案例：绩效考核推进方案_绩效考核设计方案范例
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企业成功案例总结——考核进度推进
在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。那么，请问：
1、你们公司是否有这种现象发生？
A、有 B、没有
2、具体你们会采取哪些有效的措施来确保考核实施按计划完成？结合企业实际，请分享你们的成功经验和做法。
解答一：A、有
1、全面加强统计工作，配齐统计人员。公司应在管理部设立一名专职的综合统计人员（由于管理部承担着供应链的管理业务，因此，必须配备一名有专业能力和水平的统计人员），负责组织全公司综合统计工作，侧重做好绩效考核、安全生产和经营计划完成情况的统计工作。负责组织指导各分厂、各部门的业务统计，统一管理各种统计报表资料，开展统计调查、统计分析工作。各部门和分厂原则上应配备兼职统计人员，兼职统计必须以统计工作为主兼做其他业务，全面完成部门和分厂的统计工作。
2、由综合统计统一管理、发布各种统计数据。今后一律由公司综合统计承担对外（对政府、对新闻单位、对企业）提供统计报表资料的任务，不准数出多门。其他部门非经综合统计同意，不准对外提供统计数据资料。今后公司对部门工作进行考核、检查、评比和总结，原则上一律以综合统计提供的数据为准。当业务统计与综合统计发生矛盾时，应查清事实，协调解决，对不能协调解决的，必须维护综合统计的权威。
3、提高统计工作的时效性和权威性。公司综合统计有权独立的向各部门、各分厂进行统计调查，查阅各种文件、各种原始凭证、业务凭证和有关的票据，收集各种统计信息资料。各部门、各分厂应积极予以协助配合，不得以任何理由予以刁难、推委、搪塞和拒绝。为使公司综合统计人员全面了解生产经营状况，掌握第一手资料，综合统计人员有权列席参加生产经营方面的有关会议。
4、综合统计人员，应根据企业管理的实际和领导的要求，在公司内设计一套综合反映企业采购、生产、质量、消耗、营销、仓储和效益情况的内部报表，建立健全统计信息网络，及时、准确、全面的向总经理提供统计报表资料，完成各种统计调查、统计分析任务。指导各分厂、各部门的统计业务工作，培训指导各分厂、各部门的统计人员。定期公布企业生产经营、质量目标和绩效考核的数据，开展统计分析核算，运用统计监督，为公司领导决策提供依据。
5、建立强有力的统计信息网络。为在不增加非生产人员的前提下，做好企业的各项统计工作，建议由分厂班组长兼任生产统计；由产品质检人员兼任质量统计；由仓库库管员兼任仓库统计；
6、各级领导要加强对统计工作的领导与支持，确保统计人员有足够的时间从事统计工作，为统计人员提供必要的业务学习、培训机会与条件，保持统计人员的相对稳定性，以确保统计工作的连续性。把各分厂、各部门统计工作完成的怎样作，为考核分厂、部门全年工作的一项重要内容。
解答二：B、没有
在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。过去 我们公司也有这种现象。改变这种现状的做法是：
一、与总经理沟通，争取支持。绩效考核直接关系到公司的运营效率和效益，也关系到各级管理层和全体员工是否勤奋努力的问题，业绩兴则企业兴，考核废则绩效退。通过与总经理沟通，总经理一般都会高度重视，予以支持。
二、制发文件，有法可依。赢得总经理支持后，我们趁热打铁，起草文件，将绩效考核的管理制度以文件的形式下发，为以后实施奖惩提供制度依据。
三、抓住典型，杀一儆百。有了文件的依据，HR就有了尚方宝剑，对于不积极，不到位的人和事就可以进行惩戒了。一般一个公司大多数人都是守规矩的，敢于或者不以为然的只是个别的部门和个别的人。我们就抓这个别的典型，狠狠地惩戒。有总经理的支持，有文件的依据，他不服也奈何不得。这样杀一儆百，其他的人就不敢怠慢了，每月基本上能按时完成，不敢拖延了。
四、搞好服务，保证按时完成。惩戒是必须的，但也不能一惩治百病。惩罚得太多，也容易滋生对立情绪。因此，平时多做好服务仍然是上策。一是要做好各部门绩效考核工作者的业务培训，帮助他们提高技能，把握好考核的分寸；二是工作中及时提醒。每周开部门负责人会议，都视情况进行提醒，提醒他们作好平时的记载，考核起来就有依据。三是发现问题及时协调。绩效考核过程中，也会经常出现部门与部门间的事务协调、责任界定，问题出现后，我们一般都会及时出面协调，把问题解决好，不让这些问题成为日后考核的障碍。
解答三：A、有
考核方案出台后，难以按计划实施推动，说实话，这也是我司绩效考核工作中存在的问题，心急的好似只有我们HR，因为提交不了考核结果，我们HR的一项工作就是没有完成，无论前提理由是什么。
一、其实细细分析一下，造成这种情况的主要原因不外乎以下几种：
1、各级考核管理者对于考核的认识和重视不够。
通过日常考核工作的沟通和交流，我们的各级考核管理者并没有意识到考核对于培养和提升下属的重要性和作用，很多人仅仅是当作一项制度来执行、当作员工计发奖金的依据。
2、的确因为太忙。
我们公司的管理者特别是高层管理者的确很忙，要每周自写工作计划和工作总结，同时还要对下属进行评价，以往每周花在周度考核的时间也不少。实行周月度考核，一百多号人的周月度计划催收、统计等，好似一个考核专员每周都要花上几天来完成，特别是对于其中的少数高层管理者，要不停地催，遇到其心情不好时，可能还要被说上几句；对于HR来说，也是一件比较痛苦的事。
3、对于考核结果无所谓。
以往有少数的被考核者，无论你怎么催，他就是以工作太忙为由不按时提交，其实深究其因，是对考核结果无所谓，认为一个月考核奖金就那点钱，有和没有感觉差别不大。
4、考核制度本身不合理，以致于考核者和被考核者有种******地抵抗和拒绝，敷衍了事。
一个合理的考核制度要真正达到考核的目的和作用，需要考虑到这个考核机制是否有激励作用、操作是否方便、员工是否易于理解和执行等因素。出现考核难以按计划推动，考核制度本身合理与否也是影响的重要因素之一。
二、针对以上的几种情况，我们采取了以下措施来改进和提升：
1、修改考核制度，针对以往实施过程中存在的问题进行改进。
首先是取消了高层的周月度考核，改为季度述职评价+年度考核（年度KPI+360度），同时高层的年奖还要与公司的利润挂钩。
其次，将部长以下员工考核的责任和权利全部放权到各部门负责人，每月由部门负责人负责提报本部门员工的月度考核结果，同时，也取消了中基层员工的周度考核。另外，加大了绩效考核奖金在各级员工薪酬中所占的比例，使被考核人增强对考核的重视程度。
2、召集考核意见征集会，针对大家反映的合理的问题进行改进。
俗话说“三个臭皮将赛过一个诸葛亮”，通过大家反馈的意见，还是能发现不少可以改进的小问题，如对考核表格的完善、考核标准的细化、明确等；同时，通过考核意见会，也能发现一些考核管理者内心对于考核的真正看法，然后在会后与一些我们认为在考核管理上存在较大误区的管理堵进行针对性地沟通，提升对于考核的认识。
3、请专家对于考核管理者进行培训。
虽然我们HR部门一直想对中层管理者进行考核的培训，但是感觉他们觉得在考核上他们不比我们差，绩效考核工作没做好，就是我们HR工作没做到位没做好，就像很多管理者认为无论哪一部门的人力资源管理工作出现问题，都是HR部门的问题，因此我们请与我们合作提升人资管理工作的专家对其进行专题培训。
4、绩效考核工作能否顺利推行，还与公司总经理对考核工作的重视有很大的关系。
这一点我们公司还是很好的，总经理对人力资源管理工作很重视，包括考核，所以对于公司制定下发的考核制度，除非有人提出合理的意见，否则还是要强行执行的；虽然有少数人觉得有时HR有点强势，但是我觉得对于一些人，必要的时候HR部门还是要强势一些，否则工作难以做到位。
解答四：B、没有
1、目前来说没有这种事情发生，偶尔有哪个部分或者分公司经理没有按时交考核表或相关资料，一打电话他就会觉得不好意思。
2、在目前公司的操作经验来说，有几个方面供大家参考。
a、老板的鼎力支持：老板必须有实际行动。我们公司在最初推行的几个月，每月初我组织部门经理、分公司经理考核会对各部门、分公司经理进行考核，让大家有个概念，知道怎么考核，总经理、各分部经理、部门经理都到，由被考核人逐项述说上个月各项考核内容的执行情况及相关资料，各职能部门有问题的予以修正，总体叙述完后，各参加人提评价意见，总经理打分。这种行动使各部门经理对绩效考核的支持度提高很多。从这一点上来说，给各经理们一个印象，绩效考核不是做不做的问题，而是怎么做的问题。
b、培训：至少要对个考核人进行整体框架及具体操作、注意事项的培训，并且是持续的培训。在开始推行后，要针对各个部门考核上出现的问题提出解决方法并培训。经常就相关问题和各级考核人沟通，让他们知道：这是他们管理的一个很实用的工具，而不是一个枷锁。
c、给各考核人（各级主管）明确的权限：比如根据实际情况修订考核指标的流程及权限，但要备案。而不是由人资部门一把抓。
d、在推行初期，各考核人对工作的配合度也列为其考核指标：比如在分部经理月考核表里增加一个管理指标：按时、按标准提交个人及所属员工考核表，延迟1天扣2分，延迟5天不得分。
e、在时间上考核初期尽量执行月考核，这样能不断重复、加强员工对绩效考核的认识。
f、考核必须与可见的利益挂钩：目前我们公司执行的考核，与当月的绩效工资有关、与年终奖金有关、与年初工资调整有关，促使员工重视。g、全员参与：不要有特殊岗位存在，大家都要考核。
h、建立明确的绩效管理制度：明确绩效管理的各个方面，如谁来考核、怎么考核、对考核有异议怎么办、考核结果怎么跟薪酬关联、考核结果好坏的奖罚措施等等，做到公开、公正、公平。
i、根据管理要求和实际情况持续修订，不求严谨科学，但求实用易操作。
解答五：B、没有
我们公司基本没有这种现象发生。
我们公司的解决的措施就是，发文规定考核数据提交的最后日期，如果未能及时上交，该部门当月的绩效考核按零分计算，该部门负责人自行承担责任。当然，在此之前，关于考核数据提交期限及未按时提交如何处理的发文会发送给各部门负责人签字存档，并且在考核数据提交的截止日期人力资源部还是会提醒未上交的部门及时提报。
在我们公司里，开会时，各种不同的想法和意见都可以提出来，讨论争论都可以。但是，一旦是形成决议或制度的东西上，必须严格执行，任何部门和个人都不能例外。如果在执行中发现问题，可以提请再议，但是不能拒不执行。
个人觉得，对于那些考核数据不能及时提报，需要HR上蹿下跳去一催再催的公司，可以从以下方面去改善：
1、考核制度一定要争取到老板的同意。如果公司老板对待考核制度都是不置可否，考核制度肯定是无法推行。只有取得了老板的同意，手中有了尚方宝剑，才能够得到强力的后盾。
2、考核方案一定要召集各部门负责人进行充分的讨论，才能确定。只有经过和各部门负责人讨论协商后确定的考核方案，才能够最大限度的得到各部门负责人的支持。
3、考核指标初期不宜过高。这样在执行过程中，遇到的阻力相对会小一些。考核指标可以半年再进行修订。一旦考核形成习惯，基本上就没有什么阻力了。
4、考核制度、方案，以及违反考核制度、方案的处理一定要形成文字，发送至各部门负责人书面签字确认，并且组织学习。后续则只需按章执行即可。
5、对违反考核制度、方案者，根据制度，按照管理学中的“火炉效应”迅速、严厉的进行处理。
如果按以上方式执行，相信会有一定结果。
解答六：A、有 我们公司也存在这中现象，主要在于职能部门，一线考核我们只需要数据统计好根据考核制度进行定级就可以，一线考核我们占主导，但职能部门考核就需要各个部门人员配合了。
先说一下我们公司采取的考核方式，我们公司采用的是目标达成法，在年初时我们就根据时间表设定考核时间并要求各部门人员做好详细的计划表和时间进程表，到考核时间段我们会提前组织宣导大会告知大家考核时间和需要大家配合整理的资料及回复我们的时间。每次我们都设计好模板发送给各位同事，让大家直接填写自己的工作完成情况，并且在到期时间内做节点提醒和跟进。就这样还是会有个别部门因为本工作工作或者其他原因迟迟未回复我们的考核表，针对这种情况我们分两步进行，第一步告知本部门领导考核时间已经到，本部门的考核计划回馈表还没有发送，并告知未发送导致的后果，再次要求发送时间，这中间需要两位领导之间的沟通，有时间他们没有反馈确实有公司各方面的原因需要谅解，所以需要再次给与时间。如果第一步还没有发送那第二步就直接告知本部门人员这些工作未做的后果，并且告知未本次考核我们部门前期给予了多长时间的准备和多次的提醒，现在未发送已经严重影响到本次考核的进度，其他部门人员未出考核结果都是因为本部门未反馈的原因，并且通报其他部门因为本次某部门未反馈考核结果，导致考核进度放慢，且本次某部门考核成绩为零，记过一次。这是最严重的后果，我们公司考核一年的时间以来只有一次一个人员记过了，其他同事还说在多次提醒时会配合同坐的。
以上的同事不配合怎样处理，因为我们考核中还需要上级领导打分，需要领导工作事务繁忙阶段或外地出差无法打分时怎样解决，我现在的处理方式是，每到考核期前做好详细周密的时间安排，定好那一天领导评分，然后提前给领导预约时间，如果领导当天时间已经无法预约那就提前或推后一天，尽量不要影响考核进度，这样领导也了解到这件事情并提前安排好时间；如果外出的领导我会以邮件、短信形式提前告知事件和时间，然后将表单以邮件形式发送并提醒打分。
解答七：B、没有
在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。过去 我们公司也有这种现象。改变这种现状的做法是：
一、与总经理沟通，争取支持。绩效考核直接关系到公司的运营效率和效益，也关系到各级管理层和全体员工是否勤奋努力的问题，业绩兴则企业兴，考核废则绩效退。通过与总经理沟通，总经理一般都会高度重视，予以支持。
二、制发文件，有法可依。赢得总经理支持后，我们趁热打铁，起草文件，将绩效考核的管理制度以文件的形式下发，为以后实施奖惩提供制度依据。
三、抓住典型，杀一儆百。有了文件的依据，HR就有了尚方宝剑，对于不积极，不到位的人和事就可以进行惩戒了。一般一个公司大多数人都是守规矩的，敢于或者不以为然的只是个别的部门和个别的人。我们就抓这个别的典型，狠狠地惩戒。有总经理的支持，有文件的依据，他不服也奈何不得。这样杀一儆百，其他的人就不敢怠慢了，每月基本上能按时完成，不敢拖延了。
四、搞好服务，保证按时完成。惩戒是必须的，但也不能一惩治百病。惩罚得太多，也容易滋生对立情绪。因此，平时多做好服务仍然是上策。一是要做好各部门绩效考核工作者的业务培训，帮助他们提高技能，把握好考核的分寸；二是工作中及时提醒。每周开部门负责人会议，都视情况进行提醒，提醒他们作好平时的记载，考核起来就有依据。三是发现问题及时协调。绩效考核过程中，也会经常出现部门与部门间的事务协调、责任界定，问题出现后，我们一般都会及时出面协调，把问题解决好，不让这些问题成为日后考核的障碍。
解答八：A、有
如何才能确保绩效管理有效推进？这不单单是哪个部门的事，不单是人力等职能职能部门的事，也不单是业务部门的事，而是一项整体的工作，要各司其责，才能整体推进。
在绩效管理推进的不同阶段，各部门所处的位置是不一样的，人力是牵头部门，各部门是绩效管理实施的主体，这个千万别搞错。人力部门：
人力部门是绩效管理的牵头部门，在绩效管理推进的前期阶段起主导作用。
1、统一思想。与高层就绩效管理理念达成一致认识，同时要明白绩效管理会遇到的各种困难，并就解决这些困难达成一致意见。
2、牵头建立绩效管理体系。绩效管理不是一项单项工作，而是一个系统工作，在绩效管理工作中，各部门需要做哪些事？这些事做何做才有效？这些需要人力部门去牵头解决。
3、宣传工作。绩效管理会涉及到所有人员的经济利益，前期思想宣传工作做不好，绩效管理工作基本上以失败或没起到应起作用。当然宣传工作如何做，这仁者见仁智者见智。
4、培训各管理层人员。真正的人力管理师是各部门管理人员，而不是人力资源部的人。各部尤其是业务部的人对人力管理的业务不熟悉也基本上是一个普遍的认识，但绩效管理工作能否做得好关键就是在于各管理部门尤其是各管理部门的负责人。绩效管理培训是能否做好绩效管理工作的关键。
5、评判。我想说的不是参与各部门绩效管理的评判（当然进行评判指导是必须的），我想说的评判整个绩效管理进展是否符合要求，各部门的考核是否有效？并针对发生的各项问题进行纠偏。
6、应用绩效管理考核结果。
7、参与绩效申诉。
8、完成本部门的绩效考核工作。各部门：
1、参与建立绩效管理体系。
2、建立本部门的KPI考核指标体系。
3、参与绩效管理培训，负责本部门绩效管理所有工作（计划、跟进、结果确认、面谈等）。
4、解决本部门绩效管理中存在的问题。
解答九：B、没有
内容主要是进行如何推动绩效考核的执行，也就是咱们所说的实施阶段，就今天的话题来说，考核工作是否能够高效、高质的进行推动，我想这个取决于两点：
第一，公司是否有明确合理的绩效考核相关规章制度，注意：这里我所指的绩效考核制度是一些非常具体的绩效考核细则，而不是一套模糊的绩效考核管理大纲，这一点我们可以称之为“法”；
第二，是否有至上而下的绩效考核文化，大家都知道绩效考核是一把手工程，只有领导重视，并且对公司员工做好绩效考核制度的宣讲，让大家知道绩效考核的目的不是单纯的为了分奖金、发工资，更多的是为自己的在公司的职业发展通道上起到更多的激励作用，同时也是为了实现企业目标的达成，为企业发展战略服务，这一点我们称之为“道”；
只有在道与法的结合下，才能真正贯彻执行好绩效考核制度，真正把这把双刃剑利用好，但在实际企业做到的并不多，我感觉大部分的原因是没有一套完善细致的“法”，这个是是前提，但有了这个制度之后，并不代表员工都会按照制度规定的进行操作，就比如题中所提的“考核表数据迟迟交不上来”、“忘记进行数据搜集”等问题也会时常发生，但有的时候确实是是因为员工比较忙，也不能全部责任对到他们身上，结合我们公司的情况，我们引入了一套基于公司网络绩效考核系统，所有的考核工作都在计算机上通过公司网络完成的，考核的各个环节比如目标卡制定、数据的搜集、考核表打分、数据的核算、结果的反馈包括绩效的申诉，都是在系统中完成的，系统在每个节点都会给相关的人员进行通知，是通过邮件加短信形式，并且这个是多次的，并且这个不需要人为干预，全部是系统按时间节点自动触发执行的，这样就既可以节约人力资源部时间，并且将催办工作提前进行，保证了考核制度很好的落地执行；当然对于恶意不予执行的，只能按照考核制度上的规定有所处罚了，杀一儆百，当然这毕竟是少数；
解答十：A、有
再好的考核计划如果不付诸实施那也是墙上挂着的一幅画。
在考核实施过程当中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催......好像是只有HR在着急，有时候就如同热锅上的蚂蚁，毕竟貌似考核只是HR部门的事情，如果HR做不上考核，好像就应当视为工作不力，我们企业以前也是这个样子的，不过我只是着急了一个月，从第二个月开始，就轮不到我着急了，因为：兵马未动粮草先行，现在是考核未动制度先行。
第一个月的时候，我刚来到这家公司，我的上任和我说，这个公司全是权高位重之人，可是得罪不起。当然，原话不是这么说的。我初来乍到，被老员工来个下马威也是意料之中的事情，我也想看看到底是怎样的一个开场白，对话又将如何进行下去。
其它的事情貌似风平浪静，到了绩效考核需要收集原始测评材料的时候，有两个部门的员工和部门经理非常配合，但是有一个部门的经理非常高调的替这个部门的全体员工表态了：
1、工作太忙，没有时间做工作记录；
2、这一个月的时间太久了，以前好多工作都已经忘记了，也没办法提供了；
3、前任经理在的时候也是这么做的（意思是说，到我这儿你还是乖乖的按部就班、墨守成规的来吧，在我这你想耍花样那是根本就不好使的）。当时，我就和他以及他们部门的员工沟通，你们能写到什么程度就写到什么程度。第二天，好多员工都是拿着一页纸就来交差了（管理的最高境界：一页纸管理，呵呵，可惜不是），当时我就纳闷，前任是如何根据他们上报的材料给他们做的绩效考核呢？我耐着性子看到最后，眼前顿时一亮，好在当时他们部门有一个员工有良好的习惯，把一个月的工作记录良好的保存下来并进行了上报。于是，我就以此为突破口，根据这些员工的工作记录进行了相应的绩效考核，不言而喻，那个进行良好记录的员工其绩效考核的结果是最高的，而且远远高于该部门的经理。（当然，经理和员工在一起考核是不对的）。顿时，一石激起千层浪，该部门上至经理下至每一位员工，他们的时间好像马上就充足起来，那沉睡的记忆好像也是瞬时被唤醒，那久违的工作记录如同涓涓细流从他们的笔下流出，不到一个小时，上个月的工作记录就都被补充的异常完整。我知道，这第一次的交锋已经顺利通过了。因为他们已经意识到了，绩效考核其实是在往自己的兜里面装钱啊。
接下来，我又开始做出如下规定：在每个月的第7个工作日以前各部门必须把各自部门的绩效考核原始资料汇总上报，过期恕不受理。从此以后，绩效考核工作进行的就比较顺利了。
接下来，我想谈一下自己的看法：绩效考核，就是奖勤罚懒，做考核的人必须做到公平、公正，尽可能的接近真实，有好多工作，HR部门是无法凭着自己的想象来知道其难易的，也没办法通过一两个人的口就知道其它部门的工作是如何完成的。设身处地、身临其境，往往才可以知道问题的症结所在。有一句话说得非常好：不调查就没有发言权。
杜绝官本位，放下自己的身段，一切从实际出发，才可能把绩效工作开展开来，深入下去。
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