沟通管理施工案例[材料]_管理与沟通案例

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如何进行项目沟通管理

--论北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程的项目沟通管理

摘要

通过对项目管理十大领域中项目沟通管理知识的学习，结合多年的工程项目实施及管控经验，参北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程实际，对项目执行过程中如何进行沟通管理提出个人观点，做好项目沟通管理是项目顺利实施和成功执行的保证。

关键字

规划沟通管理、管理沟通、控制沟通、信息管理

引文

作为一个项目经理，我们把工作75%以上的时间是用于沟通的，良好的沟通是我们对项目管控和监督的起码要求，它是我们了解工程信息、组件团队、解决困难问题或冲突的大前提，也是公司之间合作的润滑剂。由此可见，我们在项目中的每一个阶段都需要良好的沟通去支持我们的工作，也是项目管理的一个侧重点，再好的项目管理水平也无法摆脱沟通管理这一前提，个人认为沟通管理就像是项目管理的灵魂。

第一章 项目沟通管理

在我们日常生活中会遇到很多能说话、会说话又或表达起来思路清晰准确的人，这就是他们的优势，他们总是可以在同样的环境中获取到更多的资源。但这些人只是掌握了良好的沟通技巧，而项目管理中的沟通管理并不只局限于这些以上内容，它强调更多的是如何对我们的沟通进行管理。

1.1项目沟通管理的定义 项目沟通管理（project communication management），就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项，目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。

-------《PMBOK指南（第5版）》 1.2项目沟通管理的特征

项目沟通管理具有复杂和系统的特征。沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。没有沟通，就没有管理。

随着中兴通信项目化外包的陆续开站，北京很荣幸的成为了第一批试点地市之一，这就对项目经理的沟通能力和管理水平提出了更高的要求。

1.3项目沟通管理的目标

项目沟通管理既然是对沟通的管理技术，那它的管理目标肯定是人，作为项目参与者和一些可以影响到项目发展的人，都是需要我们识别出来的项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同，所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人，然后梳理出主要干系人及主要干系人的信息需求，确定沟通对象及其需要的信息、信息发布的频率等，然后执行沟通计划。

第二章 沟通管理在北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程的实际应用

2.1北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程概况

北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程是北京移动为满足本期无线新建需求，对本地PTN网络进行新增扩容，本期工程新增A设备220套，B设备18套，将郊县148个GE接入环向二平面进行割接。我们获取的工程派工界面为B+C界面工程督导+调测界面。该项目于2016年6月13日到货并点验完毕，2016年6月17日设备出库分发至各相关站点。该工程项目于2016年6月17日启动，计划于2017年1月20日前完成本期传输配套工程所有设备入网，并于2017年1月20日前完成148个GE接入环割接。我们现场采用项目一体化——强矩阵管理模式，项目团队涉及中兴通讯北京办事处、中国移动北京分公司、中兴精诚、中讯（施工队）、贝特（施工队）等多家单位，为按时完成项目目标，项目经理根据以往项目管理经验制定了项目沟通管理制度。制定项目沟通管理制度的条件

项目沟通管理涉及项目全生命周期内所有领域，制定有效项目沟通管理的前提是项目要有一个明确的组织架构。首先了解北京移动、中兴办事处、两家施工队的需求，了解北京移动、两家施工队人员分工情况以及质量要求，理论结合实际。

我们重视每一个信息的收集和发布，这些信息是将决定我们项目成败的关键。尤其我们是一期配套工程，需要涉及到更多方面的工程信息才能满足现场的进度要求。

内部沟通

团队内部必须要保持良好的沟通环境，因为内部沟通往往是沟通管理的关键，我要做的就是为每个项目组成员提供良好的沟通环境和沟通途径，促进团队的团结稳固，激发出团队的力量推动项目稳步向前。

1）工程例会制度

每周四下班后我项目组会在宿舍召开项目例会，所有项目相关的管理人员和督导上报项目进展和存在问题。使项目组内在明确一个目标的前提下都能了解到项目实时的了解到项目进展情况，对于所存在的问题会上讨论，群策群力找到最优解决方案。会后邮件下发完整会议纪要，要求每位项目成员清楚会议内容并给出反馈。

2）问题反馈制度

将工作分解细化，保持工程现场，在本期4-3工程中，我把PTN入网组由侯攀峰负责；业务开通组由景仰负责；二平面割接组由刘磊超负责。每个组接口人员不同，对于现场存在问题及时收集、整理，并根据现场情况处理解决，部分问题需要及时书面反馈，逐级上报。这样可以保证项目经理及时发现问题并解决问题。注意需要明确问题跟踪人，每天对问题进展进行更新，对于当天不能解决的问题重点关注，推进解决速度。3）报表反馈制度

对于项目的进度情况获取，我一是靠与项目组成员沟通交流，在一个就需要项目组成员以书面的形式把这些建设进度及工程信息需要及时更新、上报。我项目组当时的做法是每周二由各个小组负责人填写工程进度跟踪表和网元配置表，以便于对上报的信息真实性进行考核。外部沟通

在项目中我们做的外部沟通其实就是与客户沟通，与我项目有关的其他项目组沟通，为了确保我能与这些团队有效及时的沟通，我们制订了以下几种方式：

1)项目协调例会

北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程是北京移动本地承载网重点工程，项目进展主要受限于工程相关配套的准备情况。为保证项目进度满足计划要求，我们基本是在每个月月末进行一次项目协调例会，由客户主管发起，其他参会对象包括中兴办事处、中兴精诚现场督导人员、施工队设备安装人员等。会上主要讨论一些本月进度情况和指标完成度，对存在的问题进行集中地沟通处理。由监理完成会议纪要，会后抄送给所有与会人员，并深刻理解、执行。2)问题升级制度

内部沟通中形成的问题反馈，需要继续升级以寻求解决方式，从而推进工程进展，这就要求完善问题升级制度，由指定负责人员整理、上报给客户及中兴通讯相关领导并跟踪、推进解决进度。3)报表报告制度

按照北京移动对我们的要求，每天发送站点开通日报，每月一汇总，在加上精诚的工程周报和人员工作量表等等，这些报表制定让我们获取到更多真实有效的进度数据。

在项目中，大多数人的沟通效果并不明显，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。并且在沟通管理的有效实施促进下，铜北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程于2017年1月13日前完成本期传输配套工程所有设备入网，并于2016年12月23日前完成本期规划的148段GE链路二平面割接，能够提前完成本次项目，离不开的是我们团队内部的团结和高效的沟通，离不开的是我们与客户、与工队、与监理一次次的交流，正是因为大家（干系人）之间的沟通和理解成就了我们的项目顺利完工。我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

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