物资供应管理系列报道_物资供应管理系统
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中国石化报《工程·物装》周刊 2010年物资供应管理系列报道汇编
中国石油化工集团公司物资装备部
二○一一年三月
汇 编 说 明
中国石化报《工程〃物装》周刊于2009年11月开办以来，相继在物资供应管理体制改革、科学理性采购、传统业务改造、物资储备管理等方面作了系列报道，刊发了部分石油石化企业在规范管理，保供降本方面好的做法和经验。
为总结和推广各石油石化企业物资供应管理工作中好的做法和经验，促进物资供应工作由战术型、业务操作型快速向策略型、管理控制型转变，进一步提升物资供应科学管理水平，更好地做好安全供应、及时供应和经济供应工作。物资装备部将2010年《工程〃物装》周刊系列报道进行了汇编，编印了《中国石化报〈工程〃物装〉周刊2010年物资供应管理系列报道汇编》，供各石油石化企业在工作中学习借鉴。
中国石油化工集团公司物资装备部 二〇一一年三月
目录
一、物资供应管理体制改革系列报道 1．物资供应管理体制新跨越
…………………………………………………………丁林（1）
2．煤炭：保供降本巧做文章
………………………………………………赵士振 刘盛菊（6）
3．上海石化向物供大集中迈进
………………………………………………………范建生（11）
4．搭建海外物供快速通道
………………………………………………仇国强 付保良（14）
二、安全供应系列报道 1．动态管理优质供应商群体
……………………………………………钟大海 招文忠（18）
2．到供应商“家里”走一走
…………………………………………………………周辉（23）
3．过程控制尽心 物资供应放心
………………………………………………………何燕锋（27）
4．镇海乙烯物资保供有高招
……………………………………………………梅辽颖（31）
5．当好过程控制“保护神”
……………………………………………………石伟轩（35）
6．时刻将安全供应放在第一位
…………………………………………………冯建秀 辛河（39）
三、科学理性采购系列报道 1．采购策略攻防兼备
……………………………………………………胡拥军（45）
2．备品配件采购要废、改、立三步走
……………………………………………………俞春华（49）
3．化学药剂采购尝试“阳光试验”
…………………………………………………周兴岩 刘勤（53）
4．抓好采购时机 严格合同监控
………………………………………………………顾桂珍（57）
5．框架协议采购“挑大梁”
………………………………………………………周辉（61）
6．独家采购挤出价格“水分”
…………………………………………………………朱艳（65）
7．开门采购尝降本甜头
………………………………………………赵士振 刘盛菊（70）
8．专家+集成：物资采购出妙招
………………………………………………周加彦 王孝祥（74）
四、传统业务改造系列报道
1．专业化分工流程化管理“动”起来
……………………………………………………曾天舒（78）
2．框架协议采购让我们双赢
……………………………………………………胡拥军（83）
3．网罗优秀卖家 采购优质物资
……………………………………………………何燕锋（87）
4．优化库存：破解保供降储难题
…………………………………………沈文 张建 池志霞（91）
5．专业化分工 流程化操作
…………………………………………………………朱艳（95）
6．框架协议采购的魅力
……………………………………………李钧奇 梅辽颖（99）
7．降库存从寄售采购开始
…………………………………………………………曹萍（103）
8．“考”出优质供应商
……………………………………………龙泰良 招文忠（106）
五、物资储备管理系列报道 1．物资储备变法“瘦身”
…………………………………………………张文 周辉（110）
2.降的是库存 增的是效益
……………………………………………赵士振 刘盛菊（114）
3.多层管理尽心 库存减少舒心
……………………………………………………梅辽颖（118）
4.库存管理如何实现良性循环
………………………………………………………俞春华（122）
物资供应管理体制改革系列报道
物资供应管理体制新跨越
（2010年1月7日）
文/中国石化报社 丁林
2009年12月8日，物资装备部（国际事业公司）召开大会，传达集团公司党组关于进一步推进物资供应管理体制改革的决策精神，再次对总部端物资供应管理机构进行优化调整。
中国石化持续推进物资供应管理体制改革，经过15年不懈努力，实现总部端物资供应归口管理、国内外采购一体化和企业端物资供应“归口管理、集中采购、统一储备”的管理体制格局，在保证集团公司生产经营和工程建设物资需求的同时，增强中国石化对供应市场的影响力和控制力，打造物资供应统一品牌。
五阶段改革风雨兼程：总部、企业两层面“物归一家” 根据市场经济的大环境以及集团公司发展实际，中国石化抓住各阶段重点问题，持续推进物资供应体制改革。
经过1995年、1996年两年的清理整顿，企业内部物资供应“散”和“乱”问题得到初步治理，采购秩序得到整顿；1997年~1999年，集团公司党组明确提出推进物资供应“归口管理、·1· 物资供应管理体制改革系列报道
集中采购、统一储备”的管理体制改革要求；2000年~2001年，在企业上市、非上市物资供应是分立还是联合的关键时刻，集团公司决定各企业物资供应部门设在上市部分，统一负责上市和非上市的集中采购工作，上市和非上市联合采购体制得以确立；2002年~2005年，集团公司总部层面形成物资装备部国内集中采购和国际事业公司进口集中采购两条线的格局，企业层面形成上市、非上市联合集中采购的管理体制；2006年3月，集团公司对原物资装备部和原国际事业公司进行重组，实现总部端物资供应归口管理和国内国外采购一体化。2009年4月，集团公司党组再次作出决定，将物资装备公司整体划归物资装备部管理。2009年12月，按照集团公司党组关于“调整职能、理顺关系”的改革要求，再次对总部端物资供应管理机构进行优化调整，进一步理顺物资装备部内部管理控制与具体业务的工作关系、总部端与企业端之间的管理指导和分工协作关系。
至此，经过15年物资供应管理体制改革的艰苦历程，总部层面重组整合物资装备部、国际事业公司、物资装备公司3个单位的物资管理、国内外采购职能，形成物资装备部（国际事业公司）对集团公司物资供应系统实施归口管理和统一对外采购的格局。企业层面则实现一个领导分管物资供应工作，一个部门归口管理、集中采购和统一储备的物资供应管理体制格局。总部和企业两个层面都已形成“物归一家”的体制格局，实现历史性跨越，并得到集团公司党组充分肯定和各企业广泛认同，·2·
物资供应管理体制改革系列报道
也赢得各中央企业普遍赞誉。
体制改革呈现崭新局面：归口管理集中采购深得人心 在积极推进物资供应管理体制改革的过程中，各企业认真贯彻执行集团公司党组要求，不断取得新突破。
镇海炼化、安庆石化、广州石化等企业，多年来始终坚持、不断完善物资供应归口管理、集中采购体制不动摇。中原油田、江苏油田、河南油田先后对物资供应相关部门进行合并重组，实现物归一家。仪征化纤打破原来4个领导分管、3个职能部门和12个二级单位分散采购的物资供应格局，实现归口管理、集中采购、统一储备。茂名石化将长期独立运行的炼油和乙烯两套供应班子进行重组合并，实现集中采购。燕山石化、齐鲁石化、天津石化下决心彻底改变长期以来备品配件分散在各二级厂采购的局面，全部统一到分公司进行集中采购。胜利油田、高桥石化将多年来电厂采购的煤炭集中到物资供应归口部门。西北分公司将分散在各二级单位的物资采购职能集中到器材采购中心，集中采购率达到98.5％。扬子石化完成物资装备部和营销部业务和人员整合，将原来分散在营销部采购的三剂和煤炭全部集中到物资装备部采购，解决了长期存在的分散采购、分散储备问题。
物资供应管理体制一系列改革，使各企业内部多头管理、分散采购、重复储备的问题得到解决，集中采购、归口管理理念深入人心，采购集中度大幅度提高。
·3· 物资供应管理体制改革系列报道
物资供应体制改革硕果累累：集中化、电子化、精细化 物资供应管理体制改革的不断深入，使总部集中采购得到快速发展。1995年~2009年，总部集中采购金额由2.9亿元大幅提升到591亿元，增加了203倍，总部集中采购率由不到2％提高到42％，增加了20倍。总部集中采购集合各企业分散的物资需求，增强中国石化在供应市场的影响力，大煤矿、大钢厂、大制造厂纷纷将中国石化列入重点用户，给予优先订货、优先排产、优先发运的优惠政策，大大提升中国石化掌握供应资源和控制供应风险的能力。总部集中采购形成中国石化一个拳头、一个声音统一对外，打造出中国石化物资供应的统一品牌。
管理体制改革有力促进物资供应系统的信息化建设，电子商务系统的推广应用打造了中国石化物资采购阳光工程，大幅增强物资供应监管力度。自2000年中国石化物资采购电子商务网站建成投用以来，网上采购的物资品种和采购规模大幅攀升，物资品种从8个大类、5000多种扩大到56个大类、12.67万种，网上采购规模由76亿元增加到2009年的1335亿元，网上采购率由12％快速提高到2009年95％，网上累计采购达7300多亿元，中国石化所需原材料、设备、煤炭等重要物资全部上网采购。网上采购实现所有业务在网上按规定流程操作，规范了采购业务流程，大幅提高了工作效率。网上监控通道的开通，不
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物资供应管理体制改革系列报道
仅使采购过程全面、动态和实时监控得以实现，还使物资采购做到业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯。
管理体制改革有力促进物资供应的改革创新，中国石化物资供应管理理念和采购方式等方面正在发生重大转变。在管理理念上，以保证供应为主向控制供应资源风险和降低企业生产经营和工程建设成本并重转变，单纯追求采购价格最低向追求性能价格比最优和供应总成本最低转变，定性管理向量化评价转变，与供应商关系向相对稳定、合作共赢转变。在采购方式方法上，一单一询价、一单一招标、一单一谈判、一单一签约、一单一结算的传统采购方式向一揽子采购转变，询比价采购和招标采购发展到框架协议采购、动态竞价采购、集成采购等多种方式并存。
随着物资供应系统改造传统业务步伐的不断加快，中国石化物资供应专业化管理水平和资源获取能力、市场议价能力、风险控制能力得到显著提升，为集团公司建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司提供强有力支撑。
·5· 物资供应管理体制改革系列报道
煤炭：保供降本巧做文章
（2010年1月14日）
文/胜利油田 赵士振 刘盛菊
1月7日，胜利油田所在地山东省东营市天寒地冻。在全国最大的企业自备电厂——胜利发电厂存煤场，员工唐红军正忙碌地指挥汽运卸煤。他身后，是堆得高高的发电用煤。
当天胜利发电厂煤炭库存15.3万吨，能够确保18天生产运行，明显高于山东省不足9天的平均库存。在全国性煤炭供应紧张情况下，实在不易。
自煤炭供应体制改革以来，在采、用双方共同努力下，胜利油田煤炭供应管理不断规范，保供与降本双赢局面初步显现。
煤炭供应实施归口管理，采用双方通力协作，保供降本体制机制保障逐步完善
胜利油田每年煤炭需求量约300多万吨，主要供应胜利发电厂燃煤发电用。在煤炭供应上，煤炭由使用者胜利发电厂自行采购。2008年1月1日，胜利油田实施煤炭供应体制改革，实行煤炭集中采购。至此，“采用合一”模式被打破，“采用分开”的煤炭供应体制初步确定。
为适应煤炭供应归口管理要求，胜利油田下发《煤炭供应
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物资供应管理体制改革系列报道
管理暂行规定》，明确职责分工，规范煤炭采购、管理、使用和结算工作。在这一规定中，胜利油田物资供应处成为煤炭供应采购方、管理方，并陆续制定煤炭采购各项规定。
各用煤单位根据油田要求，也制定相应管理制度，对煤炭使用进行规范管理。胜利发电厂新组建成立煤炭管理办公室，牵头协调煤炭使用管理工作，制定《胜利发电厂燃料管理体系》，重新划分运输、接卸、采制化、仓储管理职能。热电联供中心制定《热电联供中心燃煤入库管理办法》，严格规范煤炭接卸、验收等管理。
体制变革与制度完善，为胜利油田保供降本和规范管理提供保证。据了解，自实行煤炭集中采购以来，胜利油田按照“抓基础、顺机制、保生产、降成本”的总体思路，不断细化过程控制和管理，两年共采购煤炭610.6万吨。
煤炭采用双方不断健全协调机制，逐步树立一体化理念，煤炭供应体系成为咬合紧密、运转流畅的链条
采用分开，集中管理，促进了保供降本和规范管理，也让煤炭采用由原来的一家说了算，变为供需双方多家协商进行。
为加强煤炭采购部门和使用单位之间的沟通，加强监管和协调，确保煤炭运作体系顺畅，胜利油田建立月度煤炭供应例会制度，由物资供应处牵头，将胜利发电厂、热电联供中心等各用煤单位召集在一起，落实月度需求计划，确定采购价格，·7· 物资供应管理体制改革系列报道
协调解决煤质和日常煤炭供应过程中存在的问题。
共同协调机制使得煤炭供需双方逐步树立一体化理念。在这种理念指导下，无论是煤炭采购方物资供应处，还是煤炭使用方，都成为煤炭供应体系中的一个环节，形成部门、单位之间相互支持、相互配合、相互监督的煤炭供应体系，使之成为咬合紧密、运转流畅的煤炭供应链条。
在这种体系下，煤炭供需双方在处理局部利益与大局利益、近期计划与长远目标、暂时困难与长期合作的关系上，能够取得一致意见，得到矿方和供应商赞许。
监控自动化程度不断提高，管理流程不断优化，煤炭质量始终处于全过程有效监管
煤炭采购的重要环节是对煤炭管理把关和有效控制。如何做到公平地把好煤炭质量关，不仅影响胜利油田的利益，也影响与供应商的长期合作与资源稳定供应。
2009年，胜利油田对照总部《关于进一步规范煤炭计量及检验工作的规定》要求，加大基础设施投入，增加先进的机械采样设备，新建制样场所，更新配置计量和检验设施。
他们对电煤质量验收实行机械采样，增加现场监督岗位和人员，实行现场目测与采样相结合、机械采样与人工采样相结合的质量验收方式，采取采、制、化分离和集中制样，在计量、采样、制样和化验等关键岗位安装视频监控装置，实施煤样条
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物资供应管理体制改革系列报道
形码加密措施，不断提高质量控制能力。在胜利发电厂存煤场，记者看到有两台全自动煤炭智能采样机。操作员输入程序后，采样机在运煤车厢随机采集煤样，以供化验。在以前，这些工作都由人工操作，一个人拿着一把铁锹，在煤堆里铲煤取样。计量时，也由人工目测，手工记录车号、重量。现在运煤车只要进入工作区域，全自动视频监控系统将自动识别、录入相关信息。
在加大人防、技防投入同时，他们对煤炭结算管理系统进行升级。计量、检验数据实现在线传输、数据共享，做到数据网上采集，使计算资料交接、结算流程更加明晰，煤样留存、复查程序更加完备，为处理纠纷提供完备资料。
经过努力，胜利油田煤炭质量控制能力不断提升，2009年挽回经济损失425.4万元，拒收煤炭1.9万吨。
紧盯市场，随时把握市场变化；“不把鸡蛋放在一个篮子里”，建立保供降本长效机制
在煤炭采购过程中，胜利油田物资供应处提出经营煤炭的概念。经营煤炭不是说要去买煤卖煤，而是立足长远和大局，合理布局，建立保证供应、降低成本的长效机制。
合理布局煤源。现在，与胜利油田合作的煤矿，从山西中部到南部，再到河南和山东，从位置上成半弧形分布。这样的运输半径是合理的，可以节省运费。更重要的是，这就像把鸡
·9· 物资供应管理体制改革系列报道
蛋放在不同的篮子里，即使有煤矿或者运输线路出现问题，煤炭供应也不至于陷入全局困境。
紧盯市场变化。多年来，胜利油田注重对煤炭市场的分析把握。2009年，他们依据市场变化准确判断市场形势，适时调整采购策略，在保障煤炭供应的同时，努力节约采购成本。年初签订合同时，与山西四大矿务局和山西煤运、山西煤炭进出口公司的重点合同量达270万吨，占总量的64%，做到从资源到运力的合理配置。采购时，重点向国有大矿、资源稳定的重点供应商倾斜，增加发运量。2009年，国有大矿发运177万吨，占总进煤量的66%，比2008年提高13%。他们及时调整运销系统采购价格和考核标准，积极协调淄博矿降低出矿价格每吨15元，鹤壁煤业降低出矿价格每吨30元。
为适应胜利发电厂改变煤炭存取运行方式和提高煤炭质量等要求，胜利油田物资供应处加大中高硫煤炭采购考核力度，多进低硫煤和国有大矿煤炭，既满足电厂生产需求，将库存控制在合理水平，又降低煤炭采购成本。2009年，标煤（不含税）单价比2008年降低39.19元，低位热值提高近500千卡/千克。
胜利油田积极改革煤炭供应体制，不断细化过程控制和管理，切实加强采用双方协作
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物资供应管理体制改革系列报道
上海石化向物供大集中迈进
（2010年1月21日）
文/上海石化股份有限公司 范建生
2009年10月16日，上海石化为完善物资供应体系，将销售供应公司更名为物资供应公司，并加挂物资供应部牌子。物资供应公司与物资供应部实行两块牌子一套班子的管理模式。物资供应公司作为下属二级单位，物资供应部担任物资供应管理职能。
对于这一新运行模式，公司有关领导表示，上海石化物资供应开始真正向“有利于降低成本，有利于减少库存资金，有利于规范采购行为，有利于搞好供应服务”目标迈进。
物资供应水平逐年提高
近年来，上海石化围绕物资采购、储备、配送工作的改革一直进行着，采购成本大幅下降。2009年，物资供应公司采购成本在上一年比市场平均价下降2.06亿元（不包括直采和互供）的基础上，又节约资金1.93亿元。物资供应公司将2009年供应业绩同中国石化先进水平对比，计划在其他方面实现降本减费目标2420万元，通过努力，全年实际实现降本减费目标近4000万元。
·11· 物资供应管理体制改革系列报道
进入2010年，物资供应公司围绕上海石化提出的“学习先进、精细管理、加快发展、凝心聚力、再站排头”要求，确立新一年工作目标。其中包括要抓好制度建设，努力为上海石化整体绩效在中国石化炼化企业的排名提高作贡献。要求抓好风险管理，搭建处置框架；抓好供应商管理，注重现场考评，形成“四位一体”联运机制；抓好采购方案编制，推进框架协议采购；抓好库存管理，启用批次管理功能；抓好服务质量，提升保供能力等。在加强储运集中管理方面，该公司也确立具体奋斗目标。这些为上海石化物资供应水平进一步提高打下坚实基础。
物资采购由分散到集中
上海石化物资供应公司前身是上海石化销售供应公司，成立于1994年1月，担负上海石化产品销售、生产建设所需物资采购、供应及储运管理。销供公司在物资供应方面加强计划管理，实行统一采购，统一储备、统一管理，建立稳定的高质量资源市场，并积极利用有资信的社会集团资金，努力降低进货成本和压缩储备资金等。这使以前各自为政、信息不能共享、库存积压、资金周转缓慢、供应成本上升等状况得到根本改变，初步显示上海石化规模优势。
尝到改革甜头后，1998年上半年，上海石化又对物资供应系统实施改革，将产品销售责任向各事业部转移，让物资供应成为主业。紧接着，销供公司又开始推进物资供应集中管理体 · ·1
2物资供应管理体制改革系列报道
制改革，进一步落实公司营销体制改革总体战略目标。这为上海石化2000年实施供应大集中创造条件。
物资供应实行集中采购收到明显成效，采购成本连年大幅下降。2001年，上海石化采购成本（不包括原油、裂解原料）比市场平均价下降3.29亿元，下降率为8.07％。之后8年，上海石化物资采购成本，几乎每年都能在上一年降本2亿多元的基础上再下降2亿多元。2亿元是个不小的数目，这是采购人员对每笔费用斤斤计较换来的。
2007年3月，上海石化1号环氧乙烷/乙二醇装置以以旧换新、抵冲资金方式更换银催化剂。当时5家单位参加投标，公司采购人员觉得对方所报价格不理想，但第二天就要签合同。在这种情况下，采购人员连夜上网查找，成功找到两个单位，让他们也参与投标。第二天签约时，新催化剂采购成本下降400多万元。
2009年，进口设备价格是国产备件的数倍甚至十余倍，一旦入库，有部分在较长时间不能及时使用。物资供应公司针对这种状况，在广泛调研国内制造加工企业生产能力、技术装备、工作业绩基础上，严格控制进口设备计划执行工作，有的放矢地以国产化设备代替部分进口备件，全年仅此项措施节约采购资金近1000万元。
上海石化在减少库存资金、规范采购行为、搞好供应服务方面的成效也非常显著。从2001年到2007年，销供公司连续7年被评为集团公司物资供应管理先进单位。
·13· 物资供应管理体制改革系列报道
搭建海外物供快速通道
（2010年1月28日）
文/中原油田 仇国强 付保良
1月16日，中原油田钻井一公司717队承钻的苏丹6区最深井Maha－1井完工。该井是一口五段制定向探井，同时也是苏丹6区有史以来最深的定向井。如此高难度的井能高效快捷完成，物资供应及时到位是一个重要原因。
最早一批进入海外市场的油田专业化施工队伍，或多或少有过孤军奋战的艰难体验。远离中原大本营，来到万里之外的异国他乡，没有足够物资保障，就算一个小小的零部件损坏，都有可能对生产运行造成影响。为按时开工生产，井队有时不得不花费比国内多得多的精力、用高出国内十几倍的价格，从海外市场购回生产急需的配件。
如果说在最初的日子里，海外将士是靠单支队伍拼搏奋斗，为油田海外事业撑起一片天空，那么如今，中原油田境外物资采购已握紧拳头。一套物资集中采购中枢，统揽中原油田5大区域市场、9个境外公司、100余支工程队伍，为油田境外施工队伍源源不断地供应新鲜“血液”，为开拓市场提供坚实物资保障。
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4物资供应管理体制改革系列报道
境外物资集中统一管理
中原油田按照“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”的原则，扎实推进物资采购业务改造，全面加强物资供应风险控制，从体制、机制及规章制度、业务流程等方面全面调整，改变过去采购分散、采购资金使用不集中、管理信息资源不共享的局面，形成油田境外物资采购统一的有机整体，在提升物资供应管理水平、风险控制能力，促进物资采购降本增效等方面取得成效。
中原油田从发挥整体优势、优化资源配置的着眼点出发，作为配套措施，油田按照物资集中统一管理的要求，建立运转顺畅的资金、装备调配使用机制。他们根据国际市场不同项目要求，在油田内统一调配人员、资金、技术和装备。海外市场形成的公司化管理模式，适应了快速扩展、高效运作的需要。
曾有这么一个阶段，沙特项目需要同时保证10台钻机配套开工，这在各专业化公司各自为战的年代，难以完成。无论哪一个钻井公司都难以在规定时间单独承担如此大规模的设备配套任务。在一体化运行管理模式下，沙特公司在全油田范围统一调剂设备工具，综合调配使用人员，既保证老项目平稳运行，又保证新项目按时开工。
据油田对外经济贸易公司资产装备部的一位负责人介绍，过去一个在国外打井的井队库房，常备200万元以上配件材料尚觉不足，境外物资供应基地建立之后，几大市场施工井队的·15· 物资供应管理体制改革系列报道
库存大多降到60万元，很多常用料只要提前报计划，都能在基地领到。
油田在海外市场运行一体化统一管理新模式以来，相继在苏丹、沙特、也门和哈萨克斯坦市场建成几大生产生活基地，形成生产指挥、生产生活保障、设备工具供应和维修、物资采办四大系统，各项目、各专业、各工种的区域一体化运作逐步形成。
物资供应一体化运作
境外物资供应系统不仅可以直接供料，还可以通过信息管理网络，在各个井队库房之间进行调配，大大提高装备保障能力，减少停工损失。目前，油田境外资产信息网络已录入各项数据9000多条，既摸清资产底数及现状，又掌握不同型号设备的通用匹配特点，并在此基础上完善装备管理标准及办法，提高装备管理水平。2009年，油田海外项目同时完成3台钻机升级改造，不仅节约投资成本，还大大提高设备配置使用效率。
物资集中管理也让广大员工树立起成本意识。沙特、苏丹、也门等重点区域市场完善工程定额，建立全员、全过程、全方位成本控制体系，由重结果向重过程转变，由季度考核向月度控制转变，由国内考核向境外现场考核转变，调动员工降本减费的主动性、积极性，每米钻井进尺成本也由2006年的3413元降为2804元，降幅达18％。在汇兑损失4000万元、人工成 · ·16
物资供应管理体制改革系列报道
本增加4578万元的情况下，企业内部利润稳步上升。海外项目正呈现三个可喜变化：一是多采购、多储备材料的少了，注重采购质量、保证库存的多了；二是单纯重生产、轻经营的少了，关心经营效果、重视提高管理水平的多了；三是先干后算、忽视成本的少了，修旧利废、挖潜增效的多了。
苏丹公司每月召开成本分析会，组织各项目部对生产经营状况进行详细分析，并与上月对比，对发现问题及时采取处理措施，通过内部挖潜不断降低成本，提高项目效益。在此基础上，苏丹公司结合各项目特点，充分发挥项目前线基地的综合调配和统一管理职能，加大统一管理力度，进一步降低成本。靠制度经营企业，油田在苏丹钻井市场实现一高两低，即利润最高、成本最低、资产负债率最低。
在内部控制监督上，油田境外物资采购积极做到内控与专业管理、生产经营的有机结合。他们严格约束法律合同，对重大合同坚持一事一授权，规范授权范围和期限。同时还强化资金监督管理，坚持重大开支审批、开支联签等制度，共开通5个国家的资金网上查询功能，规避资金风险。
·17· 安全供应系列报道
动态管理优质供应商群体
（2010年3月4日）
文/茂名石化 钟大海 招文忠
2008年以来，茂名石化在深入贯彻总部物资供应工作精神中，提出口号：安全供应是天职，及时供应是水平。而在“天职”的认识上，茂名石化将供应商管理视为安全供应“重头戏”来抓。供应商是企业重要的外部资源，对生产物资能否安全、及时、经济供应至关重要。只有充分重视供应商管理，坚持供应商准入现场考察、业绩引导订货以及动态量化考核联动，才能把不合格供应商拒之门外，筑起防范供应风险的坚固城墙。
茂名石化坚持“有序竞争，合作双赢”的理念，优化供应商管理，与供应商建立稳定的合作关系，充分利用优秀供应商资源、供应能力和质量成本控制优势，提升企业安全经济保供能力。2009年，该公司供应商结构合理率达92.5%，其中厂家直供率88.89%、主力供应商份额94.91%，发生业务往来的供应商综合考核评分平均分为88.93分。2009年，企业组织对2007～2008年自采供应商进行清理，重点对2年及以上没有发生交易、有严重不良表现、无竞争力的供应商或因其他原因需停用的自采物资品种供应商进行清理，共解除51家供应商、冻结69家 · ·18
安全供应系列报道
供应商的服务关系。供应商结构不断优化，合作供应商群体逐步形成。
现场考察机制
参照总部各专业供应商现场考察标准，茂名石化进一步细化考核条款，量化打分标准，按不同专业分别制定《供应商现场考察标准》。对考察标准制定及现场考察过程，供应中心都邀请技术、机动、生产、纪检等相关部门参加，确保现场考察严谨科学、公平公正。2009年，他们按专业、科室分批组织现场考察供应商115家，其中电气仪表专业供应商39家、化工专业供应商50家、配件专业供应商26家。通过现场考察，供应中心更加直接地了解供应商经营状况及物资市场信息，既有效防范供应风险，又为推进业绩引导订货、科学理性采购提供良好依据。
在2009年企业化工装置大修中，茂名石化根据以往大修保供经验以及考虑大修开始后，一些紧固件、密封件等需求时间急、量大且主要供应商运输路途远等问题，在大修之前，未雨绸缪组织5家大修保供关键供应商召开大修战前动员会，向他们传递大修保供面临的压力，增强他们的优质服务意识，全力配合做好大修保供工作。由于事前沟通到位，使供应商充分认识到大修时间的紧迫性和物资的质量要求，有效确保物资保质、按时供应。
·19· 安全供应系列报道
业绩引导订货
茂名石化坚决把供应商动态量化考核的结果作为指导采购的依据，对考核优秀的供应商，在供应份额上给予倾斜，通过业绩来引导订货，培育稳定忠诚的主力供应商队伍。
自2009年以来，茂名石化按照总部要求，坚持“业绩引导订货，持续动态考核”要求，推行“打擂法”采购，即在询比价时，量化供应商以往的供货质量、价格、交货期等因素，综合比价择优选厂。这样做既充分调动供应商为争取最大的供货量比综合实力、比性价比的积极性，又较好地规避质量和价格风险。如：2009年在签订异戊烷年度框架协议时，采用量化供货业绩，循环“打擂”采购的订货方案，对4家供应商以往的供货业绩及现场报价进行综合打分，并以此进行A、B、C等级分类，分别签订年度供货框架协议，对得分高者给予供货量倾斜，淘汰末位者。入围年度协议的A、B、C类供应商，每季度根据上季度的供货业绩及到货质量等情况进行重新竞价排序，确立新的A、B、C类供应商。循环“打擂”的竞争机制，确保了主力供应商份额，也促使其认真履行合同，不断改进质量、降低成本，达到供需双赢的目的。
动态量化考核
在供应商动态量化考核方面，茂名石化组织修订《供应商管理实施细则》，从供应商整体实力、供应份额、合同执行、网 · ·20
安全供应系列报道
上报价及供应商奖惩情况5方面细化考核评分标准。确保考核评价体系更科学合理，并且每月对各业务科对供应商考核执行情况进行检查通报，加强对供应商的动态量化考核。该公司先后制定《供应商网络管理办法》、《煤炭供应商管理实施细则》等与供应商管理相关的制度，对授权管理供应商的权利与义务、准入、日常管理、选择、考核、奖惩等方面进行具体规定。在具体考核方法上，他们一是在考核机制上要求实行日常动态考核和年度全面考核。每一笔合同执行完毕后，规定业务科要对供应商的供货质量、价格、交货期及售后服务等方面进行量化打分并录入ERP系统，合同管理科负责对考核情况进行抽查。每年底由公司主管领导牵头组织年度总评考核，供应及相关的生产、监督等部门参加，以日常考核为基础，对供应商进行全面考核。二是考核指标按过程控制的要求进行量化。按照百分制，设定对供应商交货质量、价格、交货期及售后服务等方面共12个量化考核指标，对考核结果，视问题的严重性，采取警告、暂停业务、取消资格3种处分。三是考核结果用于业绩引导订货。对综合考核排名在前的供应商，明确在同等条件下，有优先订货权，框架协议要优先与这些供应商签订，并且框架协议的主、辅供应商依照综合考核排名先后确定，较好地体现业绩引导订货机制。
茂名石化通过持续动态考核，供应商队伍整体素质得到提高，供应商结构得到优化。在此基础上，该公司积极推进业绩
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引导订货，根据动态考核结果，筛选一批业绩优秀、信誉良好的供应商作为主要合作群体，将一些批次多、数量少、市场发育成熟、价格稳定的物资以及便于价格分析跟踪的大宗原料等物资，采取框架协议采购、代储代销等形式与这些优秀供应商签订长期供货协议，稳定供应渠道。
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安全供应系列报道
到供应商“家里”走一走
（2010年3月11日）
文/中原油田 周辉
“我们具有较强的开发能力，在国内同行业中率先装备先进的设计软件。目前取得防喷器、抽油机、油管等8项产品的美国石油学会（API）认证……”这是在中原油田最近组织的供应商现场考察中，被考察对象——华北某生产厂负责人，在给供应人员做详细介绍。物资供应处负责供应商管理的朱学勇仔细考察该厂生产车间情况，表示很满意：车间的现代化，是生产高科技含量高抗硫化氢防喷器不可缺少的硬件条件。近年来，中原油田物资供应处不断加强供应商管理，加大现场考察力度，控制供应风险，确保企业生产物资安全供应。
风险分析，为供应商准入“号脉”
“加强对供应商的现场考察，既是控制供应风险的前提条件，又是对双方企业负责任的行为。做好供应商实地考察，既能够验证供应商资质状态，又可以更好地掌握供应商供货能力、质量保证能力、财务状态，为采购供应商的选择提供可靠依据。2009年，中原油田先后组织6个考察组，按专业、采购物资性
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质对400余家主要物资供应商进行现场考察，淘汰不合格供应商25家。”朱学勇告诉记者。
物资质量优劣，关键在于供货厂家生产技术和产品质量检验水平。为从源头保证采购物资性价比最优，中原油田物资供应处认真落实公开、公平、公正、竞争、择优的原则，制定下发《加强供应商准入管理规定》、《供应商现场考察管理暂行办法》等管理制度，从市场准入、推荐程序、资质考核等方面做详细规定，让油田资源市场管理有章可循。
该处强化物资采购事前控制，建立物资供应风险全面分析和评估机制，规避物资采购过程中的价格、质量、进度和法律风险。他们专门成立供应商现场考察小组，成员由油田职能部门管理人员和专业技术人员组成，负责供应商管理规定、考核评价标准及办法的审定，供应商总量控制及供应商考核结果应用等工作。他们还根据不同物资类别，优化现场考察实施细则，制定包括供应商情况、相关资质、检测能力、技术力量等10方面内容的考察表。
现场考察，不良供应商“出局”
中原油田、河南油田、华北油田近日联合对郑州、南阳、濮阳等周边区域的33家1年以上未考察供应商进行现场考察。这些企业分布在河北、河南、山西3省，产品覆盖钻井用泥浆材料、采油助剂等化工材料。考察组对这些企业进行综合评分，· ·2
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其中达到90分以上的供应商6家，在33家供应商中，考察合格的有26家。
为保证考察的公平、公正性和考察质量，考察组明确组织机构，组织考察组成员集中培训，认真学习和领会物资装备部制定的考察标准和相关要求，对供应商企业概况、企业设备和生产经营情况、产品质量检测情况的考察要求进行全方位培训。针对供应商现场考察评价表涉及内容进行讨论和分工，明确考察步骤、考察重点和需要收集的图片资料，制定考察计划，确保按期、高标准地完成供应商考察工作。到达现场后，考察人员采取听汇报、查资料、看现场等多种方式，现场查看材料车间、生产车间、成品车间和设计图纸，详细了解供应商基本情况、财务状况、生产和经营情况、设备装备情况、质量保证情况、价格情况，对部分供应商产品进行现场抽样，送有检验资质单位进行检验，严格依据考察标准对供应商综合实力进行客观、公正的评价。
优胜劣汰，实现供需合作双赢
按照总量精简、质量优化的原则，中原油田物资供应处全面梳理2008年以来阀门、管汇的采购情况，按高、中、低压分类，对中国石化网络内的井口阀、泥浆阀、注水阀供应商综合业绩进行排名，并对6家网络内阀门主力供应商现场进行综合考察和优选，通过油田专业评审组审定，由原来的8家审定为
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3家，5家不合格供应商被淘汰。
他们对已进行过现场考察的供应商，直接进行供应商排名、筛选；以名优、内部及垄断企业直接纳入邀请招标谈判供应商名单等优厚条件，与主力供应商建立长期战略合作关系，构筑新型互助供应服务机制，形成稳定资源渠道，促进供应商良性竞争。他们对6家卡箍阀及卡箍内部生产厂，保留质量体系较为完备的3家，并对其已入库物资中标志不规范的，做退库和整改处理；对内部生产厂全面进行资质审核和现场考察，清理生产能力差、质量体系不健全的厂家。
现场考察体现了统一管理、动态考核、扶优汰劣的供应商管理制度，从采购源头控制风险，使采购真正做到安全供应。通过现场考察与学习，物资系统业务人员对分管物资的制造工艺流程、物料特性与成本构成等情况的认识更直观，为科学制定采购方案、确定采购价格，打下良好基础。
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过程控制尽心 物资供应放心
（2010年3月18日）
文/宁波工程公司 何燕锋
当被记者问到项目建设中印象深刻的安全保供案例时，镇海乙烯项目采购员朱结成说：“由于设计修改、仪表到货不及时等问题影响低温罐项目的准时受电，宁波工程公司作为该项目EPC总承包商，及时采取把会场移到项目现场的办法。2009年国庆节后，我们将项目部和供应商召集到低温罐配电所现场，看着问题找答案。一方面，项目部技术员拿着物供问题整改清单一一讲解，提出要求；另一方面，供应商仔细记录，进行分类，针对每个问题商讨解决方案。”
在宁波工程公司采购部的牵线搭桥下，镇海乙烯低温罐配电所按时一次投电成功，这是该公司在构建物资保供安全通道工作中的一个片段，也是该公司在物资采购中做好过程控制和数字化仓储管理的一个缩影。
做好“传声筒”和“监视器”，严把过程控制关
“要做好安全采购，就要和供应商、设计部门、项目部三方打交道，其实就是要做好„传声筒‟和„监视器‟。”宁波工程公司
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采购部主任陈世进告诉记者。
2009年末，镇海乙烯低温罐项目部需要18台低温阀，物资是通过代理商向美国厂家购买的。在前期催交运行正常的情况下，宁波工程公司在8月份突然被告知，其中一台低温阀出现质量问题需要重新制造。面对棘手问题，宁波工程公司及时启动紧急预案。他们一方面通知国内厂家制造相同低温阀，另一方面及时提升催交等级，从向代理商催交转向美国制造商中国办事处催交，并要求对方每半个月提供一个制造进度表。由于项目施工要求迫切，该公司一个月内再次提升催交等级，直接要求美国厂家每天提供制造进度报告。在确定发货之后，该公司又对物资进行全程跟踪监控，朱结成介绍说：“甚至连货物是哪班飞机过来的都一清二楚，最终18台低温阀一台也没有少，保证了施工进度。”
设计部门需要什么安全级别的设备，需要及时与供应商沟通；项目施工现场什么时候需要材料到位，也要与供应商通气；设计更改、施工进度、制造情况……宁波工程公司在镇海乙烯项目上采取每周一次的材料供应对接会，做好设计、项目与制造商的桥梁纽带工作，并严格履行组织者和联络人的职责，及时做好各项信息的传达，保证信息流畅通。对于调整施工计划，他们提高催交等级，确保物流、信息流、资金流三流畅通，为工程建设的优质、安全完工扫清供应障碍，真正体现该公司供应工作安全供应、及时供应、经济供应的理念。
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另外，宁波工程公司在过程控制中采取主动出击的办法，监控设备制造过程，并采取供应策划、计划跟踪、询查催交等方法，监督物资制造的安全性。陈世进介绍：“制造过程中若出现质量问题，我们会及时介入，启动预警方案，严把物资安全的源头管理。”尤其对于工程建设中的关键设备和框架协议内的物资，在电子跟踪难以收到最好效果的时候，该公司会采取驻厂监造的方式，面对面监造实现安全保供。
数字追踪显奇效
在做好过程控制的同时，宁波工程公司还十分重视物资仓储管理，运用数字化管理，保证材料物资供应过程中的仓储安全。
“除采用„四号定位‟、„五五摆放‟、„四对口‟等常规做法以外，公司在神华包头PE项目部还采用„追踪号‟新办法。”谈到仓储管理的新举措时，该公司神华包头PE项目部的采购经理孙成德很有成就感。
关于“追踪号”的由来，神华包头PE项目部的采购员王春萍在工作中遇到的不少问题，可能是很多仓储管理员都会遇到的。如材料表面没什么问题，内在的缺陷却难以察觉；碳钢、合金钢外形十分相似，没有十足工作经验的新进员工很难区分；相同的材料有多家供应商，出现问题材料后责任难以对号入座等。
锅炉管、低温管、不锈钢、合金钢、法兰……在神华包头
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PE项目部，除仪表以外的每一批到货材料都会根据批次、厂家、到货日期、流水号等内容标注一串“追踪号”。“以前材料一旦安装到装置现场，出现问题后就要查一批材料，这就像大海捞针。而现在可以根据每个材料的„身份证号码‟精确定位。”说起“追踪号”，王春萍连连道好：“材料与质量文件的编号一一对应，这就好似一个雷达，一搜就出来，准确率很高。”
神华包头PE项目现场一次拍片的时候，发现法兰和管件上出现裂缝。采购部立即根据质量文件上追踪号迅速地找到供应商，及时调换合格产品，再发给施工单位进行安装，省时又省力。
听说宁波工程公司有了这个“秘密武器”，神华包头的其他兄弟单位纷纷前来取经学习，称赞数字定位好、快、准、狠。数字追踪既方便自己，也方便他人。
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安全供应系列报道
镇海乙烯物资保供有高招
（2010年3月25日）
文/镇海炼化 梅辽颖
2009年12月28日，投资近235亿元的镇海100万吨／年乙烯工程举行隆重的中交仪式。3年来，镇海炼化加强物资供应过程控制，防范供应风险，确保这套目前国内规模最大、技术最先进、国产化率最高的乙烯装置如期中交。工程建设初期，为实现业务流程全过程控制，镇海炼化及时调整相关机构设置，实施专业化分工、流程化操作，将原来的计划加采购两段式管理转变为计划、采购、过程控制三段管理，整合管理科和业务科的职能，新增控制科。控制科对计划调度、合同控制、招投标、价格分析、质量检验和资金控制等关键工作进行控制，最大限度规避风险。
开发过程控制软件
2008年5月21日，物装中心控制科员工小李打开电脑，屏幕上赫然跳跃着红色的提示：距离乙烯钢材框架协议采购议标还有6天！
这个提示是由物装中心自主研发的过程控制软件发出的。
·31· 安全供应系列报道
在乙烯工程物资供应中引入ERP管理，镇海炼化属系统内首家。尝到信息化、系统化管理的甜头，镇海炼化继续探索，开发出乙烯工程过程控制软件，为控制物资采购进度提供帮助。这个软件将物资供应的全过程分为设计资料提供时间、开标时间、供应商资料提供时间等4550个监控点，提醒管理人员加强监控，收到很好的效果。过去，总有70%的大型机组供应商不能及时提供设备资料，影响设备投用进度。引入过程控制软件以来，订货效率及厂家资料返回等情况均有较大改善，设计院催要设备资料的现象降到10%以下。
七道关口保质量
“10套主体装置、上千台设备、上万台仪表，没有发生大的质量问题，让我体会到什么叫自豪。”谈到质量问题时，物装中心控制科科长户马林这样告诉记者。乙烯是几代镇海炼化人的梦想，为保证乙烯物资供应的质量，物资供应人员步步为营，从制造到安装，下足工夫，严把七道关口确保物资质量。
把好监造关。镇海炼化在总部监造公司网络成员中通过招投标选择业绩好的监造公司承担设备、材料、配件的监造，根据设备到货质量和使用质量对监造公司进行考核。
把好验收关。在重要设备出厂前，物装部门组织工程技术人员、施工、监理、质量控制部门人员进行出厂前验收，杜绝不合格设备出厂。
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把好催交催运关。物装中心制订催交催运计划，从退居二线的经营管理人员中选拔工作责任心强的10名老员工负责催交，安排业务员和催交催运人员100多人次驻厂催交。
把好开箱关。由于开箱牵涉单位人员较多，他们专门制定《到货物资开箱检验制度》，明确每个开箱人员的职责，要求开箱必须填写相关记录，发现问题追究相应人员责任。
把好入库关。镇海炼化物装中心通过招标，选择4家检测公司对22万件弯头、5万台阀门、2500余箱物资进行入库检验，有效杜绝不合格物资入库。对于现场合金材料他们还专门制定“入库检测100%、施工单位检测100%和投产前业主检测100%的标准”。
把好发料关。反思某单位推倒堆场围墙抢夺材料的教训，物装中心提前做好人力、物力准备，领导干部靠前指挥，确保材料准确及时发放。
把好安装关。乙烯设备进厂后，为提高供应商在乙烯现场的服务质量，镇海炼化还专门制定管理制度，对现场服务人员进行动态管理，保证1000多人次服务人员的工作效率。
此外，镇海炼化还通过供应商管理，从源头保障物资质量。物装中心专门组成3个检查组分赴江苏、山东、山西等省，对材料配件类框架协议供应商现场质保体系执行情况进行检查，根据考评情况将供应商分成上、中、下三类。对列入第三类的供应商不定期进行回检，并明确：框架协议执行完毕后不再发生业务往来。
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严格履约避风险
为保证资金支付环节不出现漏洞，乙烯物资供应有着严格的合同预付款支付和付款支付条件的确认环节，一个环节未经核准下一环节决不能放行。物装中心控制科每月对合同执行情况进行考核。付款前，业务科采购人员要将所有具备支付条件的文件、发票、合同等给控制科合同控制管理人员审查，资料包括物资采购合同、物资入库检验合格报告、开箱检验记录及存在问题整改闭环表、入库单、物资直送现场交接单等，采购人员再填写预申请付款单。预申请付款单递交控制科合同控制管理人员审核，确认无误后，还需调度人员确认现场问题处理完毕，才能办理付款申请。
在乙烯某项目中，江苏一供应商没有遵循协议标准配备足额的现场服务人员，导致现场服务质量差，影响工程进度。在镇海炼化督促下，供应商现场服务人员几次向其老板汇报，问题迟迟没有得到解决。后来，镇海炼化物装中心向该供应商发出最后通牒：人员没到齐不付款，现场问题没有处理完不付款。2天后，该供应商老板亲自赶到现场，一星期后，9位现场服务人员到位，安装工作顺利完成。事后，现场服务人员专门赶到物资装备中心向大家表示感谢：“谢谢你们，没有你们这招，我现在还不能交差回家。亲眼见识你们的管理后，老板也能理解我们的工作了。”严格履约互惠互利，看上去烦琐的支付程序，得到供应商充分肯定。
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当好过程控制“保护神”
（2010年4月1日）
文/洛阳工程公司 石伟轩
记者采访洛阳工程公司采购部质检工程师刘智勇时，适逢他从兰州完成长岭炼化项目催化烟机制造联合检验任务归来，脸上还带着一些旅途奔波的疲惫。他说：“在整个物资供应链中，质量检验工程师的角色看似普通，但担负着大大小小的设备和材料生产人员资格审查、原材料验证、生产制造过程控制、成品出厂把关等重要责任。任何一个环节的疏忽，都有可能造成质量安全问题，为工程项目建设埋下隐患。”
目前，在洛阳工程公司像刘智勇这样的质检工程师还有30余名。他们中间有的人长年不停地从一个制造厂转战到另一个制造厂；有的人深入一个制造厂或项目建设现场一驻就是两三个月，甚至长达半年。
紧盯质量不放松
近几年，随着石油石化工程建设项目普遍呈现出设备大型化、工艺技术新、建设周期短、施工难度大等特点，项目业主对EPC总承包商的要求也越来越高。仅就工程质量而言，EPC
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总承包商除要满足国家、行业强制标准外，还要满足项目业主定制的相对较高的工程规定。
为最大限度地满足项目业主要求，洛阳工程公司首先按照集团公司“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”和专业化分工、流程化操作等要求，对公司采购部门进行采购管理流程再造，组建包括采购经理（含采购工程师）选派、采购计划编制、设备与材料采买、监造、催交、运输、检验、仓储、发放和剩余物资处理等职能的公司采购部，形成由采购部统一组织、各项目经理牵头、相关部门参与、采买组具体实施、监察室全面监督、公司统一决策的工程采购管理模式。
每个EPC项目进入实施阶段后，均由公司采购部配备3至5名质检工程师负责所有设备材料的验收、复检和检验。未经质检工程师检验的设备、材料，各个项目现场不得使用。公司在设备制造合同正式签订后，对所有设备实行分级管理。对等级为一级的长周期重大设备（包括部分二级设备），按照物资部的管理规定，采取招标方式委托第三方（总部认可的监造中心）进行驻厂监造。公司质检工程师在关键停止点进行中间检验和现场验证。二级及以下的设备，由公司质检工程师负责监造、检验。针对重大设备制造过程中出现的较大质量问题，公司以月报形式上报集团公司物装部。
2009年10月，由沈阳某厂承制的原料气压缩机组一级汽缸盖与缸体组装后，开始进行部件水压试验。负责驻厂监造的 · ·36
安全供应系列报道
一名质检工程师发现，当压力达到一定程度时缸盖出现漏水现象。经检测发现汽缸根部有砂眼。两次补焊后依然漏水，制造厂方仍希望通过焊补解决。但现场的质检工程师据理力争，制造厂最终决定缸盖报废，重新补制。事后，质检工程师表示，虽然从目前看，制造厂产品报废是受到损失，但从长远看是为工程质量、装置长周期运行消除了一项安全隐患，保证了工程项目的本质安全。
据不完全统计，仅2009年一年，该公司质检人员的足迹就遍及全国61家设备、材料制造厂，完成设备材料监造、中间检验、现场验证、出厂检验等任务42批次，确保近千台设备、材料按时交付安装。
为供应安全构筑坚实盾牌
由于每个项目建设所需的设备材料品种繁多，涉及多个专业，而且还有不少是专利产品，其质量安全就需要设计、采购和供应商等各个环节全面配合。
多年来，在每个EPC总承包项目中，洛阳工程公司为充分发挥自身工程设计、工程技术、工程经验优势，坚持将采购纳入设计程序，使设计人员提前介入关键设备的技术谈判和选型，同时在项目基础设计阶段就针对长周期设备制造、长途运输等问题进行专家论证，对可能产生的问题做好应急预案。
如在我国第一套百万吨级MTO装置建设中，洛阳工程公
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司自2008年以来，就针对高温醋酸工况下反应器等关键设备材质的选择、两器大型化和新型旋风分离器、立式换热器、大型管道补偿器等专利设备组织公司技术委员会评审3次、专业级技术评审数十次，进行可行性论证。其中，仅反应器壳体材质选择一项，由347H不锈钢改为碳钢后不仅确保装置投产运行后的安全生产，而且还降低成本近1亿元。
在设备材料质量检验中，洛阳工程公司十分重视质量信息沟通和管理，不仅制定《关于采购质量、进度问题报告规定》，而且还对项目工程采购物资的质量、进度和供应商售后服务质量报告的程序和标准格式都进行详细规定。去年以来，该公司已收到塔河二期、广西钦州、神华MTO等项目报告的设备交货滞后问题56例、设备材料质量问题3例、供应商服务问题1例，均由公司采购部会同相关专业逐一进行协调落实，并将处理结果反馈到各个项目。
公司主管经理和采购部主任每年都要带队不定期深入制造厂进行设备质量检查和抽检，对表现好的供应商和监造单位进行表扬，对出现质量问题的供应商和监造单位进行通报批评和相应处罚。对出现重大质量问题和弄虚作假的供应商均列入黑名单公布，并给予相应处罚。同时，该公司还以风险共担、利益共享、互惠互利、共同发展的原则，先后与爱默生、西门子等30多家优质供应商签订战略合作协议，全力推行网上采购、框架协议采购、空订单采购等模式。
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时刻将安全供应放在第一位
（2010年4月8日）
文/物资装备部 冯建秀 中国石化报社 辛河
近年来，随着低迷的市场需求和无序的恶性竞争，交货的延迟和频发的物资质量问题，中国石化物资供应系统清醒地认识到物资供应工作存在的四大风险，即质量风险、进度风险、价格风险和积压风险。物资供应风险控制工作面临严峻形势，中国石化物资供应系统果断采取一系列措施，持续深入推进传统业务改造，全面推进科学理性采购，着力强化过程控制，千方百计保证集团公司生产建设所需物资的安全供应、及时供应、经济供应。
宣传贯彻理念，调整物资供应的价值取向
从2009年6月中国石化物资供应风险控制工作专题会议开始，中国石化控制物资供应风险、保证安全供应理念宣传贯彻工作拉开了序幕。价值取向问题是供应风险控制的根本问题，是强化供应风险控制首先要解决的思想认识问题和工作导向问题。中国石化物资供应系统通过各种会议和舆论工具层层进行
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宣传，迅速把科学理性采购、安全供应、及时供应、经济供应的理念传达给每一名员工，不断强化安全供应第一的意识。
抓住源头，加强供应商管理
确保物资安全供应，关键是对物资供应风险源头——供应商管理紧抓不放。严把供应商准入关，严格进行供应商现场考察。2009年，各企业积极开展供应商现场考察工作，全年累计进行供应商现场考察7277次，上传供应商现场考察报告3997份，其中对2009年中国石化新准入的1509家供应商，考察了1278家，占85%。中原油田、巴陵石化等企业供应商现场考察比例在80%以上。
在深入推进供应商动态量化考核工作中，56家企业制定了供应商动态量化考核实施细则，39家企业制定了设计、机动、技术等部门以及使用单位参与供应商合同评分的办法和措施，有效增强量化考核结果的客观性和公正性，初步实现供应商关系管理由定性向定量的转变。其中，中原油田由过去单一的事后考核变成事前、事中、事后的综合评分考核，在供应商使用前进行“供应商整体实力评分”，在合同执行过程中进行网上报价及质量、价格、交货、服务4项考核内容评分。燕山石化实行量化指标和参考指标相结合，对963家供应商重新进行整体实力评分工作。勘探南方分公司建立由供应、技术、安全、生产、勘探研究院、项目部等部门组成的评审小组，对供应商整 · ·40
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体实力评分，提高评分客观性。
对于违约供应商，中国石化从2008年开始每月对其进行通报处理。2008年～2009年根据供应商违约情况以及对中国石化生产建设物资供应的影响程度，中国石化对115家供应商进行处理，取消20家违约供应商网络成员资格，暂停40家违约供应商的交易资格，通报批评55家违约供应商。
2009年，中国石化还对长期无交易的供应商、中间商进行全面清理。全年共停用供应商5695家，共取消供应商产品目录55118项。其中，胜利油田专门制定只限生产商供应物资目录，对网络内79家中间商进行清理，涉及产品目录329项。西北油田确定清理中间商5条原则，解除278家中间商的服务关系。燕山石化清理20个物资大类、305项产品的供应商目录，解除了14家中间商的服务关系。国际勘探公司对16个海外独立作业项目使用的170余家中间商进行清理。
紧盯过程，加强过程控制
过程控制是中国石化整个物资供应系统全面推进的四项业务改造内容之一。自2008年以来，中国石化物资供应系统采取一系列有效措施，不断提高物资供应过程控制工作水平。
建立定期通报关键设备材料制造进度和制造质量信息制度。2009年，物资装备部每月向相关企业通报直采物资进展情况，并对存在问题进行协调处理，采购风险得到较好控制。
·41· 安全供应系列报道
目前，中国石化正迅速形成全方位的过程控制体系。一是通过第三方监造机构，加强关键设备材料的监造。例如委托监造公司长期驻厂监造，每月提供监造月报，或委托监理公司赴国外工厂进行关键控制点监检等。二是组织相关企业不定期进行联合检查，将结果反馈给各相关企业。同时组织开工会和设计联络会，减少设备制造过程中的纠纷。三是利用与战略供应商的合作关系，充分发挥集中统一优势，组织协调、合理安排生产和交货时间。为扭转进口物资过程控制的被动局面，从2008年开始中国石化充分调动境外直属机构的积极性，加强对进口设备材料的过程控制。境外直属机构定期到国外制造厂进行实地检查，并向物资装备部提供过程控制月报，为实时监控进口物资制造进度和质量、及时采取应对措施、把握工作主动权发挥出很好的作用。2009年境外直属机构提供44份过程控制月报，涉及30个供应商、59份合同、163台（套）设备、1074台阀门。
制定措施，强化物资供应风险控制
中国石化紧紧抓住供应商管理这个“牛鼻子”，从源头防范和控制供应风险。一是全面推进供应商交易前的风险评估工作。对于总部直接集中采购物资，物资装备部从2010年3月开始进行每一笔合同签约前都要对拟选供应商进行风险评估，提交书面评估报告的工作。未经风险评估或评估不合格的供应商，不 · ·
42安全供应系列报道
得与其发生交易。对于总部组织集中采购物资和企业自采物资，各企业也要加强对拟选供应商的风险评估工作，具体物资目录由各单位自行确定。二是全面推进供应商现场考察工作。对新准入供应商，必须进行现场考察，必须签订《恪守商业道德协议书》。凡未经现场考察、考察不合格或不签订《协议书》的供应商，一律不得准入。对重要物资采购拟选供应商、风险评估高的供应商，各企业也要进行现场考察，考察不合格的不能与之发生交易。各企业2010年都要建立健全供应商准入、现场考察、年审及分类分级标准，使供应商评价更加科学、量化。三是严格控制从中间商采购。各企业要继续开展中间商清理和许可供应产品目录清理工作，严禁新的中间商准入，进一步优化供应商结构。对关系生产建设安全的物资，企业原则上要从生产商采购。确需从中间商采购的，必须履行严格的审批程序。四是加大对违约供应商的处理力度。各企业必须在合同中明确约定质量问题、延期交货处罚规则和赔偿条款。凡是出现违约行为的供应商，都要进行责任分析，严格按合同条款索赔并进行处理，直至取消其中国石化供应商网络成员资格。
进一步强化物资供应过程控制。一是对长周期设备材料，要将供应商制造进度控制计划纳入合同条款或作为合同附件，并加大执行情况的检查力度。二是建立过程控制台账，明确主要环节和关键点，将责任目标分解落实到具体的岗位，对每一份合同进行全程跟踪，确保合同执行过程处于受控状态。特别
·43· 安全供应系列报道
是对框架采购协议、重大采购合同和低价中标合同，要密切关注、动态监控，牢牢把握主动权。三是加强对供应商原材料和外购件、外协件的采购监管，在合同中明确外购、外协的物资范围和供货渠道，将配套制造厂的供货质量和售后服务纳入对主机供应商的考核。四是建立异常情况快速反应制度。各企业要不折不扣地执行采购供应问题月度零报告制度，对影响工期、涉及生产安全的重大质量问题、延期交货问题，2个小时内以电话方式上报，12小时内书面报告。
2010年中国石化物资供应系统将彻底优化改造重大工程项目物资采购集中分交工作，把工作重心由审查具体采购方式、供应商范围，转移到审查整个项目物资采购的统筹安排、网络计划控制和采购策略上来，切实做到科学理性采购。
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