论企业领导者该如何有效激励下属员工3_企业如何有效激励员工

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论企业领导者该如何有效激励下属员工

导言

当今的时代是充满机遇与挑战的时代，任何企业要立足于当今世界，取得长足发展，必须有自身强大的竞争力和不断的有生力量的供给！而这竞争力和有生力量大部分是来自于企业的各个层级的领导和员工。而怎样保持企业的竞争优势的关键问题在于是否能有效激励下属员工！

以人为中心，充分发挥人、挖掘人、实现人的价值，和促进人的健康发展，是人本管理的出发点和落脚点。现代企业的有效管理和激励政策、措施也必须在人本管理的思想和原则下就行。

人本管理的含义

所谓人本管理，即以人为核心、以人为根本的管理。它是指企业中的人作为管理的首要元素，是企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质要素，又是企业管理的出发点和归宿。一方面，企业一切管理活动围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开；另一方面，企业一切管理和经营实践活动，旨在满足人的需要，促使企业人获得全面自由的发展。

应当注意从以下几方面把握人本管理的基本含义：

1.企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。人本管理强调企业依靠人而存在，有人进行管理，即一切管理活动有人决定、策划、操纵、运作，人始终是整个管理过程的主体或主导要素。这就是“人即企业，企业即人”的道理。

2.企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。人的需要有：

与人之间的关系，对于企业发展和前途命运而言举足轻重。而对人的管理，实际上是对人与事、人与人的关系的管理，故对人的管理事关重大。最后，提高人、完善人，促进人的全面发展，是对人管理的首要任务，是现代企业的目标之一，是现代企业管理的重要创新。因此，把对人的管理列为人本管理的第一位，是实现现代化目标的必要要求和必要保证。

2.满足人的需要，实施激励

这一原则反应了对人的重视、了解与把握，体现了人本管理的实质内涵。这也是人本管理与其他“见人不见物”的管理哲学的根本区别。

这里所言人的需要，主要是指区域成员的个性需要和个人期望，人本管理对此必须重视和研究。个性需要，即马斯洛所推出的个人生理、安全、社交、受尊重和自我实现的五层次需要；还有麦克利兰所述个人有按高标准行事的愿望，或在竞争中取胜的成就感；按弗隆的观点，个人期望表示为个人对行为的期望、对行为结果所导致的满足感的期望。为了自己需要和期望的实现，个人会做出努力，从而成为个人行为的内在驱动力。但是，如果不与组织的需要和企业目标现结合，个人行为则是盲目的，个人需要断然不能实现。因此，组织方面的因素必不可少。通过组织引导、激励，实现个人需要，是以人为本的企业管理本应担当的责任，是人本管理的基本要求和准则。

激励是指管理者对其下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。激励与个人需要密不可分，个人需要时激励的基础，需要引发动机，进而产生行为；这一激励过程又保证了个人需要的满足，以及随之而来的个人积极性被调动的过程，真切地表现了人本管理的实质内涵。满足个人需要，实施激励，必须成为人本管理的要求和准则。

3.优化教育培训，完整人、开发人、发展人

在以人为本的现代企业中，企业目标已不再困于追逐利润最大化，二是拓展出新的目标内容，即必须同时为企业的劳动者及其他有关方面的人的利益服务。

企业人自身不断地发展与完善，始终是人本管理的核心含义。因此，完善人、开发人、发展人，必然成为人本管理一项甚为重要的核心要求、原则及衡量标准。

企业人的不断开发、完善与发展，根本途径在于企业教育培训。优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入、更高的效率和质量，对员工进行全面开发，它与完善人、开发人、发展人互为一体，成为企业实施人本管理的基本内容和原则。

4、以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构

人本管理通过组织进行，这就要求组织形态和结构必须体现以人为本、以人为中心，必须保证人本管理有效地实施。为此，应当构建有如下特征的企业组织形态或结构：

（1）组织必须为其成员创造利益，并明确组织的宗旨和目标。

(2）在组织能为自己创造利益的前提下，员工自愿进入组织，接受组织的职权和权威，称为“职权接受“。

（3）组织及其成员在共同利益、共同目标的基础上相互接纳，协同合作。

（4）组织集权和分权平衡与适宜。

（5）组织的地位弹性。

（6）管理幅度合理。

（7）确立企业员工参与管理的制度与渠道等。

当前，西方企业界盛行的组织扁平化和工作团队，多具如上特征，这是在人本管理理念之下所发生的组织结构和创新。

5、和谐的人际关系

企业人际关系是人本管理的环境，又是人本管理的内容及衡量标准。人际关系好坏、和谐与否，对企业人本管理顺利就行，对企业及其员工的成长与发展至关重要。

（1)人际关系影响企业的凝聚力。不同的人际关系会引起不同的情感体验。如果企业中人与人之间的关系融洽和谐，人门会由衷地热爱这一工作集体，于是，企业的凝聚力因为具有良好的人际关系而增强；反之，倘若企业中人与人的关系紧张，则有着很强的离散力。

（2)人际关系影响人的身心健康。良好的人际关系，使人心情舒畅，工作生活愉快。如果人际关系紧张，必定使人心情苦闷、烦恼、情绪低沉，特别受到他人无端诽谤、打击、陷害，或者遭遇到不公平对待时，会发生严重的心理失衡，有可能导致疾病发生。

（3)人际关系影响个体行为。人的行为，无论是好的行为，还是不良行为，都会不同程度地受到周围人极其人际关系的影响。若企业内人与人之间诚恳相待、团结合作、互相友爱，必催人奋进；反之，则相反。

（4)人际关系影响企业工作效率和企业发展。人际关系直接影响员工的积极性、主动性、创造性，影响员工的士气和干劲，而这正是企业存在与发展的动力和活力所在。此外，现代企业发展都有企业文化作支撑，企业精神是企业的灵魂和支柱。人际关系作为企业文化的构成部分，对企业产生决定性的影响，好的人际关系形成优秀的企业文化，团结广大员工为共同目标积极工作，企业风气正、形象佳，必高效益，然促进企业工作高效率，获取高效益，在市场竞争中不断发展。反之，不好的人际关系形成不良的企业文化，企业员工缺乏统一奋斗目标和共同认可的价值观，缺少优良的道德风尚，甚至可能正不压邪，受至于这样的不良环境，企业不可能健康发展。因此，企业建立良好的人际关系，是人本管理的必然要求。

6、员工个人与组织共同发展

组织是人本管理的主体，追逐组织效益和组织发展，以及自我利益最大化，当然是其管理的宗旨和目标。但是，当今时代，组织的发展依赖于企业员工，特别是企业高素质人才。只有企业员工获得发展，组织发展才有可靠保证，没有人的发展，就没有组织的发展。就个人而言，其发展必须以组织为依托。个人是在完成组织工作任务和目标的过程之中求得自我发展的，离开组织及其工作，无所谓个人发展。由于组织及其个人之间相互依存、相互作用、相互影响的内在联系，组织发展与个人发展的相互依托与相互支撑，因此，人本管理不能片面强调某一方面的发展，必须坚持个人与组织同命运、共发展、双赢的原则。

在熟知和贯彻人本管理的思想和原则下，我们可以总结以下八招激励措施：

金钱激励

经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事。

第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。

第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。

第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。

目标激励

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也

才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

尊重激励

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

工作激励

工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

培训和发展机会激励

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

荣誉和提升激励

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

负激励

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有

强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。具体的我们可以参考下专业人才激励机制

剖析专业人才激励机制

一、专业技术人员常见的个性、行为特质分析

专业技术人员是知识型员工的一种，由于受教育程度的不同，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念以及行为方式等方面与非知识型员工有很大不同。

1.强烈的个性及对权势的漠视。专业技术人员不仅富于才智，精通专业，而且大多数个性突出。他们往往会因为对知识的探索和对真理的追求而漠视任何权威。因此传统组织中的职位权威对他们不具有绝对的控制力和约束力。这一特征也导致了专业技术人员往往具有较高的流动性。因为专业技术人员通常很难建立起忠诚组织的职业意愿，更多的是忠诚于职业和自我个性。

2.具有较高的创造性和自主性。在企业，专业技术人员主要从事创造性工作，他们凭借自身拥有的专业知识和技能，运用智慧进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，他们在工作中也往往表现出较高的自我管理能力。这一行为特征也导致了企业在日常管理中往往对于专业技术人员工作过程工作结果难以监测和有效评定，从而使得对专业技术人员的管理往往较其他类型员工的管理具有更大的难度。

3.具有实现自我价值的强烈欲望。在需求层次的金字塔中，专业技术人员往往处于上部。与金钱等物质需求相比，他们可能更注重自我价值的实现

二、专业技术人员需求分析

专业技术人员的需求分为两类，一类是物质需要，一类是精神需要。物质主要包括工资、奖金和福利等；精神需要的内容比较广泛，主要有晋升和培训机会、职业生涯发展、团队的沟通、工作内容丰富化、企业文化、参与决策，工作环境等等。与普通员工相比，专业技术人员的需求有以下不同：

1.自我发展需求。与其他类型的职工相比，专业技术人员更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。为了保持其能力和价值，他们需要不断地学习，与他人相互交流信息，共享知识，要求组织能够创造一个良好的学习环境，以满足他们的知识更新、事业发展的需要。

2.工作自主需要。专业技术人员能够在既定的战略方向和自我考核指标框架下，按照自己的工作方式完成任务，他们要求有自主权，使之能够以自己认为最有效的方式进行工作并愉快地完成。

3.工作成就需要。专业技术人员的满意度来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量地完成工作。这个需求可以通过实现技术理论、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等需要表现出来。

4.公平、公正需要。这一需要主要表现为对外部公正、内部公正与公平的需要，如外部公正需要主要表现为所得与所付出之间相符合，要求企业评价系统合理承认其知识的效价。而内部公正与公平需要主要表现为对企业内部报酬分配的及时、公正，要求企业对其个人贡献的正确评价与合理报酬。

5.尊重与参与需要。专业技术人员渴望得到更多的尊重与信任，主要表现为被组织、领导和同事承认与肯定、尊重与理解。

三、专业技术人员激励的措施

知识管理专家玛汉?坦姆仆认为激励知识型员工的前四个主要因素是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。就是说知识型员工与其他类型的员工相比，更加重视能够促进自身发展、有挑战性和自主权的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。针对专业技术人员的特质和需求，在进行激励时应该注意以下几个关键点。

1.短、中、长期激励方式的综合运用。根据马斯洛的需要层次论，物质需要是低层次需要，包括工资、奖金、福利等，它只是满足了生存和安全的需要，是一种短期的、低层次的需要。只有构建短、中、长期激励相结合的制度体系，而非单纯依赖于短期激励（薪资）有助于改善这种情况，尤其是适当的股权激励，有助于通过“金手铐”的方式，建立企业与员工之间更为紧密的关系。党的十六大提出了“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”，这为企业建立短、中、长期激励相结合的激励机制创造了条件。

2.在物质激励的同时更加注重精神激励。在过去的几年中，企业相继提升对员工的激励力度，以吸引和留住他们。最常使用的措施就是不断地加薪和奖励。实际上，专业技术人员想要得到的不仅仅是报酬。除了丰厚的收入外，富有挑战性的工作、晋升和培训机会都应成为企业的激励手段。

3.建立公正的评价体系。要搞好激励，必须建立一套公正的评价体系，只有这样才能保证激励的公平性。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性，不能草率地根据一两件事情就对某个专业技术人员的品质、责任心和工作能力下定论，对一个人做出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关制度相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。这样激励才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，否则会产生负面效应。

4.激励要有针对性。在实施激励措施时，对每个专业技术人员的需求进行认真地分析，要针对每个人不同的需要采取不同的激励手段。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质激励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上，不久这位科研人员就离开了这个单位，因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感和成果的应用推广。这个案例说明，对于不同的个体应当采取不同的激励。

5职业生涯管理。如何使用人才，留住人才，最佳的办法之一就是参与其职业生涯指导与管理，把专业技术人才的职业发展纳入企业管理的范畴。根据专业技术人员的需要分析，可以确定专业技术人员的首要需要就是个人成长。制定职业生涯规划，能够使员工确定出一定的阶段性目标，当目标实现时，他们就会产生成就感和自我满足感，这种成就感和自我满足感能对专业技术人员起到很大的激励作用。

6.工作环境建设。完善的激励体系既包含外在激励，也包含了内在激励。在实际工作中，企业往往会比较关注薪酬、福利乃至股权激励等物质化的激励，而比较忽视工作环境的建设，以及企业内在激励的体现。这里说的工作环境建设更多的不是指硬件（办公条件等），而是指软件（软环境）的建设。专业技术人员更倾向于获得尊重，同时也更注重有宽松的、比较自主的工作环境，因此就需要企业重视营建这种企业文化和相应的制度。从实际调研情况来看，拉帮结派、互相指责风气横行的企业，对于专业技术人员的吸引力会大大减弱。

因此就需要企业重视营建这种企业文化和相应的制度。从实际调研情况来看，拉帮结派、互相指责风气横行的企业，对于专业技术人员的吸引力会大大减弱。

最后企业领导者应该根据本企业实际需求，实事求是，具体问题具体分析！