人力资源管理案例分析_经典人力资源管理案例
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名称： 人力资源案例分析报告
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案例背景
“我觉得公司肯定有问题，但是不是很清楚问题出在那儿？”H公司的总经理伍先生说。让他焦虑是对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。伍先生的秘书和其他的工作人员说，他们的老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，员工也开始有了不少的抱怨。
H公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而2000年创建H的时候仅有50万元资金和5个员工。近10年的摸爬滚打，H形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但是随企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
提到创业刚刚起步的H公司，伍先生掩不住自豪。10年，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了H公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老板，仅接受过初中的教育。
H的飞跃发展在2001年，当时，伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时H所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给H公司带来较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。
随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但是总不能落实，“追究责任时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一起自我批评一顿后，下次的规划依旧不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，H在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇忧闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。
“公司在若干资源中，最为缺乏的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难”。伍先生自己也意识到，不解决人力资源问题，公司发展必然受阻。
近年来，随着该地区的房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，H公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推进，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。
目前H公司手中仍然有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。
市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着队伍和他的H房地产公司。
案例分析
从案例表述可以得知H房地产公司经过近10年的摸爬滚打，成长为一家规模较大的民营房地产企业。然而随着公司的不断扩大，人员的增加，诸多的管理问题也开始出现。通过我对案例的分析，得出以下若干个H公司人力资源管理存在的问题和缺陷：
一、公司管理层素质偏低。
负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务的管理人员仅仅掌握相应的基础知识，而且学历普遍不高,文化水平偏低,知识结构不尽合理,科学管理水平不高,思想观念陈旧,创新能力缺乏。这些问题不认真加以解决,将会影响企业的可持续发展。
二、家族式企业的弊端随着公司的壮大不断出现，并开始影响企业的发展和公司的日常运作。H公司是由伍先生和其家人朋友共同创建的，每个人在创业初始阶段都对企业做出了巨大的贡献，然而随着企业的发展，人员结构不断变化，原先创业的家族成员很容易产生新心理惰性，业务处理过程中，遇事快半拍变为凡事慢半拍。在公司的经营管理中，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。此外，家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误，企业所谓要害职能部门由于是家族内部成员把守，使得家族企业在文化变革和组织变革上存在更大难度。
三、公司薪酬结构的不合理。
H公司在创业初期人员的薪酬都是由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。
四、公司缺乏考核体系。
H公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质难以界定，随着企业发展，公司员工不断增加，部门结构开始细化，岗位分工日益明确，公司完全可以形成合理的考核体系，以此考核员工的工作完成情况和工作效率，同时配合相应的奖惩制度，可以提高员工的工作效率和工作积极性。
五、高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供遇到瓶颈。
该市仅有两所普通高校，企业想要招到高素质的人才的难度可想而知，加之该地区的房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区，与这些企业相比，H公司在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷，如何让获得高素质的人力资源，成为H公司未来发展的关键问题。对人力资源投资有限,没有良好的培训机制，不重视对员工职业生涯规划的管理。
目前,我国的大多数中小企业还没有认识到员工个人的职业生涯规划对于企业的意义,H公司也不例外。企业的管理中并没有员工个人职业生涯规划的内容,因此企业往往只关注自身而不考虑员工对于未来发展的要求,使企业和员工的发展相脱节, 使得员工晋升难、发展空间小,直接导致员工缺乏学习动力,扼杀了员工的潜质,致使大量的有潜力的员工流向更好的企业.又使企业的整体素质难以提高。同时H公司没有认识到培训是对于企业人才培养方面的作用, 没有建立完善的培训机制，员工自身能力难以得到提升。
六、企业文化建设落后。
目前我国中小企业并没有文化建设意识,未把企业的文化建设作为企业人力资源管理的重要内容,未能发挥企业文化在企业中所具有的激励功能、导向功能、凝聚功能、约束和协调功能。也正因如此，员工内部出现小利益团体，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。
七、缺乏人力资源战略规划。
随着经济全球化的不断发展,企业竞争越来越激烈。然而在此形势下我国许多中小企在决策时往往只看重眼前利益,而忽视对企业长期发展的规划。人力资源管理部门并没有充分发挥其作用只是被动的满足企业提出的短期人员要求,而不是根据企业实际发展战略和未来期间对人力资源的需求来做出决策。
解决方案
一、制定人力资源的总体规划。
人力资源规划是组织根据自己所处的环境来分析自身未来人力资源的供给和需求状况,从而制定出相应的措施来确保自己在适当的时间和适当的岗位获得需要的人才,满足组织和个人的长期利益。
制定人力资源规划时企业应综合考虑组织目标、员工素质、组织结构、劳动力市场和行业发展状况的变化情况,对企业未来人力资源的供给和需求做出预测。
进行人力资源规划时企业要进行:(1)总体规划,根据企业的未来发展目标和可能的环境变化,预测企业未来人力资源的供需情况;(2)配备规划,根据组织的各个部门、岗位的特点配备合适的员工;(3)职业转移规划,提前对必须转移的各种工种和人数所发生的时间 进行预计,做好安置工作;(4)劳动力的维护计划,从而维护劳动者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和饱满的热情从事工作;(5)培训规划,为未来人才的需求打下基础。
二、建立和健全有效的激励机制。
根据马斯洛的需求层次论,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要,根据成就需要论人包括成就、依附和权力的需要。人作为一个复杂的社会成员,有物质和精神两方面的需求。因此,中小企业企业从自己的总体目标出发制定激励措施,同时要将物质与精神激励结合起来。激励还必须同员工的需求向结合,否则将无法发挥其作用。
三、建立培训系统,完善培训机制，帮助员工设计职业生涯规划。
人力资源管理部门要设计职工职业计划表,绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表,让员工更清楚地知道每个工作岗位具体工作内容以及为完成该项工作员工应该具备的知识和技能。
建立有效的培训系统,包括确认培训需求、制定培训计划、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估。从企业的发展目标、自身资源条件和所处环境等方面出发进行组织分析,进行工作分析了解各个工作岗位所要求的知识和技能,同时对工作者进行绩效考核,通过分析确定出员工为了完成该项任务所缺乏的技能,从而确定培训需求。
四、塑造良好的企业文化。
良好的企业文化有利于实现企业长远目标。中小企业通过加强自身文化建设,塑造和宣传积极的企业精神,并将企业文化贯穿于企业人力资源开发管理的整个过程之中,努力创造和谐、温馨的工作环境环境,增强员工的忠诚度和奉献精神,从而增强员工的凝聚力,是员工个人的发展与企业的未来紧密联系起来。
五、建立合理完善的薪酬体系。
一个合理的报酬制度，分配是需要在资历与学历、年资与职级上实现绝对公平，在能力、贡献、绩效上强调多劳多得，按绩效高低与贡献进行分配，实现相对的公平。这样就可以激发每一个员工的积极性和创造性来为组织实现目标而努力。
六、制定公平合理的薪酬制度。
企业应密切关注和了解员工对薪酬福利的满意度，根据企业基本制度和发展需要，适时对薪酬福利方案进行调查和评价，结合内外部环境和条件，以对外具有竞争力、对内具有公正性和激励性为三大原则，从策划员工行为激励的科学性和系统性、薪酬的目的性和有效性入手，采取有效的薪酬策略，不断去完善和创新薪酬福利制度，从而适应市场要求，创造出一个既适合本企业特点的又能提高员工激励职能的薪酬福利制度。
七、调整公司人员结构。
H公司作为一个典型的家族式企业，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。所以应该对企业的结构进行如下调整：（1）引进外部经理，建立领导团队
家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。对于家族企业来说，要搭建一个合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。
（2）给予外聘经理人员必要的引导与支持
外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到老板那里。这时候就要求老板有明智的判断力，辨别谁是谁非。
(3)建立内部人才竞争机制
企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格，但是，同大多数组织一样，“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升，成长受阻就会对企业产生不满，正常的工作就可能受到影响。因此，企业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会。很多成功的企业都注重从内部提拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则，人人凭能力按规则竞争。
（4）妥善安置家族成员和创业元老
对于那些在知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流。对于个人发展后继乏力的创业元老，可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；年纪轻的家族成员，鼓励他们进一步学习深造，或是安排他们去别的公司尤其是知名的公众公司工作，以提高个人素质和实际工作能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展，这样既能取得较好的效果，同时可以避免来自家族和舆论的压力。
结论：
现代人力资源管理在企业发展过程中占据了重要地位，现今世界企业的发展不仅仅体现在资金和规模的扩张上，还应与人力资源管理密切联系起来，人力资本的发展和运用已成为永久的重要性的话题，只有将人力资本在最大程度上得到运用和优势发挥，企业才具有核心竞争力，而围绕着人力资本的运用，人力资源管理体系的构建和发展又成为了重中之重，在中国的民营企业发展中尤为体现。故解决民营企业发展过程中与人力资源相关的问题是至关重要的，具有战略性意义。在对H公司人力资源管理问题进行浅显分析和探讨后，我对人力资源管理的知识和运用有了更深的认识和理解。参考文献：
【1】劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心组织编写《企业人力资源管理人员（下册）》中国劳动社会保障出版社
【2】陈飞亚《企业薪酬福利制度的完善与发展》博客中国2006年6月10日 【3】《析企业人力资源管理存在的问题及对策》
【4】胡增丰 《论我国家族企业管理的困境与出路》 商业文化(上半月)2012年2月
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