IT项目管理案例分析_it项目管理案例分析
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7、基于开篇问题回答下列问题，要写满两页纸。
A、案例中的真正问题是由于Nick没有专注于项目的管理工作，高层管理对他并不满意。他从来没有为项目工作编制过准确的进度安排和详细计划，并向高层管理提交。他并没有做一个项目经理应该做的工作，而是成了一位软件集成者和问题解决者。Nick似乎忽略了DNA排序仪项目的一个重要干系人——他的上级领导。Nick和项目团队的其他人员配合得都很愉快，但他对项目经理这个新工作并不熟悉，对公司高层管理的需要也知之甚少。Nick还是在做协同软件开发的老工作，只不过又承担了软件集成员的角色。
B、案例中的情况在现实中是存在的，项目经理的职能不仅仅是需要能够解决问题，能与所有干系人形成良好的沟通。，对项目经理这个新工作并不熟悉，对公司高层管理的需要也知之甚少的人，是无法成为一个合格的项目经理的。
C、nick carson 不是一个好的项目经理，他错误地认为项目综合管理就是软件的集成管理，从而将精力集中在项目的技术工作上。他完全忽视了项目综合管理真正意味着什么——通过关注良好的沟通和关系管理，将参与项目的所有人的工作综合在一起。回忆一下，项目管理就是通过运用一定的知识、技能、工具和方法去满足项目需求，并同时满足或超越干系人的需求和期望。Nick并没有花时间思考高层管理到底希望从他这个项目经理身上得到什么，他还以为能够在预算范围内按时完成项目就足以让高层管理满意了。
除了不懂项目综合管理之外，Nick也没有运用整体和系统的方式思考问题。他一头扎在具体项目的技术细节中，而没有静下心好好考虑诸如项目经理意味着什么、该项目与组织中的其他项目有什么关系、或者上级对他和项目团队的期望是什么等问题。
Nick所在的公司正在与某家大公司就可能的并购进行谈判。因此，高层管理需要了解DNA排序仪到底什么时候能研制成功，该产品的市场到底有多大，并且只靠公司内部现有的这些人手将来是否能够承担类似的项目。他们需要看到一个项目管理计划和进度安排，帮助他们监控项目的进展，并让潜在的买方知道进展情况。当高层管理想与Nick沟通这些问题时，Nick总是很快转而讨论项目的技术细节。虽然Nick很聪明，但他并没有多少公司经营方面的经验公司运营业务真正的利益。项目经理必须总是将他们对项目的考虑，置于所在组织需求变动的环境之中，并对高层管理的需求做出响应。
D、nick想要做一个更好的项目管理，必须等够综合管理明确综合管理的定义，目综合管理指在项目生命周期内协调所有其他项目管理知识领域。它确保项目所有的组成要素在适当的时间结合在一起，以成功地完成项目。
Nick需要建立并维护组织接口间的沟通和关系。Nick还要与所有干系人，包括客户、项目团队成员、高层管理、其他项目经理以及项目的反对者进行沟通。
E、高层管理人员应该帮帮助nick做到以下方面：
1．制订项目章程：包括与干系人共同创建一个文档用于对项目进行正式的监管——即项目规章。
2．制订初步的项目范围说明书：包括与干系人，特别是项目产品、服务或结果的用户共同工作，开发一个高层次的需求范围。本过程的结果就是初步的项目范围说明书。
3．开发项目管理计划：包括整理所有计划的结果，将其整合为一个协调一致的文件——项目管理计划。
4．指挥并管理项目执行：通过执行项目管理计划所包含的有关活动，来实施项目管理计划。本过程的输出包括可交付成果、需要的变更、工作绩效信息、已实现的变更请求、纠正行为、预防措施以及对缺陷的修补。
5．监控项目工作：包括检查项目工作使之符合项目执行目标。本过程的输出包括纠正建议和预防措施、预测、缺陷修补建议以及需要变更。
6．实施综合变更控制：包括调整影响项目可交付成果以及组织过程资产的变更。本过程的输出包括被批准以及被驳回的变更请求、被批准的纠正和预防措施、被批准并被确认的缺陷修补、可交付成果以及对于项目管理计划和项目范围说明的更新。
7．结束项目：定案所有的项目活动以正式结束项目。本过程的输出包括最终产品、服务或结果、行政管理及合同封闭过程、以及对组织过程资产的更新。项目经理要负责协调完成一个项目所需的所有人员、计划以及工作。项目经理要统领项目全局，带领项目团队成功实现项目。在各项目的目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，项目经理需要拍板定夺。项目经理还要负责向高层管理汇报重要的项目信息。
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