问苍茫大地,谁主沉浮？_问苍茫大地谁主沉浮

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问苍茫大地，谁主沉浮？

——读《野心与愿景 实现野心能力却不是人人具备》有感

近日，《汽车商业评论》杂志刊登的题为《野心与愿景——实现野心能力却不是人人具备》一文对潍柴的“5810奋斗目标”进行了评论，对潍柴是否具备实现建设百万台、千亿级动力研发制造基地的能力提出了质疑。文章中引用杰勒德.J.特列斯与彼得.N.戈尔德的著作《野心与愿景-市场后入者的成功策略》中总结的最终导致企业领先的几个因素（包括对大众市场的愿景、坚持不懈、不断创新、资金保证和合理配置资产），对企业的野心与愿景的关系进行了简要评述。

我借此文章，认真拜读了特列斯教授等人的著作《野心与愿景-市场后入者的成功策略》。心中无限感概，回想起自98年至今，潍柴从一个频临破产的老牌国企，在谭董的带领下，自己亲历历史：三三制改革，香港H股成功上市，吸收合并湘火炬，重组山东巨力。短短的12年，潍柴成为收入500亿，全球最大的高速大功率发动机供应商，分子公司遍及海内外。今天，在全球，除了康明斯，潍柴已经找不到任何可供对标的独立发动机制造商。在决胜“十一五”，谋划“十二五”的关键时期，谭董正式提出，将美国康明斯公司作为我们的挑战标杆。是的，从真正意义上讲，潍柴成为一个现代化的企业，短短不过10年的时间，而康明斯是一个有着百年历史的世界名企，无论在产品技术，团队建设，资产配置等诸多方面，我们都与之存在着一定的差距。但是，先锋品牌一定等于市场龙头么？只有领先进入市场，才有机会当行业老大，成为领导品牌么？无数行业发展的历史已经对此作出否定回答。但是，作为市场后入者，正行驶于高速发展的轨道上，并希望全力冲击世界一流名企康明斯的潍柴动力来说，如何实现“从优秀到卓越”，使我们“基业长青”？结合文章中提到一些质疑，我有以下几点想法。

首先，树立企业愿景。目前中国优秀的本土品牌如海尔等无一不是很早就树立开拓全球市场的志向，并在企业内部做好相应的准备，在这种志存高远的意识指导下，整个企业都焕发出积极向上的勃勃生机。所谓企业愿景，是企业最高管理者对企业未来的设想，是最高管理者对产品和市场发展的前瞻性谋划，是企业对品牌的持续而独到的坚持，是企业发展的蓝图，体现了企业永恒的追求。长期以来，特别是自09年10月份以来，潍柴各类发动机市场需求持续火爆，处于“一/

4机难求”的状态。进入2010年，月产销量更是创历史新高。今年上半年销量，相当于去年全年水平。纵观国内外经济发展态势，在受益国家政策的汽车、工程机械、农业机械行业增长的拉动下，在未来10年内，国内对大中排量发动机的需求量将呈高位运行态势，这为潍柴发动机业务做强做大奠定了基础。以重卡市场为例，现有重卡客户的产能已达150万辆，到“十二五”末将突破300万辆。如果按潍柴现在近40%的市场占有率计算，5年后的市场需求将达到120万台。基于以上科学分析，谭董提出在未来5到10年，我们的战略定位：打造全球领先、全系列、全领域动力提供商，建设百万台、千亿级动力研发制造基地，综合实力跻身全球发动机行业前两位，进入世界500强。

这不仅仅是激励潍柴人努力奋斗的豪言壮语，更体现了潍柴人宏大的战略构想和勇担历史使命的责任感。这是一种运筹帷幄、决胜千里的豪迈；是一种挑战自我，征服世界的野心。中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却。“狭路相逢勇者胜”，非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统；非野心是无法实现看似根本难以实现的愿景。

其次，将愿景宣贯到企业的每一位员工。企业愿景是企业战略与文化的交集，是战略的指引，文化的导航。愿景需要依托强大的企业文化和明确的战略规划来实现。与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。愿景是企业核心竞争力的体现。只有将公司的愿景变为全体员工的共同愿景，让每一位员工清晰地明确企业的核心竞争力，这样的愿景才会成为一种激发组织潜能的光荣梦想。愿景领导的根本原则愿在于给予企业激发员工无限潜能的力量去实现其人生价值与企业价值的终极发挥。而目前公司企业文化中没有焕发出全体员工对公司愿景的强烈认同感，员工没有真正意义地从情感上与企业实现荣辱与共。我作为公司的中层领导，财务团队的带头人，不仅要深入领会“5810奋斗目标”的深刻涵义，而且要树立大局意识，注重学习，积极掌握前沿的管理知识，不断提升自身的综合素质，不断超越和改变自我，实现与企业共成长。同时要改进带队伍方式，讲究领导艺术，探索新的工作方法。加强财务团队建设，帮助员工将个人职业规划与企业愿景实现有机结合，营造和谐、温暖的“家文化”，用文化增强员工的归属感、责任感。

第三、坚持价值创新。从世界先进国家发展看，内燃机工业已进入一个高科技、高投入、高产出时代。在中国，今年两会的政府工作报告提出,要努力建设以低碳排放为特征的内燃机产业体系。而目前，中国内燃机工业在节能减排方面与跨国大公司存在较大的差距，内燃机行业的发展面临严峻挑战。多年来，国外企业一直把持着中高端市场，中国企业一度处于价值链的中低端，靠“价格战”争夺有限的市场份额。产业价值链理论告诉我们，要想占领市场，必须占据产业链的最高端，关注高附加值，关注价值创新。唯有坚持不懈地进行价值创新，才是实现企业经济新飞跃的最重要途径，是企业基业常青的根本保证。进行价值创新，必须要有合适的体制和机制作为支撑。在过去的几年中，潍柴获得了巨大发展，但我们体制仍然停留在传统的工厂制基础上，现有管控模式、运营模式和制度体系不能有效支撑企业未来的发展。公司当以资源有效配置为导向，按照“授权到位、考核到位、责任到位”的基本原则进行体制创新。同时，建立起适应市场经济发展规律的运营机制，营造自主创新环境，引进培养杰出人才，构建持续追求创新的强大组织力量。

业界经常被引用的一句话是“我们必须在别人动手前用完餐”。只有导入国际最先进的研发理念，应用世界先进的专利技术，以全球需求为导向，以大众市场为目标，才能实现从产品到生产流程的高度创新。研发人员应增强节能减排、低碳环保方面的领先意识，充分利用集团的战略资源，突破目前的技术瓶颈，开发新产品，完善产品结构，让潍柴产品真正拥有“绿色动力“的价值含义，由联合研发阶段逐步步入自主研发阶段，提升潍柴的价值创新能力。

第四、有效利用资金，合理配置资产。其一，通过收购法国博杜安公司，合资重组扬州柴油机有限公司，进一步扩展潍柴的产品线，开拓了国内外市场。目前潍柴发动机板块业已形成排量涵盖4—54L，功率覆盖45—10000马力的产品格局。但是我们市场集中度偏高，重卡、工程机械市场与其它配套市场收入占比达80%，10升以上发动机占比达90%，中间产品与终端产品销售收入比例为99：

1。这样的市场格局隐藏着较高的市场风险，也不利于发动机板块长远发展空间的拓宽。当前，在保住现有市场优势的前提下，完善产品品种，进行发动机业务结构调整；拓宽客车市场，培育轻型车市场、铁路市场，建立多元化的市场布局迫在眉睫。

其二、吸收合并湘火炬，潍柴掌握了重组重卡产业的金钥匙，掌握从关键零部件研发到整车制造的全产业链条。产业链拉长了，要强化凸现潍柴发动机的核心竞争力，就要发挥协同效应，合理配置资源，在各价值链环节，实现“链合研发、链合制造、链合营销、链合服务”，提高整体产业链优势。同时，努力实现核心技术转型，由单一研究发动机技术向研究整机技术的转移，运用研究终端产品形成的“倒逼”机制，实现与发动机技术提升的有效衔接。要充分发挥潍柴动力“国家商用汽车动力系统总成工程技术研究中心与上海研发中心的研发优势，提高整机集成技术，从根本上改变此前我国商用车，发动机、变速箱和车桥的生产商相对独立的局面，在“动力总成”的基础上设计安装驾驶室和车厢，缩短研发周期，降低生产成本，打造成为行业内不可替代、具有核心竞争力的动力总成平台。

其三、山东重工集团的成立，顺应全球装备制造业发展趋势，为潍柴动力的持续发展带来了前所未有的发展机遇。潍柴应借助山东重工提供的广阔平台，围绕发动机、变速箱、车桥形成的动力总成竞争优势，整合存量业务，全面发展商用汽车业务，从战略上实现发动机、变速箱、车桥配套业务的落地，实现产业链的有效延伸；同时，整合全省汽车零部件业务，以潍柴发动机为中心，打造关键零部件的卫星产业集群式生产制造基地，打造最具竞争力的供方集群；最后，围绕山东半岛蓝海经济区战略的实施，以发动机为核心，加速船舶推进系统的提升，科学有序地发展好游艇制造业务，实现游艇终端业务的落地。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。忆往昔，过去的12年，潍柴动力完成了由5个亿到500个亿的跨越，在实践中创造出“潍柴模式”，潍柴人不辱使命。看今朝，千亿级绿色动力研发制造基地，世界500强的梦想，潍柴人踌躇满志。这是挑战自我，征服世界的野心，更是脚踏实地，风雨兼程的执着。今天，潍柴动力承载着中国一个产业的世界梦想，成就着一个民族产业的发展信心，坚持“国企优势+市场化基因”的“潍柴模式”，实现产业经营与资本经营的“双轮驱动”，不断提升中国装备制造业在世界市场上的竞争地位。