互联网时代,重解人力资本价值管理_管理型人力资本价值

互联网时代,重解人力资本价值管理由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“管理型人力资本价值”。

我们的确到了这样一个时代，需要顺势而为，改变价值管理的理念，对基于人力资本价值的价值管理进行新的思考，并且要在实践中探索如何通过这种理念去驱动员工创造价值，使中国企业的转型升级转向人力资本驱动和创新驱动。互联网时代，重解人力资本价值管理

企业的经营管理最终要回归到价值理念上来，即以创造价值为核心。在互联网时代，在知识经济时代，阿里巴巴的合伙人制、华为的获取分享制、腾讯的股票价值赠与制等企业的管理实践已充分说明，企业的价值理念不再是单一的“股东价值最大化”，仅仅反映股东的价值诉求，而同时也要反映人力资本价值诉求，整个经营管理的价值管理核心也由股东价值最大化转变到股东价值和人力资本价值的平衡协调。

从理念层面来看，以人力资本价值为核心的管理时代将体现为以下8个特点：

1、人力资本成为企业价值创造主导要素，企业家和知识创新者成为企业价值创造的核心力量和主要源泉。

2、货币资本和人力资本将是平等的合作伙伴关系，需要相互尊重、认可与合作。

3、剩余价值由资本独享到共享，最终实现货币资本、人力资本的价值平衡。

4、同股不同权，人力资本拥有了超越货币资本更多的决策权和话语权，人力资本与货币资本一起参与决策，共同定义价值。

5、人力资本内涵的外延化，人力资本不仅仅指员工，还有粉丝和客户；企业家和知识创新者既是资本家又是“知本家”。

6、人力资本价值管理以激活人的价值创造为核心，让每个员工实现价值创造，实现自我管理，真正回归人本位。

7、股东、客户、员工形成价值共生系统，不再是股东价值决定一切，而是共创、共治、共享的治理生态。

8、人人都是价值创造者和分享者，人人都是价值共同治理和参与者。但从实践层面来看，基于人力资本价值的管理需要破解以下六大命题。

第一，谁来定义价值？价值的起点和归宿是什么？

以股东价值为核心的价值管理，企业的价值定义是来自股东的诉求与意志，股东的价值定义是利润；先有股东价值，才有客户价值。那么，在互联网时代、知识经济时代，尤其是在员工、客户、股东及合作伙伴共生的价值创造过程中，谁来定义价值呢？笔者认为是由客户来定义价值，以客户价值为本。满足客户价值的主张，是价值创造的起点与终点。

因此，在互联网时代，要由股东价值优先转变为客户价值优先。基于此，企业的产品、研发、设计就需要站在客户的角度，深入了解消费者的真实需求，了解产品是不是真正为客户创造价值。由客户和市场来定义产品和服务，由资本和人力资本共同来实现和创造这个价值，可以避免“技术自恋”与“专业自负”。这也是为什么像华为这类企业提出由客户驱动的价值创造组织和流程体系。

第二，谁来创造价值，谁是价值创造的源泉？

企业的价值谁来创造？亚当·斯密曾提出三要素理论，强调企业的价值创造来自于土地、资本和劳动。后来法国的经济学家萨伊又提出，光有土地、资本和劳动还不够，必须加上企业家

这个要素。再后来在研究《华为基本法》时，提出劳动、资本、企业家还不够，还要加上技术创新者、知识创新者。实践证明，企业价值创造是一个多元的价值创造体系，在资本创造价值的同时，企业家和知识创新者也成为企业价值创造的核心要素，成为价值创造的主导力量。

互联网时代有一个说法，人人都是价值创造者，人人都有可能成为CEO；要去中心化、去权威化，企业是一个价值创造网，员工都是价值创造的发动机。企业价值创造从过去“火车头理论”要转变为“动车组”理论，即不再是“火车跑得快全靠车头带”了，而是“动力组织论”、“多轮驱动”、全员价值创造。

但是笔者认为，也不能完全否定“火车头”的作用。“人人都是价值创造者”的说法指的是劳动是一个企业价值创造的源泉，但是劳动还要分知识劳动和企业家的劳动，而且这两者的劳动是一种能够产生倍增效应的劳动，即便是知识经济时代，企业家和创新人才仍然是相对稀缺的。这种相对稀缺性决定了他们的劳动仍然是价值创造的核心要素，应得到真正的尊重和保护。

因此，在互联网时代，一方面要肯定这些知识创新者和企业家人才、经营人才的作用，同时也要关注“小人物”的价值创造；劳动、资本、知识创新者和企业家共同创造企业价值，所以说现在的价值创造是网状结构，四种要素谁也离不开谁。

第三，谁来驱动价值创造？

企业价值创造的驱动机制是什么？过去的企业价值创造驱动机制主要是股东（资本）价值，股东（资本）是整个企业价值成长的第一驱动力。在这种驱动机制下，权威、权力显得尤为重要，因为企业创造价值要靠这种权威去驱动。而在互联网时代，整个企业价值的驱动机制是基于市场、基于客户价值驱动。这种机制要求“去权威”领导，要求员工自动、自发地去工作，靠愿景和价值观去驱动，要求员工要从被动工作到主动工作、自我驱动。因此，企业价值创造的驱动要素就要从过去的权威、权力、力量、外在的激励等转变到现在的自我激励和管理，从资本主导的权威与权力转向客户的价值驱动。但是，笔者还是比较欣赏华为所提出来的机制，即企业是一个价值创造主体，企业必须有以价值创造为本、以奋斗者为本的人力资源管理机制设计，尊重真正有能力、有业绩的人，不让“雷锋”吃亏。倘若完全靠一种所谓的自我驱动，难免会导致企业养懒人、庸人。

之前笔者曾提出企业价值驱动的四大机制，一是牵引机制，即要有愿景、文化、价值观的牵引；二是内在推动机制，即激励机制，有内在推力，推动员工去创造价值；三是评价约束机制；四是竞争淘汰机制。通过这四大机制，来驱动员工持续不断地创造价值。

可见，驱动企业价值创造要靠机制，而这种机制如今不仅仅来自于股东价值驱动，同时还来自于客户价值驱动和人力资本自我驱动。这也就使企业价值驱动发生三个转变：从外驱动转向内驱动；从强制驱动转向软性趋动；从强制驱动转向自我驱动。

第四，如何高效创造价值？

科学管理和理性管理是高效创造价值的基础，但是在互联网时代、知识经济时代，理论需要继续发展。要让知识创新者真正去高效地创造价值，需要做好以下几个方面：

一是选对人，这是人力资本高效创造价值的前提。所谓对的人，就是既有兴趣、有意愿干这件事，又有能力干的人。

二是人与组织之间要实现一种动态的精准配置。精准地找对人、精准地通过大数据预测，把人安排在合适的岗位或团队之中，人与组织实现精准的配置是人力资本效能发挥的前提。三是在知识经济时代，知识、经验的分享，群体之间的智慧与人力资本的互联互动是人力资本效能的放大器。一个人通过知识共享，通过经验的分享，借助于公司的知识管理平台，可使得他的能力得以放大。

四是在互联网时代，劳动组织方式要进行创新。要通过劳动组织方式的创新来实现团队之间的合作与协同。尤其是在互联网时代，组织越来越扁平化、越来越贴近市场，组织更多地采用项目制的合作方式，人与岗位之间不再单纯是人岗匹配，而是有效匹配与协同。这就需要进行新的组织模式的创新，通过劳动组织方式的创新来实现团队的合作与协同，使人力效能通过协同产生能量聚变效应。

五是通过员工的自我激发、潜能开发，以及团队学习与团队创新，使人力资本效能能够产生裂变。

第五，如何评价人力资本价值？

这可能是人力资本价值管理中最难的一个问题。以股东价值为核心的价值评价体系，评价人力资本价值的标准就是利润。而且，完全是围绕股东价值来分配整个企业的资源，依此为人力资本做出价值评估。事实上可以说，一切都是围绕股东价值、以利润为核心的KPI 转。这就导致整个组织不是真正围绕市场与客户转。也因此有些互联网企业提出要“去KPI”。实际上他们并不是不要绩效管理，而是看到以股东价值、以利润为核心的KPI 的弊端——以股东价值为核心的KPI 是单一的利润导向，整个组织都是围绕股东价值转、围绕领导转、围绕以利润为中心的财务指标的KPI转，但是它可能会忽视了员工的价值，忽视客户的真实需求。

笔者认为，在以人力资本价值为核心的价值评估体系里，企业的价值评估应围绕市场与客户来进行。主要原因是，在互联网时代创造价值的责任在下移。过去创造价值的责任主要在企

业高层，现在创造价值的责任在下移、管控风险的责任在上移。组织结构由原先高金字塔型转为扁平化组织，客观上也是要以市场和客户为价值评估中心。扁平化的组织结构是为了快速响应客户需求，要以市场和客户的需求而不是股东价值来建立KPI，面对客户，建立内外部市场、内外部客户的价值评估与交易机制。由客户参与企业人力资本评价、由员工进行自我评价。

首先要建立能随时随地进行评价的机制，而且要把人的发展作为组织绩效评价的内容。过去主要是以岗位价值、能力价值、市场价值以及绩效价值四个要素来评估人力资本的价值，但现在评估的基础发生了很大变化，比如岗位价值本身发生位移：人在岗位之中，但他不是固定在一个岗位上，这就使得过去完全以岗位价值来确定薪酬的方式不再适用。

其次是能力价值的内涵发生了变化。过去的能力评价主要是基于过去看现在。就是说基于你过去干了什么、干成了什么来评价你现在的价值，而现在则转变为基于后天看明天，即看你的潜力、看你未来可能创造的价值。这也就使得基于任职资格来对员工进行评价的方式遇到了问题。

再次是现在评价要素中特别强调价值观评价，就是价值观必须符合公司文化的要求。最后是绩效评价不只是以财务指标为核心，而是包括财务指标和非财务指标的体系，即建立人力成本效能评价体系以及复合式绩效评价体系。但如何建立以客户价值为导向的评估体系，还是一个新课题。或者说，如何使企业运营管理从围绕股东价值、股东利润转，转向围绕市场和客户价值，以及人力资本价值转，是一个很大的挑战和变革。所以，知识型员工企业中特别强调价值观的评价，特别强调在以人力资本为核心的价值创造体系之中更多的自我驱动。员工在认同公司的核心价值观、认同公司的目标追求时，才会充满激情地工作，不断地激发自己的潜能。因此，价值观的评价变得越来越重要，绩效价值也越来越往人力资本的方向、往客户价值的方向去发展。

第六，如何分配价值？

过去价值分配的主导权掌握在股东手里，分配份额的多少基于股东与人力资本的博弈，分配是利益获得和奖励。但是现在强调价值创造是股东、员工和客户的利益共生体，那么价值的分配就不再仅仅由股东说了算，而是要建立基于利益共同体的分享机制。

最近有两个典型案例：一个是2015年7月13日，马化腾代表腾讯董事会宣布当年的股权激励方案，向5839名员工无偿赠送价值约24亿美元的股票；另一个是2015年华为手机事业部上半年就发了年终奖金。腾讯叫做股权分享制，华为叫做获取分享制，都是一种基于利益共同体的分享机制。这种价值分享机制，不仅使员工获得一种激励，同时也让有贡献的员工需求得到满足，心里更加愉悦。

以上六点是笔者对基于人力资本价值的价值管理的新认识，发展到这样一个时代，要顺势而为，改变价值管理的理念，对基于人力资本价值的价值管理进行新的思考，并且要在实践中探索如何通过这种理念去驱动员工创造价值，使中国企业的转型升级转向人力资本驱动和创新驱动，这也是重新研究新价值理论的意义所在。