调味品经销商如何选才、育才、留才_企业选才育才用才留才

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调味品经销商如何发现财星?人才,为企业提供发展,人财为企业带来财富,反之,人豺也让你损失惨重.那么企业 的 HR,要能为企业找到恰当的人.下面这个案例叫众叛亲离.当时,我为珠海一家调味品公司做咨询,厂家在海南做一个厂商联谊会,给经销商们培 训完,晚上,一家在业内极有实力的经销商通过厂家董事长约我晚上聊一聊,结果我我讲了 一个众叛亲离的故事, 核心骨干业务经理三个出去成立了一家和自己一样的调味品经销公司, 和自己抢客户, 而且这些家伙都是自己一手培养起来的业务骨干, 自己老婆因为自己长年在 另一城市开拓分公司,而整天吵闹,自己无法安心工作,如何是好? 上面的案例说明很多问题.有位企业老总总结了自己成功与失败, 感叹道“老总要能发现一批能够带领企业上一个 新台阶的人”.事实上,在我们为各地调味品经销商做营销咨询的时候,老板们每天想得最 多的,就是人才问题.调味品经销领域,经销商经过几轮洗牌,利润越来越低,各家必须从 管理上要效益,经销商们想这个问题的时候,通常会想,最快的办法就是找一个能力强的人 来帮自己.外来和尚 从外面找经理人进来, 这个是经销商企业普遍做法, 经销商觉得自己的企业发展需要外 力才能得到第二波推动.外面进来的经理人,一般是从报纸,从互联网,从人才市场等途径 找来的,北京有一位调味品经销商,年纪轻轻,生意在 2000 年的时候一年可以做到一个多 亿, 成为北京响当当的调味品, 餐料经营大户, 他肯想肯干, 首先在同行之中实行电脑开单, 还租了一处豪华的写字楼,花高薪请来一位 MBA 做经理,帮他打理生意,为了担心磨合的问 题,他特意把生意分为两个部分,旧的生意由其家人来管理,现代 KA 及商超渠道,他请这 个经理人来掌管,当时,作为厂家的代表,我们听说经销商有这样的思维,惊讶之余佩服得 不得了,后来一打听他给这个 MBA 经理人的工资只不过是 3000 多元,而此位 MBA 为学院出 身,没有多少实战经验,立即觉得相当不妥,果然不错,很快,这个经销商就觉得这个经理 人经验不够,也没有解决到实际问题,终于分手.从那以后,又发现多起这样经销商请高学 历职业经理最后不欢而散的故事, 其实, 这个是经销商企业从对自己知识能力的不自信到对 高学历的迷信造成的,找职业经理不是找学历多高,而是实打实能有管理企业的实在技能, 这样双方才合适.硬充门面 广州有一个副食品经销商,在行业之中,也做到了相当大的规模,企业为了实现规范化 管理, 从业内大厂家请了一位大区经理来做他们公司的销售总监, 然而他们其实根本没有想好如何来使用这位经理人, 他们是为了满足一下自己的虚荣心, 请厂

家大公司经理给自己充 自己的门面, 对外宣称讲了一个大厂的经理来帮自己, 可是他们却把他当一个普通业务员来 对待,甚至让他冒雨送发票给一个几公里外的超市;在管理方面,对此经理人又没有适当放 权,到该决策的时候,总是推倒当初大家一致的意见,多次破坏双方已经达成的共同行为准 则,让此经理人彻底失去了对经销商的信心.刻舟求剑 厂家思维难做经销商.有一些大的经销商,开始从厂家里面挖人过来管理自己的生意, 其间有合作愉快的,也有很多失败的.总结其中得失,其核心就是思维转换的问题.厂家销售经理,尤其是从大的品牌过来的,以前的销售业绩可能真的很好,但是为什么 过来之后,就风光不再呢?主要原因是他的生存环境发生了变化,而他来不及变化.这就是 刻舟求剑.如果真的很看重来的厂家销售经理, 你要帮助他尽快实现从制造商到商贸公司的角色转 变.厂家可以看长远的生意回报,而经销商只能从本地市场获利,是必须分分钟考虑投资回 报的.另外,厂家通常分工细制,而经销商的管理通常事无巨细,都要亲力亲为.行业经验 珠海某经销商,生意从一个小士多店的老板,发展到成为当地流通领域第一位,餐饮渠 道第二的规模,由于生意量越来越大,他想请一位总管来帮自己分摊一下压力,结果从另一 大贸易公司找来了一位管理者,可惜这位管理者以前是支持系统的,就是不懂销售,结果在 实际的操作过程之中,不能应对剧烈的对手竞争,连下错误决定,终于使这家红火的经销企 业在对手的紧逼下败下阵来.还有,有的经销商从其它行业招聘人才,如饮料,化妆品等,做的突出的很少,有人说 生意基本共通,但是调味品消费周期长,属于理性消费较多,而前者消费周期短,冲动消费 突出,这就是行业差异.是经销商必须依靠利润才能支持发展,这是受多种条件所限的.等 不到人才培养成熟,生意就掉下了.因此,从其它行业招聘人才,一定要从基层做起.自育珍珠 我见过山西的一位生产麻油,同时经销副食品的经销商,他与经理人相处得相当之好, 原因在于他的这位经理人,追随老爷子多年,与老爷子一同打江山,所以,相互之间都是相 当信任.长期服务本经销企业的人员,对于本企业有相当的了解,而且企业忠诚度最高,双 方相互了解,有信任的基础,这样的人员,在受到提升之后,往往出于感恩而付出更多努力 使企业得到快速发展.逐步培养上海有家大的调味品商贸公司,从代理味精起家,他们用的方法就是从大学里面招人, 再培训成区域经理.这是个不错的办法.无独有偶,广州某著名调味品经销商,主要是做调 味品商超渠道,也极喜欢自己培养人才.刚毕业的大学生,一开始就给他灌输企业完

完整的经 营思想,容易接受,有一些经销商企业,他们非常注重人才的培养,除了将人才梯队设计好 之外,他们有意识地吸收一些刚毕业,没有多少社会经验的人员,经过评估招聘进来,一开 始就把企业的工作方法方式完整教会给员工, 另外系统有效地跟踪员工的成长, 从而能为企 业将来的发展培养合用的人才.统御在心 经销商聘请外面进来的职业经理,要认真考虑双方磨合的问题.对付老员工的排挤,经 销商公司里面有很多过去和经销商一起打天下的老员工, 由于崛起于草莽, 很多老员工素质 不是那么高,也越来越难以适应新的日益繁杂的生意局面,经销商要进一步发展,非得换人 不可,所以就想通过引进职业经理人,使生意得到一个较大的发展,但是在心理上,经销商 对于和自己出身入死的老员工,心理上的信任,相比经理人,还是觉得老员工亲.因此,对于经理人批评及处罚老员工,经销商心理是有想法的,甚至当老员工排挤经理 人时,经销商也是偏信.一天这位经理人去某超市发现本公司代理的橄榄菜缺货,他就回来 讲这件事情, 谁知此经销商反倒把此经理人当众骂了一通, 告诉他发现这种情况应该自己去 补货,直骂得这位经理人灰头灰脸的,这样用人,如何能留住人心,对职业经理只是个叶公 好龙,最后此职业经理觉得干下去实在对自己信心是个打击,终于离职.所以,经销商聘请职业经理人,一定要在此前就多方考查,一旦聘请之后,就要充分信 任,充分授权,这样事业才能发展.应该给双方一个时间来磨合.