
E．结构与战略不匹配
16、下列属于人员补充计划的是()。
A．根据企业组织的运行情况，对企业产生的空缺职位加以弥补的计划-
B．根据企业目标、人员需要和内部人员分别状况，制定的员工职务提升方案
C．根据企业内外部环境和条件的变化，采措施保证人员的最佳配置人员配备
D．将员工个人的职业生涯目标与企业目标相结合17．企业通过对员工的有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案，是指()。
A．人员培训开发计划B．员工薪酬激励计划
c．员工职业生涯管理计划D．员工援助计划
18．人员供给计划包括()。
A．招聘计划B．晋升计划c．内部调动计划D．投入产出计划
E．激励计划
19．人力资源规划的作用有()。
A．满足企业总体发展的需要B．促进人力资源管理的开展
c．协调人力资源管理的各项计划D．使组织和个人目标相一致
E．提高人力资源的利用效率
20．影响人力资源规划的外部环境有()。
A．经济环境B．人口环境c．科技环境D．文化法律
E．政治环境
21．制定人员规划的基本原则是()。
A．确保需求B．与内外环境相适应
c．与战略目标相适应D．保持适度流动
E．静态与动态相结合22．随着企业规模的扩大，给人力资源需求带来新的数量，是指()。
A．人力资源存量B．人力资源增量
C．人力资源变量D．人力资源结构
23．人力资源需求预测原理有()。
A．惯性原理B．相关性原理C．相似性原理D．无关原理
E．推理原理
24．管理能力清单项目包括()。
A．管理幅度范围B．受到的管理培训
C．管理对象的类型D．管理的总预算
E．下属的职责
25．能够系统地反映组织结构的主要资料有()。
A．工作岗位说明书B．组织体系图
C．业务操作图D．管理业务流程图
E．产品说明书
26．人力资源预测的作用()。
A．满足组织的生存与发展B．提高组织的竞争力
C．调动员工积极性D．实施人力资源管理的重要依据
E．使组织和个人发展目标一致
答案1—5／A ABC A BCD A 6—10／A ABCD DE AE ABCDE
11—15／ABCD BCD-D B ABCD16—20／A A ABC ABCDE ABCD
21—25／ABCD B ABCABCDEABD ABCD
二、综合分析
1．某民营企业是由一个几十人的小作坊式机电企业发展起来的，目前已经有员工3000多名，年销售额几千万元，其组织结构是典型是直线职能制，后来收购了一国有电子设备厂，根据并购协议，安排在电信部工作的原厂18名中低层管理人员与公司新安排来的12名管理人员之间的沟通与合作出了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高，沟通中存在障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。高层常常需要对矛盾进行仲裁。请回答：
(1)该公司的组织结构是否需要变革?
(2)预计变革将会遭到哪些方面的阻力，阻力原因是什么?
(3)你将采取何具体的变革措施?
答:（1）需要变革，已经出现了变革前的有关征兆：士气低落、业绩下降、结构本身毛病，指挥不灵，决策过缓，信息不畅等。
(2)阻力原因是人们将失去安全感，对未来的利益分配不确定担心损害自己的利益，担心自己原来的地位得不到保证。
(3)变革措施：采用事业部制，事业部制结构的优点是权力下放，有利于高层管理人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题；各事业部拥有很大自主权，有助于增强其责任感，发挥其主动性和创造性，提高企业经营适应能力；各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差异的事业部，形成大型联合企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
注：或者其他措施也可，没有固定标准答案。
2．H股份公司是一家具有20年历史的国有传媒企业，1994年，该公司改制成股份制公司。目前，H公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心，并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是，H公司在高速发展和规模扩大的同时，却出现资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。经过反复的对比和深入的研究，H公司高层发现：和当时很多国企一样，公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到，现有的管理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环境。如何变革才能适应公司发展的要求?这已经成为摆在公司上下面前迫切的需要解决的问题。
很明显，H公司的主要问题在于：
(1)公司战略定位基本正确，但是在战略目标分解成为部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷，战略不能落地。
(2)公司总部治理结构相对规范，但是子公司治理结构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式上不合理，岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。
(3)公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。
该如何解决这些问题?
答：解决方案：
(1)根据企业发展战略、管理模式和业务格局对组织结构进行调整和优化：
(2)组织结构是实施战略的重要手段，组织结构必须服从组织战略，该案例反映出的回题就是组织结构与战略之间的不匹配问题；
(3)公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象这些都说明该公司的组织结构存在一定的问题。需要对组织结构进行整合。
(4)组织结构的选择受到经营战略、企业规模等的影响。该案例中，外部环境也发生了变化。H公司在高速发展和规模扩大的同时。说明了这一点。因此，该公司的组织结构确实需要调整。
(5)引进多维立体的组织结构思想：因为事业部比较适合大规模的企业，它有这样的优点：发挥事业部的积极性、增强高度责任感，而总部可以集中研究自己战略事务。因此，明确集团总部定位，是战略决策中心、投资中心、管理和协调中心的组合。同时，成立地区中心、利润中心、职能中心，克服事业部的缺点。
3．某汽车公司集团是一个拥有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室，审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
(1)该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图，并说明理由。
(2)发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图，并说明理由。参考答案：
(1)该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润
中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。该集团的组织结构如图1—6
所示。
4·H股份公司是一家具有20年历史的国有传媒企业，1994年，该公司改制成股份制公司。目前，H公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心，并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团a但是，H公司在高速发展和规模扩大的同时，却出现资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。经过反复的对比和深入的研究，H公司高层发现：和当时很多国企一样，公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到，现有的管理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环境。
问题：如何变革才能适应公司发展的要求?这已经成为摆在公司上下面前迫切的需要解决的问题。
很明显，H公司的主要问题在于：
(1)公司战略定位基本正确，但是在战略目标分解成为部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷，战略不能落地。
(2)公司总部治理结构相对规范，但是子公司治理结构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式上不合理，岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。
(3)公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。
该如何解决这些问题?
答案：(1)根据企业发展战略、管理模式和业务格局对组织结构进行调整和优化：
(2)组织结构是实施战略的重要手段，组织结构必须服从组织战略，该案例反映出的问题就是组织结构与战略之间的不匹配问题；
(3)公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象这些都说明该公司的组织结构存在一定的问题。需要对组织结构进行整合。
(4)组织结构的选择受到经营战略、企业规模等的影响。该案例中，外部环境也发生了变化：
H公司在高速发展和规模扩大的同时。说明了这一点。因此，该公司的组织结构确实需要调整。
(5)引进多维立体的组织结构思想：因为事业部比较适合大规模的企业，它有这样的优点：发挥事业部的积极性、增强高度责任感，而总部可以集中研究自己战略事务。因此，明确集团总部定位，是战略决策中心、投资中心、管理和协调中心的组合。同时，成立地区中心、利润中心、职能中心，克服事业部的缺点。
