人力资源第五次_人力资源第五次作业

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企业人力资源管理状况分析报告

内容摘要：本分析报告旨在了解该企业的人力资源管理现状及问题，分析它现有的人事制度、政策 和措施，重点分析岗位、绩效、和薪酬保障管理是如何运作的，通过分析，制定该单位人力资源开 发和管理的方案。

关键字：企业人力资源分析制定方案

一、企业基本情况：

本企业位于素有“中吴要埠、八邑名都”之称的江苏省常州市，始建于1959年，现有员工3800余名，其中专

业技术人员1000余名。主要从事轨道交通装备新材料、新工艺、新装备、新技术的研究开发与产业化，是我国机车车辆材料及制造工艺的专业研究机构，轨道交通装备关键零部件高科技产业化基地，江苏省高新技术企业，江苏省轨道车辆材料工艺工程研究中心和常州市轨道交通装备制造业骨干企业。

近几年，伴随着中国铁路以及中国南车的快速发展，该企业产品开发与科技成果产业化的能力迅速提升，先 后形成了轨道交通装备关键零部件、齿轮传动系统、工程机械、汽车零部件等四个产业板块，建立起了占地面

积近80万平方米的三个科技成果产业化基地，拥有瑞泰公司、铁马公司、资阳传动公司、朗锐铸造公司等十余家子公司。

二、调查内容：

1.现有人事制度、政策和措施

1）招聘的原则

A.公平、公正、公开

B.择优录用，唯才是举，宁缺毋滥。

C.规范化、程序化。

D.干部和主要岗位要求具有正规院校本科以上学历或五年以上大中型企业同类岗位工作经验

2)人员需求确认

A.各部门根据公司年度工作规划，确定本部门人员编制，增补人员。

B.根据公司战略规划，经总经理批准进行的人才储备。

C.因人员离职、调岗而增补人员。

D.因部门工作量的增加，现有人员不能完成，确需增加人员。

3)招聘的组织及分工

招聘工作由人力资源部具体组织实施，包括：

A.整理招聘广告内容，报常务副总批准。

B.回答应聘人员的电话提问，包括公司地址、来公司的路线、工作时间、岗位职责等，但不包括工资待遇。

C.组织应聘人员填写《应聘人员登记表》。

D.提出面试计划，包括主试人员、面试时间、地点等，并具此组织实施。

E.通知应聘人员参加面试。

F.通知录用人员按指定时间报到。

分工:

A.人力资源部和常务副总负责筛选和初次面试,评估和考察内容为:

B.应聘者的知识背景,验毕业证书、学位证书、职称证等。

C.应聘者的仪容、仪表、精神面貌是否符合公司员工行为规范。

D.应聘者的个性品质、语言表达能力、职业倾向、求职动机、协调沟通能力等。

E.应聘者是否适应公司企业文化。

对应聘经理级以上干部和高级人才的面试最后必须经由总经理综合考察后作出录用决定。

人力资源部和常务副总依据《人员增补申请表》中的用人标准和公司的员工行为规范对人员的录用拥有否决权，部门负责人和主管副总依据岗位职责对人员录用拥有决定权，总经理拥有最终裁定权。所有人员的录用决定均由人力资源部汇总后报总经理批准。

除人力资源部，任何部门无权招聘人员，特殊情况应报常务副总经理、总经理批准。

4)试用与转正

新员工上岗前三天为见习培训期。培训时间及内容如下：

(1)由人力资源部进行入职教育，时间为一天，内容包括：

A.介绍公司企业文化、发展历史及现状。

B.公司人事、行政管理制度。

C.公司工作环境。

D.到各部门、工地参观。

(2)由用人部门进行岗前培训，培训时间为两天，内容如下：

A.部门内部情况及人员介绍。

B.岗位工作内容及职责讲解。

C.部门规章制度学习。

(3)由用人部门进行岗位适应性培训，培训时间为两个月，内容为工作内容、性质、职责、权限、利益、规范。

新到岗员工的试用期为三个月，试用期满按下列程序办理：

本人应向所在部门负责人提交工作总结和转正申请，所在部门负责人签署具体的评价性意见后送交人力资源部。无具体的评价性意见，人力资源部有权拒收。

人力资源部负责人（中层以上干部转正时应为常务副总）会同部门主管领导与转正申请人谈话。谈话以部门主管领导为主，指出其优缺点，提出希望和建议。

人力资源部、常务副总经理先后签字。

报总经理批准。

人力资源部填写《员工转正通知单》，通知财务和转正本人。

员工转正时间可提前或延期。

员工提前转正必须由主管副总提出，常务副总审核，总经理批准，且必须对公司有突出贡献或是专家型人才。

员工延期转正由部门负责人提出，主管副总批准。员工延期转正最长时间不得超过二个月，若超过二个月仍不能转正，则予以辞退。

凡提前或延期转正，提出人必须提交书面申请。

2.岗位绩效和薪酬保障管理

1）企业薪酬管理模式：大部分实行分类管理 从不同性质企业看，国有企业和国有控股企业、非国有股份和有限责任公司对技术人员采取最多的薪酬形式是“岗位工资”、“奖金”和“各种津贴”，私营企业、外资、港澳台资企业是“岗位工资”、“奖金”和“职务工资”，集体企业是“职务工资”、“岗位工资”和“奖金”。在采取“职务工资”上，集体企业、私营企业、外资、港澳台资企业的比例均高于总体平均水平，这表明职务对非国有企业技术人员薪酬的影响较大；在采取“年功工资”上，集体企业、国有企业和国有控股企业比其他性质企业比例高，这表明资历对国有企业和国有控股企业、集体企业技术人员薪酬的影响较大；在采取“岗位工资”上，不同性质企业间差别不明显，非国有股份和有限责任公司、私营企业的比例较高，集体企业的比例最低；在采取“佣金”上，集体企业、私营企业比例较高，外资、港澳台资企业的比例最低；在采取“长期激励”上，非国有股份和

有限责任公司、私营公司比例较高，国有企业和国有控股企业比例较低。

技术人员的薪酬结构 主要形式：岗位工资、奖金、各种津贴、职务工资从调查的总体情况看，对技术人员采取最多的薪酬形式是“岗位工资”（70%）、“奖金”（55.3%）、“各种津贴”（48%）和“职务工资”（44.7%）；采取“长期激励”、“佣金”的比例较低，分别为8%和15.5%。

三、人力资源的开发和管理 人力资源的开发和管理包括：人力资源规划、工作分析、人员招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯管理、劳动关系管理和国际人力资源管理等。

实行竞聘上岗机制

实行经营管理者竞聘上岗机制:为了确保公司改革改制的成功，提高公司人员在市场运营中的竞争力，首要的条件是：必须拥有一支自己的高素质的企业经营者队伍。

经营者必须实行竞争上岗，作到经营者到位。按照市场化、职业化的方向，建设一支高素质的经营者队伍，以保证本公司在新的环境下：能够迎接挑战，抓住机遇，奠定和保持其今后在市场运营中的优胜地位。

·建立科学的人力资源开发体系，逐步实现电脑系列管理。

·实行“人员、人才流动机制”，经营者竞聘上岗并对经营目标利润负责。

·实行“职务、资格双轨制”，不取得“资格”不能参与相关“职位”的竞聘，建立“资格工资制”，取得“资格”，可享有上一级最低“岗位工资”的水平。

·建立符合具有本公司特点的人力资源开发的培训模型。

1、以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制

（1）实施岗位强化管理，破除分工论，形成一体感，创立团队精神。核心层要逐步建立 “长期合同关系”。

（2）进行科学的岗位设置，以满负荷工作制及岗位功能为标准

1——以需定岗：根据企业竞争和经营发展的需要，细化到具体的岗位设置；

2——明确岗位的责、权、利：做到职责分明，权力到位，利益配套；

3——实行动态管理：公司的组织结构改革后必须随着市场情况的变化而不断的调整。

（3）分步实施系长以上全员竞聘上岗：公司想在外部的竞争中取得主动，就必须先在企业内部引进竞聘制，只有把企业内部岗位上岗的竞聘搞活，企业整体的竞争力提升，才能在剧烈的市场竞争中取胜。

（4）建立竞聘机制的目的是：市场经济的本质特征决定的，一切资源通过市场来进行优化配置。就是让优秀的人才脱颖而出，“能者上，平者让，庸者下”，用内部的竞聘机制来保证企业竞争。

2、建立“企业内部经营者竞聘机制”的优势

（1）选人的渠道变得宽了：

公司内部经营者竞聘机制的建立，拓宽了公司经营者的入选渠道，通过：“多中选好”和“好中选优”，充分给予公司内部经营人才以机会，增加了公司用人的“保险系数”。

（2）改变了选、聘双方的关系：

公司内部经营者竞聘机制的建立，公司经营者任用的方式由原来的“行政服从关系”变为“契约关系”，使选、任双方都处于平等地位，通过“公开协商”，确定双方的权利、义务，尤其是经营者的目标、任务、职责、权力、报酬、约束等，事先都谈的清清楚楚、写得明明白白，其可操作性和约束性都较以前有很大的改变。

（3）经营者的主动性大大增强：

任命制的人选是：你“要我干”，故其任命的经营者是被动的干。公司内部经营者竞聘机制产生的经营者是：自己提出“我要干”。故其产生的经营者是自己主动的创造性的去干。

（4）经营者的压力增大：

任命制产生的经营者：其压力，动力比较小，有“搞好搞不好，一个样”，公司内部经营者竞聘机制产

生的经营者：其压力大。自己承诺的经营利润目标能否实现，不仅关系到自己的经济收入，更关系到自己的经济风险。对他们来讲，只有千方百计、千辛万苦地搞好公司这一途径，除此以外完全没有退路，并且增强了进修提高素质的动力。

（5）职工的认同度增强：

任命制产生的经营者：因是任命的，职工对其不了解，有待于经营实践的检验，确实不错，职工才会认同。公司内部经营者竞聘机制产生的经营者：因其在任用的过程中有企公司职工或代表的直接参与，职工的认同度较高。