浅谈动机激励在现代企业中的应用（材料）_激励理论的现代应用

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浅谈动机激励在现代企业中的应用

【摘要】：随着企业之间竞争的日渐激烈，激励手段在现代企业中以越来越受重视。它能调动员工的劳动积极性，鼓励员工向期望的目标努力。激励一个人最为有效的方法是激励他做事情的动机。所以，动机激励才是激励的切入点和根本点。在掌握好动机激励理论的基础上，针对在实践中对动机激励的一些认识误区和存在的问题，完善企业的激励机制，企业管理者就能最大限度的发挥激励的积极作用，使员工的工作积极性和创造性能得到最大程度的发挥，从而促进企业的发展。

【关键词】：现代管理；员工；动机激励；激励机制；

现代企业管理行为强调更多的是对人的管理。企业管理者越来越重视人性化的管理。人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，充分开掘人的潜能的管理模式。一位员工对企业的价值不完全取决于他的能力，而在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作积极性。员工的工作动机并不是天生就有的，他的工作积极性取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。所以管理者需要对员工的心理状态有个很好的掌握程度。对于人的管理取决于管理者对于员工动机的把握，只有把握这些动机才能采取相对正确的策略。随着激励机制的逐渐完善，被激励者的心理因素将会得到更充分的考虑，动机激励也将在有效激励中得到更广泛的应用。比如IBM的“发明成就奖”和“IBM会员资格奖”，惠普的“金香蕉奖”，ICI的“特殊表现奖”等都是独具创意又收效良好的激励机制。

一、动机激励的理论基础

根据马斯洛的需求理论，一个人的需求是具有层次性的。人的需求可简单分成物质性的低级需求和精神性的高级需求。其中，物质激励是基础，精神激励必须在满足物质需求的基础上进行。无论是物质上的激励还是精神上的激励，都会能一定程度地满足一个人在某方面的需求。

要了解动机激励，首先要了解什么是动机。行为科学认为，人的行为是由一定的想法决定的，而这种想法是由需要引起的。当人们有了某种需要并且这种需要未能得到满足之前，人们会处于一种计算期望值的内心紧张状态中，从而使这种未实现的期望值成为自己从事某种行为的内在驱动力，这就是就是动机。动机可以因为行为的结果而得到加强或抑制，并对之后的行为产生强化作用。

激励就是激发人的动机的一个心理过程，是针对人的行为动机而进行的工作。有效的激励手段在客观规律上应该符合人的心理和行为。心理学认为，激励是一个复杂的过程，所以管理层在进行激励的时候，需要充分考虑到每个人的内在因素。

现代管理理论认为，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法是激励他做事情的动机。要设计一个有效的激励机制，前提就是如何理解人们的偏好。把握需要，认识动机才能制定好的激励机制和方式方法，而把握人的动机是很困难的因为动机具有不确定性和复杂性。动机是经常变化的，有时候，被激励者本人也常常弄不清自己的动机，激励者就更难把握了基于动机的不确定性，有弗鲁姆的期望理论和波特和劳勒的激励模式。美国心理学家弗鲁姆的期望理论是研究需要与目标规律之间的理论。激励人完成某项工作的动机，不仅依赖于满足个人需要的预期价值和可能完成该价值的概率，而且还可能由实现另外某件事的愿望决定的。根据这个理论我们即使不能确切的知道被激励者的动机，也可以通过满足其他动机来进行激励。不知到被激励者的动机，就预设多方面的激励。不能满足被激励者的预期价值，就满足他实现另外某件事的愿望，以达到激励者的目的。影响动机的因素是非常多的。在管理中，被激励者的动机与其行为也并非存在一一对应关系。在不同的时期，同一行为可能源自于不同动机，同一动机可能产生不同的行为。而对同一行为的成败，不同的人可能有不同的归因。而多数人都倾向将成功归于自己的主观能力，将失败归于不可控制的因素。激励者应注意到，如果将失败归于能力低将降低被激励者作同样行为的动机。对员工管理中，善于揣摩员工心理，就能产生巨大的作用和良好的效果。

二、动机激励在企业管理实践中的作用

动机激励强调对企业、企业管理者个体的个人需要和利益的重视，是企业管理者从群体的利益出发，对企业职工个体的个人需要和利益的重视。因此，要切实实施以人为本的现代管理，建立合理的动机激励机制是非常必要的。现代管理学已经认识到动机激励的意义了，它是从需要到行为的催化剂。在实践中，动力激励发挥着重要作用，具体表现在以下几个方面：

（一）挖掘员工的内在潜力。激励就是创造满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。企业首先是人的集合体，企业的生产经营活动是靠人来进行的，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的，企业管理既是对人的管理，也是通过人的管理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的绩效。管理人员对下属进行动机激励，就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。研究表明，按时计酬的职工一般仅能发挥20%-30%的能力，而如果受到充分激励，员工则可以发挥其80%-90%的能力。其中50%-60%的差距是动机激励的作用所致。

（二）吸引人才。保持组织人员的稳定性：随着社会的发展，智力劳动的作用日益显著，组织内所拥有的各种专门人才的数量和质量对组织作用的发挥已经成为决定性的因素。因此，许多企业都在进行生产经营的同时，运用各种有效的激励方法来吸引人才，如支付高额报酬，提供良好的工作环境和生活条件，给予继续学习提高的机会等等。同时，管理者有效地运用各种激励方法，也可以消除职工的不满情绪，增加共安全感、满意感，增强组织的吸

引力，保持组织内人员的稳定性。

（三）鼓励先进，鞭策后进。在任何一个组织里，人员的表现都有好坏之分。对表现不同的人运用不同的动机激励方法，可以使先进的人受到鼓励，从而继续保持其积极行为，也可以使表现一般和较差的人受到鞭策，让他们认识到自己的不足，从而主动改变自己的行为，变得积极上进。

（四）使员工的个人目标与组织目标协调一致。个人目标是由个人的需要所决定的，但它往往与组织的目标和要求之间存在矛盾。运用动机激励方法进行目标管理，让员工参与自身目标和组织目标的制定，在对组织目标进行设置的时候尽可能地考虑个人目标，并把组织目标具体分解为个人目标，就可以使个人目标和组织目标很好地结合起来。同时，运用激励方法，满足员工的合理需求，减弱或者消除其不合理要求，也可以调节员工的行为，使其与组织目标协调一致，从而更好地实现组织目标。

三、动机激励在实践应用中存在的问题

建立合理有效的激励制度，是管理者的重要问题之一。虽然近年来一些企业越来越重视管理动机激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但普遍在对动机激励的认识上还存在着些误区。主要表现在以下几个方面：

（一）简单地把激励当成奖励，激励机制不完整。日前，很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目的。企业的奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为可能并不是企业所希望的。因此必须辅以一定的约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到期望中的方向上。对希望出现的行为，公司应该用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施来进行约束。

（二）不进行需求分析，激励手段单一。许多管理者在实施激励措施的时候，并没有对员工的需求进行认真细致的分析，对所有人都采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，对企业中每个人实施有效的激励，应该是以对人的认识为基础的。通过对不同类型人的分析，找到可以激励他们的因素，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才是最有效的。当然同时要注意控制激励的成本，追求最大限度的利益。有些企业同时采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的员工，创造的价值相对较低，人力市场这方面的劳动力供应相对充足，所以对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，较高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们属于企业价值的重要创造者，掌握着公司的经营命脉，公司希望将他们留住，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重加强精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作)，以满足他们的内在需要。

（三）缺乏系统科学的评估标准，激励效果不好。一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。例如，现在有很多公司都推出了“年终奖”的计划，本意是希望以此来调动企业员工工作积极性。但是其中有一些公司却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。亚当斯的公平理论表明，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。当一个人有了不公平的感觉，工作积极性就会降低。所以，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，拥有一套评估体系是非常重要的。有了准确的评估才帮助企业有针对性地进行激励，才能更有效。

四、动机激励机制的构建与完善

管理理论着重强调人性化管理。管理者必须首先把员工当成一个人而非仅仅是一种资源，一种生产要素。只有把他们当成社会人、文化人，才能正确理解为什么激励员工必须从员工做事情的动机开始。作为社会人的员工都有思想，有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准。根据赫兹伯格提出的双因素理论当中的激励因素，工作上的成就感；工作中得到认可和赏识；工作本身具有的挑战性和兴趣；工作职务上的责任感和工作的发展前途都能够给员工的行为带来推动力。激励一个员工必须考虑他的动机，只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好，只有发自他们内心的事情，他们才能成为事情的主人而非奴隶。为了更好地开发员工的潜能，使员工潜能得到更好的开发和利用，帮助员工不断地激励和实现自我，构建和完善动机激励机制。动机激励的方法，主要有以下几种：

（一）满足员工的需求动机，逐步建立合作伙伴关系。管理者应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。马克·扎克伯格，美国社交网站Facebook的创办人，被人们冠以“盖茨第二”的美誉。为了和和员工们打好关系，他经常和员工一起共进“幸福午餐”。管理者必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成认识上的共识。管理者必须让员工明白绩效合作伙伴关系对管理者和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。管理者必须告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的发挥空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。通过绩效伙伴关系的建立和发展，管理者很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够在最大程度上得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。

（二）满足了员工满意的需求动机，学会用欣赏的眼光来管理和开发员工。管理者的工

作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。著名哲学家威廉·詹姆斯说人的本性是喜欢被人赏识。认识到这一点对管理者的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，我们才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工。我们的许多管理者恰恰是忽略了这一点，很多管理者认为信息的反馈是可有可无的，认为员工应该知道自己对员工的评价。将员工的表现的评价反馈给员工是非常重要的，不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工们的士气，提高员工们的工作效率。

（三）管理者做好授权的工作，激发员工的工作积极性。美国哈佛大学教授麦克利兰认为，权利需要是个体在工作情境中非常重要的三种需求或动机之一。管理者要做好授权的工作。授权是管理者的重要工作之一，给员工一份工作就是要给予员工从事那份工作的权力，只有责任没有权力，显然满足不了员工自我实现的需求动机。许多管理者害怕授权，他们怕权力授出之后，自己的位置受到了威胁，害怕被下属取代，失去手中的权力。其实完全没有必要。管理者应该明白员工的成长实际上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过员工的努力去体现，任何单打独斗都不是正常的管理者行为。如果员工没有被授权，缺乏工作积极性，不能实现成长与进步，那么管理者的这个位置就没有人可以替代，管理者当然可以在自己的位子上坐的很稳。但是除了最高管理者，有的管理者也需要晋升，也在等待着晋升的机会。如果不会授权，不愿授权，员工就不会获得提升和发展，就没有能力取代其上司的位置。等有一天管理者有了晋升的机会，最终却不能被晋升，可能的原因是因为管理者的上司认为没有人能胜任他目前的职位，他因没合适的人替代而必须继续维持原位，从而丧失了晋升的机会。

一定意义上，授权也是对员工信任的表现，必须建立在领导对员工信任的基础上，做到用人不疑。领导对员工任何的不放心与怀疑都会影响授权的技巧和效果。所以，授权就是要放手让员工尽情发挥，不能畏首畏尾，瞻前顾后。

授权的依据应该是员工的职务或职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。当然，员工职务是可能会有所变动变动的，相应的，授权也应不断改变，以保证员工的职责和权限相一致。授权不是事必躬亲也不是撒手不管，而是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为激励员工的权杖，使员工的创造性得以发挥。

让被管理者参与管理，这是一种很好的激励方法。通过换位思考和实践，员工能更好地理解管理者的决策、计划、方向、目标并为之奋斗，并且明白管理者的思路、心态，可以减少管理者与被管理者之间的利益分配和工作看法方面的冲突。而且员工会感觉自己被管理者重用，工作态度热情、积极性得以提高。如资本家推行的“工人参加管理”的措施来调动工人的积极性，发放小股票激励工人购买，以此宣扬人人都是有产者，都是主人，都是老板，生产就成了为自己，赚钱就是为自己赚钱。从手段和目的上看，都是运用参与激励让工人多劳动生产。

（四）各种激励手法相结合。激励的应用原则有四个：物质激励与精神激励相结合；正激励与负激励相结合；内在激励与外在激励相结合；组织目标与个人目标相结合。管理者要掌握好这些原则，综合运用不同的激励手法，充分发挥激励的协作作用，让拥有不同需求的员工都得到激励。

五、总结

在以人为本的今天，企业的管理者不能仅仅将员工看成生产的一个要素，而是要加重人性管理的成分。激励是企业需要建立的一种长期稳定的机制，是管理激励的根本和前提。动机激励是企业一种可灵活应用的日常性激励机制，是激励制度的具体实现形式之一。管理者要注意对动机激励把握，只要通过相关理论的研究和应用，针对不同的动机制定对应的激励策略，这样就能最大限度地激励员工的动机，激发员工的潜能，使对员工的激励收到实效。激励的目的是为了提高企业效率。只要能实现目的就是好的激励手段。所以激励同样需要百花齐放。

【参考文献】

1．《组织行为学》 ；陈春花，杨忠，曹洲涛

2.《当代组织行为学》 ；张爱卿； 人民邮电出版社； 2006

3．《组织行为学》 ；斯蒂芬·P.罗宾斯；中国人民大学出版社;2005

4．《管理中的激励》 周文霞；企业管理出版社； 2004.1