5S管理的6大误区_5s管理的6大误区
5S管理的6大误区由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“5s管理的6大误区”。
误区一：5S=大扫除
很多员工认为，5S就是打扫卫生，清洁周围环境。在整理阶段，为了应付检查，有的员工在大扫除时把原本有用的比武题库、化验员读本等书也给扔了，他们说不扔没地方放。其实，整理整顿不是让你扔东西，而是让你清除不必需的，然后将有用的物品分类摆放、明确数量。5S是持续改进的活动，在于员工素养的养成，营造整洁的现场，而大扫除是临时性活动。误区二：5S=企业形象工程
在推进过程中，企业除了张贴5S宣传画、标语口号外，有员工认为，企业今天要求整理资料柜、明天要求水杯、洗衣盆、电话、记录等等都在指定的区域摆放，后天又要检查更衣柜，不仅自由没有了，一点个人隐私也没了。这不是面子工程是什么。
其实，文件资料等分类摆放，有助于有效减少查找时间，提高工作效率。检查更衣柜，按要求只放必需的便是。因为在以往的工作中，我们经常为找一样东西花费大量的时间，这也是一种浪费。误区三：5S检查=检查评比
有的企业误认为推进5S就是定期对各部门现场进行5S检查评比。没有其他有效的活动，光靠检查评比是很难持续提升5S水平的。5S活动循序渐进地推进，必须在活动过程中注入具体的内容，而评比检查只是活动内容的一部分。5S检查评比充其量只能帮助企业维持一定的清扫水平，期待通过检查评比来提升5S活动水平是不够的。误区四：5S考核=罚款
有的企业在对基层单位5S考核中，不合格者予以罚款，引起员工不满。笔者认为，企业在推进5S管理中，应多采用正向激励法。鼓励员工不断地提出合理化建议，采纳与否都给予反馈，并对好的建议者和好的执行者给予奖励。企业精细管理的核心是人，管理的根本目标是为了人、依靠人、发展人，管理的过程就是要激励和满足员工健康向上的积极追求，开发人的潜能。误区五：5S管理=追求进度
5S管有的企业在推行5S管理中违反了客观规律，光凭自己的主观意愿去办事情，尽管用心是好的，但结果必然碰壁。有的单位没有对员工进行很好的培训，就按照5S管理的要求，让员工去划线、摄像定位等等。有的员工在管理人员的指导下，现场环境明显改观，但员工却不知其所以然，只是被动的接受，往往收不到理想的效果，其5S管理就成了“空中楼阁”。误区六：5S活动=员工活动
这种认识混淆了全员参与和自发行动的含义，认为强调全员参与就是要员工自觉参与。其实5S是全员参与的活动，但不可以放任不管。企业领导如果决定在企业内推进5S活动，就要做好长期推进、坚持不懈的思想准备。要有效推进这项活动，持续保持从公司高层自上而下的强大推动力十分必要，同时也是5S成功的关键。
许多国内企业一阵风学习5S管理。诚然，5S管理起源于日本丰田公司的现场管理经验总结，这是一家世界500强的企业，他像一座高山一样摆在那里让所有的企业仰慕。这些年来，国内许多企业结合自身实际开展学习5S活动，但总是难以取得真正的实效，仿佛这些管理模式又有其他的“独门秘笈”，没有被完全纳入。5S管理到底是有形的，还是无形的？许多企业高层管理者同样对这个问题非常困惑，百思不得其解。今天，我就将围绕这个问题与大家一起来探讨5S管理有形与无形之间的联系，如何通过有形看无形，如何将无形化为有形。有形
说到5S管理，大家都会想到丰田公司的井井有条的现场管理，这可谓5S管理的有形。参观过日本丰田工厂的学员，一定都会有这样特别的印象：厂外的环境花草、通道、汽车的排放，可以说是整整齐齐，井井有条。而进入厂内，无论是办公场所，工作车间、储物仓库，所看的都是亮丽整洁，员工井然有序地工作，物品也井然有序地流动。而这样的生产现场生产效率高，生产出来的产品品质高、成本低。这一切都是正是“5S”管理的功劳。
随着生产力水平的日益提高，市场结构的变化，卖方市场向买方市场的转变，企业的生产经营从以生产为中心转向以市场为中心成为必然。但许多企业在将主要的物力、财力、人力投入到市场管理中时却忽视了对生产现场的管理。当然，“没有市场就没有工厂”。企业的目标最终必须通过产品的销售来实现，而所有的产品都是在生产现场生产出来的。产品的生产效率、产品的品质与成本都是由生产现场决定的。但像丰田那样有着强烈的改善意识、不断自我钻研的企业和在同行业中不做很大努力就能存续下来的企业相比较，其体质有着很大的差别。如果丰田生产方式被体质转弱的企业引进，很可能会成为一种用法不当而致死的烈性药。
因为工作关系,我们经常会有机会去到国内一些企业的生产现场，许多企业存在机器设备定位缺乏流畅，布满灰尘，保养缺乏，原料、半成品、成品、废品等存放位置没有合理规划，物品运输通道拐弯抹角，工具随意放置，工作人员仪容不整等种种不良现象。按“5S”管理方法的思想来看，生产现场的这些不良现象均会造成浪费，都会影响到生产效率、生产质量与生产成本。即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，必然会产生问题和制造麻烦。
丰田公司的管理者都始终认为：工作现场（包括工作人员与工作环境）的整齐清洁，是减低浪费、提高生产效率及降低产品不良品率最重要的基础工作。一个脏、乱、差的生产现场是不可能生高效率地产出高品质、低成本的产品来的。因此，要成为一个有效率、高品质、低成本的生产现场，使企业的生产环境得到极大地改善，是企业走上成功之路的重要手段。
没有培育起可以接受丰田生产方式的体质的企业，就要从5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理开始。不过必须明确一个目的，即实施5S管理究竟是为了改善什么？只是不假思索地进行清扫，被打扫的地方在某个时候确实会变干净，但是却不能长期保持。要想长期保持整洁干净，就需要考虑工时数（人×时间）。有的企业只是在顾客来的时候才把工厂打扫干净，目的是为了给顾客留下一个良好的印象。每天都能进行打扫才算好，但是却因为没有能够每天都进行打扫的工数，所以也就无从实施。
在一个半导体工厂，为了做到无灰尘而进行清扫，但不合格产品并没有减少。减少不合格产品需要高水平的清洁型房屋。其他的问题也是同样的道理。为了解决轻微缺陷问题，必须有针对性地指向所要实现的目标。5S活动也是企业全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证基础。ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行与生产现场管理水平与生产现场的状况有很大的关系。通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。无形
“5S”管理又是无形的，这是因为“5S”不是一个局限于简单的表面的清扫工作，而是实现工作环境根本改善的手段。企业推行5S管理，是指从五个方面进行整顿，训练员工，强化文明生产的观念，使得企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。从当前国内外企业推行5S管理的情况来看，其对改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质、营造企业氛围以及创建良好的企业文化等方面效果是显著的。
其一，带动企业整体氛围。企业实施ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系合一的“整合型”管理体系，需要营造一种“人人积极参与，事事符合规则”的良好氛围。推行5S可以起到上述作用。这是因为，5S各要素所提出的要求都与员工的日常行为息息相关，相对来说比较容易获得共鸣，而且执行起来难度也不大，有利于调动员工的参与感及成就感，提高员工满意度，从而更容易带动企业的整体氛围。
其二，体现效果，增强信心。众所周知，实施整合型管理体系的效果是长期性的，其效果得以体现需要有一定的潜伏期，而现场管理的效果是立竿见影的。在推行整合型管理体系的过程中导入5S，可以通过在短期内获得良好的现场管理效果来增强全体员工的信心。
其三，落实5S精神是提升品质的必要途径。5S倡导从小事做起，做每件事情都要讲究，而产品质量正是与产品相关各项工作质量的总和，如果每位员工都养成做事讲究的习惯，产品质量自然没有不好的道理。反之，即使整合型管理体系的制度再好，没有好的做事风格作保障，产品质量也不一定能够得到很大提升，不一定能获得相关方的满意。
“人造环境环境育人”，员工通过对清理、整理、清洁、维持、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变得更美好。“以人为本、科技创新、依法治企、诚信守诺、顾客满意”，通过对地域、人类的贡献，拥有高素质员工的公司一定能够更好地发展壮大起来！有形与无形
整合型管理体系注重内部质量、环境和职业健康安全管理，5S注重企业外部环境的管理控制，将5S管理作为实施整合型管理体系的辅助方法，导入实施整合型管理体系的企业中，可以对管理体系的实施起到较好的促进作用，是一种很值得推广的方式。
其一，确定推行组织。这是成败的关键所在。任何一项需要大面积开展的工作，都需要有专人负责组织开展，推行5S也绝不例外。
其二，制订激励措施。激励措施是推动工作的发动机，实施整合型管理体系的企业往往会有相应的激励措施出台，可以在制订该措施时纳入有关5S的激励内容。
其三，制订适合本企业的5S指导性文件。按照ISO9000、ISO14000和GB/T28001的精神，文件是企业内部的“法律”，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不可以做。正如企业实施管理体系一样，推行5S也要编制相应的文件，这些文件可列入整合型管理体系文件的第三层（作业层）文件范畴中。
其四，培训、宣传。培训的对象是全体员工，主要内容是5S基本知识，以及本企业的5S指导性文件。宣传是起潜移默化的作用，旨在从根本上提升员工的5S意识。本阶段可与实施管理体系的文宣阶段结合起来进行。
其五，全面执行5S。这是推行5S的实质性阶段。每位员工的不良习惯能否得到改变，能否在企业中建立一个良好的5S工作风气，在这个阶段得以体现。本阶段可与管理体系运行阶段结合起来进行。
其六，监督检查。这个阶段的目的是通过不断监督检查，使本企业的5S执行文件在每位员工心中打下“深刻的烙印”，并最终形成个人做事的习惯。本阶段可以与整合型管理体系中的内部审核活动结合起来进行。值得我们注意的是，我国很多企业有很多刚开始实施“5S”活动的企业对“5S”活动的认识还存在不少的误区。如，有些员工包括领导都认为“5S”管理活动就是一种大扫除，只是为了改善企业形象所开展的活动；很多不在生产一线的工作人员认为，“5S”管理活动是生产现场员工的事情，不在生产现场的人员不需要开展5S管理活动；很多员工认为目前的工作已经非常繁重，实施“5S”活动增加了员工的工作负担；也有不少人认为“5S”管理活动的推广是赔本生意，很难在短期内形成收益，因而不愿意实施；有人认为整理、整顿、清扫、清洁和素养等“5S”管理活动过于注重形式，缺少实质性的内容，因而对“5S”管理活动的实施效果始终持怀疑的态度；等等。
这些错误的观点对于企业成功推行“5S”活动的负面影响极大。企业要纠正员工以上观点，成功推行5S活动就要一定的原则：
（一）自我管理的原则
良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分领先现场人员，由现场人员动手创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。
（二）勤俭的原则
开展5S活动，要从现场清理出无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他地方，有的虽然是废物，但应本着废物利用、变废为宝的精神，物尽其用。
（三）持之以恒的原则
5S活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内即可取得明显效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化则不容易。因此，开展5S活动，重在坚持。企业首先将5S活动纳入岗位责任制；其次，要严格、认真搞好检查、评比和考核工作，将工作结果同各部门和每一个员工的经济利益挂钩；第三，要不断提高现场“5S”水平，即要通过检查，不断发现问题。检查考核后还必须针对问题提出改进措施和计划，使“5S”活动坚持不断地开展下去，这样企业才有良好发展的基础。每当提到5S时，我们有的客户就经常说：“我们去年搞过5S、我们经常搞卫生大扫除和卫生大检查、我们的现场也有划线、也有物品标识和区域标识、现在都已经是10S了”。
执行5S不是一阵风，不是搞什么时尚，5S也不过时。后来不少人又在5S的基础上加了若干个S，实际上都是牵强附会，只要真正能够将5S做好了，后加的几个S就自然而然的做好了。
其实5S说起来是很简单，就是简单的10个字“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。
但是真正实施起来却并不是那么容易的事。试想一下，又有几家公司或企业真正能够将5S执行下去的？推行5S管理也不简单。本文仅从以下几个方面做一下阐述。１、员工意愿力不足
从本质上讲，作为一个企业，都想把企业管好，让企业赚钱。但是企业的一些行动确实是与其初衷是背道而驰的。
作为企业管理者，你不可能像心理学家一样，能够分析每一个员工的心理因素，但是我们能够看到或监控到的是员工的行为表现，员工的行为是他内心世界的外在反映。那么我们想要的其实就是员工的行为的改变，员工行为改变的深层次原因就是员工掌握的信息。因为行为决定于意识，意识决定于信息。我们知道，让想让员工能够自觉自愿的按照我们高层管理人员的意愿去做事的话，我们要有一个充足的理由让员工相信你的意愿是他们想要的。
有很多企业领导人却经常喜欢充当心理学家，动不动就说：“你不用说，我知道你想干什么，我知道你想什么？”你真能知道么？其实你是不知道的，因为你掌握的信息和数据，员工没有掌握，员工知道事情，同样你可能也不知道。由此基于不同的信息，做出的判断或结论就有所不同了。
人都是有惰性的，要想提高员工的意愿力，那么就要从两个方面着手：一是提供给员工大量的由于实施5S管理得到效益提升的案例和事实，让员工自己去感受；二是要采取一定的强制力，由于人的习惯的养成，不是一日之功，而是日积月累的，所以要辅以强制性的措施来保证。也就是从思想认识层面和行为约束层面两方面双管齐下。
2、没有真正形成有效的推动组织
作为企业一把手的总经理，不能只是口头上说多么重视，但是具体执行中不能够提供有效的资源支持和坚强的后盾。
没有让各部门经理们作为5S管理的第一责任人，或者是从形式上让各部门经理作为了第一责任人，但是真正的5S推行中没有有效参与到5S推行中来。比如有一家企业，在推行5S管理的过程中，总经理的父母出现在5S工作现场阻挠5S推行人员的工作，而作为总经理没有及时制止这种行为，导致5S推行人员无所适从。
最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同5S管理的基础上，从战略的高度，制定出公司的中长期计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与5S实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
3、没有真正了解现场实况
就拿整理来说吧，没有认真考虑员工的实际工作环境。一般来说，管理层经常忽略整理最重要的意义，不仅仅是清理垃圾，同时他也是一种选择、一个决策。从员工的角度上来看，讨论垃圾的处理、征求一下员工的意见是表示对他们的尊重，这远比清理垃圾的意义大得多。如果他觉得还可以有别的用处，那时候我们就要考虑是不是生产过程的一些问题。
例如有一条生产线上发现有土豆，结果发现员工在生产线上用了一种特殊的粘胶，这种胶只有在切开的土豆上抹一遍才能见效。所有工程师建议的方法都试过了，无效，因此员工只能寻找适合自己的“非正式”方法。生产现场还有的员工的私人物品、工作服装、手套、工具等都到处乱放，原因可能是根本就没有让他们存放的地方或者是存放的地方非常不方便。所有当你认为应该清除掉的东西，并不一定适合于实际操作现场。需要将现场存在的一切，认为是必须的，进行分类、清点，列出所有物品清单。在进行分析是否是必需品。
4、没有进行价值流分析
所谓价值流就是一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的全部活动，其中包括了增加价值的活动，也包括了不增加价值的活动。现场摆放物品乱，员工感觉到习惯了，是因为它适应了固有的生产流道，就像湖水和岩石，由于湖水太多，导致湖中的岩石是看不到的，但是看不到不等于不存在。这其中可能有生产不配套造成的、也可能是生产计划安排不合理、也可能是生产流程不顺畅等等原因。
要对整个生产环节有一个全局认知，要有总的区域布置图、工艺流程路线图、物流路线图等，在此基础上进行价值流图析。通过价值流图析，分析浪费产生的原因，制定并实施改进计划。
5、没有制定预算并坚决执行
进行5S管理，必定会购置一些看板、表卡、标识卡牌的物品、必然会规划各区域、必然会制作一些宣传标语等，这些都会用到钱。因此，很多老板，一提到花钱就想到控制成本，不想出钱，导致很多事情一拖再拖，从而半途而废。有家公司就是这么做的，他们挤压各种成本，甚至到了工人必须共用工具的地步，而且机器也不维护，许多设备运行不起来了，整个工厂脏乱差，给人的感觉就像是已经破产了很多年，没有人管理的样子。
6、没有进行有效宣传和培训
有些公司搞5S没有充分的宣传和培训，就全面铺开让所有员工搞5S，急于求成。进行宣传就是要改变传统的以制度推行制度、以意识改变意识、一味强调员工意识改变的方式和做法；使员工掌握大量的公司期望员工了解和掌握的信息，尽可能使员工站在与公司同样地高度和角度去看待问题。从而会形成相同的意识判断，使员工自动自发的去按照公司的意愿和导向去做事。
要对全员进行5S培训，让所有人都知道5S是干什么的，有什么好处，你准备怎么样推行，你的每一项要求是怎样的，要达到什么样子才算OK。
7、没有有效的监督检查激励机制
没有进行监督检查用的标准化检查操作表，公司检查人员也是随机的，没有充分了解检查标准。
有些公司不管对哪个部门，都用统一的检查表，不适合于不同的部门或车间工序。
也没有严格要求自己，认为八九不离十就OK了，不要找借口说你说不动他们。你放纵一次，就等于以后就全部放纵。
没有将5S与本职工作密切结合，没有纳入到绩效管理体系中去，将5S作为一项常抓不懈的工作事项。
8、对咨询师依赖思想严重，期望过高
目前有许多企业在实施5S时，将全部希望都寄托在咨询师身上。
造成角色错位，把咨询师放在了主要位置上，往往在启动会上老板强调要求各部门一定以配合好咨询老师，其实咨询师是外因，企业管理层是内因。最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进咨询，是为了引入一个系统和管理专业知识，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成咨询师安排的工作，在咨询师辅导时要主动提出问题。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，咨询师只是医生和教练，诊断开药并提供保健建议和落地执行辅导，企业自身的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。
