国有企业薪酬管理的误区及应对策略_浅议国有企业薪酬管理

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国有企业薪酬管理的误区及应对策略

沿海企业与科技2007.11）

[摘要]薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节，在市场经济和全球经济一体化的大背景下，薪酬管理已经成为与企业总体战略和人力资源战略紧密相连的要素。文章就国有企业薪酬管理存在的问题进行分析并提出相应的对策。

[关键词]国有企业；薪酬管理；误区；对策

[作者简介]朱惠军，上海师范大学商学院讲师，法学硕士，研究方向：人力资源管理，上海。20023

4薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，在市场经济和全球经济一体化的大背景下，薪酬不再是企业人力资源管理中的末端环节，而已经成为与企业总体战略和人力资源战略紧密相连的要素。随着我国经济的发展，传统的薪酬管理体系已经难以适应企业现代化管理的需要，这一点在国有企业中的表现尤为突出。因此，要建立现代企业收入分配制度，就必须对国有企业薪酬管理中存在的误区进行剖析，从而制订相应的对策措施。

一、国有企业的定义以及薪酬管理的含义和内容

国有企业是指资本全部或主要由国家投入，依法设立从事生产经营活动的组织体。它通常是指国有独资企业，有时人们把由国家控股的公司也称为国有企业。企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统的薪酬管理仅具有物质分配要素的性质，而对管理者的行为特征考虑较少，其着眼点是物质报酬。现代企业薪酬管理理念发生了根本的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人，还包括岗位的多样化、从事挑战性的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获得新技能和实业发展的机会等则是广义的薪酬激励概念。现代薪酬管理将物质报酬的管理和员工激励过程紧密结合起来，成为一个有机的整体。

当前，国有企业薪酬管理存在各种各样的问题，对其薪酬管理的研究刻不容缓。第一，薪酬管理有利于培育和增强企业的核心竞争力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本管理制度，它更是一种机制，是企业培育核心竞争力的保障。第二，合理的薪酬制度能够缓解巨大的人才竞争压力，吸引和留住企业的核心关键人才。第三，薪酬管理能够促进企业的可持续发展。价值分配是人力资源价值链管理的终结，同时也是价值管理的起始。当一次价值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么人们就不会开始第二次价值创造。第四，薪酬管理能够提高员工工作积极性。合理的薪酬管理制度能对员工产生激励作用，不仅能提高员工的工作积极性，甚至能够激励员工的工作潜能从而达到提高企业经济效益的目的，对企业的有效发展至关重要。

二、当前国有企业薪酬管理的误区

(一)薪酬水平缺乏外部竞争性

我国国有企业尤其是一些所谓的“好行业”，如银行、电力等行业中，表面上看整体薪酬水平很高，但常常是内部收入差距过小：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。这种企业薪酬水平与外部劳动力市场严重脱节的行为直接导致了国有企业中的许多精英纷纷离职，或投奔外企，或投奔新兴的股份制公司，或自己创业。

在劳动和社会保障部被调查企业中，由于薪酬水平缺乏外部竞争性，51％的企业存在技术人员流失现象，13％的企业存在高层管理人员流失的现象，人才流失程度严重或较严重的企业高达39％。国企工资水平与市场价位脱节致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。

(二)分配方式仍然比较单一，长期激励不足

国有企业的薪酬分配方式仍然比较单一，长期激励不足。工资拉不开差距，企业骨干技术人员与普通员工的工资差距不大，导致严重的平均主义。薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分配上得不到应有的体现。例如，在企业里的核心技术人员与普通的文职员工，前者从事有技术难度并且对企业贡献较大的工作，而后者从事一般性工作，虽然两者同样是八小时工作制，但技术人员的工作难度比普通文职人员大，对企业的贡献也要多得多，然而，在国企中，如果两者处在同样的职称等级中，工资差别并不大，造成企业核心技术人才的流失。

从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

(三)福利模式过于单一，忽略了员工的需求

国有企业福利制度大多只是针对传统的工作模式和家庭模式，而极少考虑员工的实际需要和个别需要，很多情况下企业支付的成本很高，但对员工的价值不大。同时国有企业缺乏相应的福利需求调查，无法针对不同员工的需要进行福利薪酬分配，造成企业福利成本很高但激励效果却不佳的情况，部分企业甚至年复一年地向员工提供“重复”福利。这种看似公平的统一福利忽略了员工“自我需求”的满足，因此国企中的福利很难起到激励作用。

(四)薪酬管理难以与绩效考核结果有效挂钩

薪酬管理是一个困扰企业管理者的非常复杂的问题，而其中很大一部分就是薪酬管理难以与绩效考核结果挂钩。尤其是在国企，本身薪酬管理就不完善，无论是加薪还是奖金都缺乏一定依据，其薪酬的上涨幅度或者下跌幅度都没有与绩效考核结果挂钩，造成激励性低下，既无法提高员工工作积极性，同时又不利于薪酬的管理，造成薪酬管理混乱。

三、解决国有企业薪酬管理问题的对策

国有企业薪酬管理中存在的问题在前文已经阐述，以下是针对上述薪酬管理问题制订的对策。分别在薪酬制度的制订、薪酬分配方式的调整、福利模式的改变、薪酬激励机制的完

善等方面进行论述。

(一)通过薪酬调查。确保薪酬水平的外部竞争性

现在，大多数国有企业的薪酬体系缺乏外部竞争力的一个主要原因是由于薪酬调查的缺失，没有及时根据市场变化与变革调整薪酬水平。国有企业可根据商业性薪酬调查或专业性薪酬调查的数据，结合外部市场水平调整自身薪酬水平和结构，提高普遍低于劳动力市场价位的关键管理岗位和技术人员的薪酬，使其接近和超过市场价位。同时降低与市场价位接近的一些简单操作服务类岗位的增资幅度。这样既有利于实现内部公平，又有利于企业薪酬的外部竞争。

(二)建立科学的薪酬激励制度

在薪酬激励制度的建立上，首先，建立以职位工资制为主的薪酬体系，即是先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。其次，提供有竞争力的薪酬，参考外部劳动力市场的工资水平以确定薪酬水平。第三，建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系，避免员工能力提升的同时因没有达到相应的职位而无法得到薪酬提高的情况，在这种体系下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题。向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升企业的凝聚力和竞争力。

(三)调整薪酬分配方式。按员工实际工作情况进行薪酬分配

国企中的薪酬分配方式比较单一，主要就是看一些单一因素，如学历、职称、工龄等等，缺乏机动性，忽略了薪酬分配中存在的各种变动因素。在这种单一的薪酬分配方式下，有的人将精力放在如何升职上，想尽各种办法往上爬，而不重视其本职工作；有的人则安于现状，对工作的态度非常消极，长此以往，对企业的发展非常不利。因此，必须调整国企中单一的薪酬分配方式。

首先，不单单只看职称、工龄等因素，而将薪酬分配的依据重心偏向员工的实际工作情况，看员工对企业做出的实际贡献，比如其实际工作能力、努力程度、对待工作是否尽心尽责等等。其次，制订一系列薪酬激励机制，结合绩效考核进行多样化的薪酬分配制度，如销售人员使用提成制，技术开发人员则在固定工资之外给予与其工作成果相应的奖励；同一岗位但表现突出的员工，即使没有马上升职，也给予一定薪酬奖励等。最后要使部分薪酬分配制度透明化，让员工明白“做什么，怎么做”才能成为多样化薪酬分配制度的受益者，从而更用心地为企业工作，为企业发展做贡献。薪酬分配方式多样化不会受单一因素的限制，对提高员工积极性和对企业发展都是有积极作用的。

(四)改变传统单一的福利模式，设计适合员工需要的福利项目

国有企业薪酬管理者可以通过对组织内部员工的调查获知员工对福利的偏好，然后再根据单位的效益，在重视员工福利愿望的基础上制订灵活多样的福利项目规划。现在西方国家比较流行的弹性福利计划很值得国有企业借鉴，即在规定福利总额的前提下，根据员工的特

点和具体要求，制订出一些福利项目组合，让员工自行选择。这种福利模式既满足了员工的需求，又有效地控制了福利成本，使福利起到了应有的激励作用。同时应该考虑员工工作以外的生活情况以避免员工因工作和生活无法兼顾而发生的不必要的人才流失。

例如，美国SAS软件公司为员工提供医疗保健、儿童照料、教育培训等服务，解决员工亟须解决的生活问题，极大地提高了员工的满意程度和劳动生产率。该公司要求员工工作的时间远远低于行业标准。由于员工上班时精力更加充沛，更能专心致志地做好工作，因此该公司可雇佣较少员工，纠正程序设计中的错误。惠普公司允许两位员工分担同一职务，为他们提供同样的晋升机会。这是该公司员工跳槽率比主要竞争对手低三分之二的一个重要原因。

(五)通过完善的薪酬激励机制来提高员工的积极性

企业在人事管理制度中应用比较多的是惩罚。惩罚虽然能够立即取得明显的效果，但使领导无法确切了解公司的真实情况。而激励机制能够使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为，无论领导是否在场，都能收到意想不到的效果。

企业可以实行以下几点激励机制：

1、目标激励。将公司管理人员或业务人员的工作目标与奖励挂钩，员工完成工作目标，公司明确给予什么物质或精神奖励。

2、年功工资。年功工资是为了激励长期为公司工作的员工而设立的，以鼓励员工为公司而努力工作。

3、晋级。一般情况下每年进行一次。为了使晋级真正发挥激励的作用，应与绩效挂钩，使优秀员工工资增长率高于一般员工。同时，也应有一定比例的员工不晋升工资。

4、技能工资。很多公司总有一些临时性的专业工作，如果招聘临时工，除增加培训费用外，完成工作后的人员安排也是一个大问题。因此，可鼓励员工从事这些临时性的专业工作，公司设立技能工资，在公司需要时，他们就能为公司节约大量的招聘和培训费用，以便对这些技能员工进行激励。为了使员工掌握公司需要的多项技能，公司可以在内部进行轮岗，加强这方面的训练。

5、福利激励。即按员工的需求进行奖励，更能调动员工的工作积极性。对于在全年工作中表现突出的员工，根据个人的需要和公司的能力，奖励以下项目：增加养老金数额、增发保险金、提供交通工具、按月增发特殊补助等。

6、利润分享。利润分享能使员工工作干劲更高。可以按职位，按考核成绩与公司分享利润，比较公正的做法是按员工与公司共同承担风险的比例来分享公司的利润。通过完善薪酬激励机制，使员工体会到自己努力工作所能得到的回报和自身价值所在，必定会更加积极热情地投入工作，为企业多做贡献，最终达到提高企业经济效益的目的。

(六)借鉴并吸收欧美企业薪酬管理的经验

我国国有企业拥有自身的特点，在薪酬管理方面没有固定照搬的模式。但是由于市场经济发达国家在薪酬管理方面经验颇丰，有不少值得我们借鉴的地方。因此，我们有必要研究一下国外薪酬管理的经验，以达到扬长避短、为我所用的目的。

在美国，影响大公司员工工资水准的因素很多，如国内经济原因、公司经营状况、劳动力的市场价格、劳动力供求关系、行业差异、地区差异、工会因素、企业文化、工作的性质，员工的教育工作经验，政府的法律条文等等。公司与公司之间没有统一的工资水准，但是由于市场竞争的原因，使不同公司里主要专业人才的工资水平之间的距离大大缩短。

美国公司内部工资制定的基础是职务分析，不同级别的工作，不同专业工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的工资水准。公司在制定政策时首要考虑的是工作的内涵以及该工作对公司经营绩效所做出的贡献，工资制度的基本目标是激励员工的工作积极性以及对公司的忠诚度。这一点同样适用于我国国有企业，可以对工作级别、专业工种、岗位性质等进行分级，制定相应的工资水平，消除“平均主义”、“大锅饭”等长期以来的弊病对国有企业薪酬管理的影响，使薪酬分配更公平，更具竞争力。

美国公司管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈。优秀员工与落后员工之间的工资福利差别相当大，高层经理层的工资待遇与普通员工的工资待遇可以相差几十倍，不同工种之间的工资差别也不小。在奖励制度方面明目繁多，尤其突出的是高层经理层的奖励制度。一般来讲，美国公司的奖励制度包括奖金、利润分成、收益分成、高层经理短期奖金(奖金为年薪的25％左右)、高层经理长期奖金，其中包括：股票期权、股票增值计划、工作完成奖励、有限股票计划等等。这些奖励计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。而在论资排辈现象严重的国有企业中，我们就应该借鉴并应用国外注重个人表现的理念，根除长期以来影响国有企业发展的不良现象，根据员工表现来分配薪酬，拉开工资差距，增加各种奖励机制，使薪酬更具激励性。

随着我国国有企业改革的不断深化，所有制结构调整的日益完整，薪酬管理改革作为企业改革过程中一项无法回避的重要内容，作为企业人力资源管理的一个重要手段，对其进行改革的要求越来越迫切。尤其是在我国现阶段国情条件下，必须尽快适应市场全球化和竞争国际化的潮流，才能实现国有企业在人力资源管理方面的良性发展，获得和保留企业所需的各类人才，为企业的长期人力资源管理的发展打下坚实的基础。