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2017年学习材料之四
作为管理者，要分解的不是指标，而是资源
作为管理者，要分解的不是指标，而是资源
当公司层面的绩效指标确定后，如何保证能够被完成，就涉及到指标能否被有效的分解和落实下去，也就是绩效落地的问题。但是，在绩效分解时常常遇到很多问题，尤其是来自业务部门的抵触。为什么会出现这些问题，除了各个部门基于本位主义考虑，不愿承诺或者承担更大的压力外，更重要的是对于目标的认识不够正确导致的。
不管怎么分配，目标是无法合理的，各个部门所要做的不是讨论目标是否合理，而是在既定目标之下如何组织资源来实现目标。
一、“想”是“做”的前提
在分解目标的过程中，管理者常常会有疑问，比较常见的心态有两种，“不准确的目标是在浪费时间”和“目标会降低灵活性”。
预定的目标可能会因为各种原因没有被完成，但并不意味着制定目标是在浪费管理者的时间。制定目标和计划的过程就会迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。当然，管理者应当尽可能保证目标的准确性。在制定目标的过程中，应当积极与下属沟通，调动和整合整个组织的力量制定出理想的目标。
在管理过程中，要强调目标计划的严肃性，目标计划意味着承诺，成为一种约束。但是，目标计划本身不能消除变化，虽然管理者制定目标计划的目的是尽可能预测变化和制定最有效的应变措施，事实情况是无论管理者如何制定目标计划，变化总会发生。
一个好的计划一定是可以包含变化的，是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的。一个涵盖变化的计划，一定是要判断趋势，具有前瞻性以及适应变化的柔性。
所以，目标计划的管理应该是动态的。如果管理者一旦制定了目标就不再根据环境变化进行修改，那就丧失了组织的灵活性。
二、分解确定指标是一个互动过程 2017年学习材料之四
作为管理者，要分解的不是指标，而是资源
当对目标进行分解后，有可能出现两种状况：员工觉得目标不现实、主管发现目标不现实。为什么会出现这种情况，除了前面所说的原因外，还有一个很重要的内容就是分解过程中双方的参与形式。就双方的参与方式而言，在实践中经常会演变为目标分解应当是自上而下还是自下而上的争论。那么，目标究竟应该怎样制订，考核双方究竟应该怎么参与到目标的制定中？
我们应该回到根本，来看看目标是如何产生的。目标的制定本质上来说，是基于一系列假设得来的。上级提出对下属的业绩要求时，考虑的因素包括他所承接的上一级目标、他对市场的分析、部门历史业绩以及所掌握的年度预算等。下属在提出业绩预测时，考虑的因素主要包括自己对市场的分析、自身的历史业绩、自身能力以及可掌控的年度预算。
可以看出，双方提出目标时背后所考虑的因素可能是不一致的，这是导致难以达成共识的关键原因。所以，对目标达成一致的前提是对各自支撑目标提出的假设系统能够达成统一。
三、分解目标的四步流程
分解确定目标应该是一个互动的过程，规范的流程应该是这样的：
第一步，上级主管基于考虑的因素对整体目标进行初步的分解，并知会下属； 第二步，主管根据上级初步分解的目标制定各部门的经营计划初稿，提出可行的目标； 第三步，双方协同相关部门对目标进行质询，尤其是对导致目标差异的原因进行分析，通过这个过程来协调资源并达成一致的假设系统；
第四步，确定最终可被各层接受的目标。绩效目标的表述应该符合SMART原则，既是：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。
在分解指标时，首先要尽量找出定量的衡量标准。但是，没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准。有时候定性的衡量标准比定量的衡量标准更重要。
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