浅谈企业人员激励的有效策略_企业如何有效激励员工

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浅谈企业人员激励的有效策略

一、关于激励的理论

所谓激励，是指“组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发，引导，保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。”根据激励的定义，它的出发点是通过一些激励的措施及外部工作环境的改善，来提高职工的工作积极性及效率，从而达到一个双赢的局面，即职工与企业都可以实现各自的目标。美国哈佛大学的詹姆士教授曾对员工的激励问题进行了深入的研究，结果发现：当员工实行传统的按时计酬分配制度的时候，员工只发挥了20%～30%的潜能，而一旦员工受到充分激励的时候，他们的潜能可以发挥到80%～90%。由此可见，激励的效果是相当明显的。本文接下去所要阐述的便是有关激励的问题。

（一）企业员工激励的方式

作为企业的领导者，他们迫切需要找到一些能够激励员工的有效方法。本人认为，企业可以采用以下的几种激励方式来激励自己的员工。

1.金钱激励

一提起激励，很多人脑海中闪现的第一个念头便是金钱激励。但事实上它却是一把典型的双刃剑。一方面，部分人认为使用金钱可能得到最直接的效果，能够激起部分员工的工作积极性。据一项研究表明，金钱激励能使生产力水平提高30%，是所有激励方式中提高幅度最高的。另一方面，持反对意见的人则认为金钱是最不可靠，最难以操作的一种激励方式，因为你永远不可能把握一个尺度，你的员工该给多少钱才会任劳任怨的为你效力。举一个简单的例子：当一个人的月薪只有1000元时，给他加薪500，他的感觉绝对是受宠若惊，一定能激发他的工作热情；当这个人的月薪是2000元时，给他加薪500，那他的感觉也是比较满意的；当他的月薪达到3000元时，同样给他加薪500，他可能没什么特别的感觉了；但当他的月薪达到5000元的时候，给他加薪也同样只有500的时候，他肯定会不满意了，可能会认为自己居然这么不值钱？试想若这个人的月薪已经达到10000元了，你依然只给他加薪500元，这时候的金钱激励已经起不了任何效果了，很有可能会起到反作用，不但不能提高他的工作热情与激情，更有可能使他产生怨恨的情绪，极大地阻碍了工作的效率。

因此，在使用金钱这一激励方式时，一定要注意因人而异，往往对以下几种人，它的效果会比较明显：（1）刚刚步入社会的大学生：这一类人刚离开象牙塔，试着去独立生活，但他们的收入尚未能实现他们理想的生活方式，对他们运用金钱激励是最有效的。（2）赚钱狂：这种人人生的全部意义在于赚钱，而他们对金钱的渴望也是无止境的，一旦给这种人金钱上的激励，一定能起到立竿见

1影的效果。

2.情感激励

众所周知，金钱激励是一种很好的激励方式，但它绝不是一种最好的激励方

式。作为企业的领导者，除了运用金钱激励这一物质上的激励方式之外，还要运

用一些其他的激励方式，例如情感激励。人都是有感情的动物，而情感激励就是

通过人与人之间的关系，让员工体会到来自领导的无微不至的关怀，从而增强主

人翁的责任感，能够主动用心的工作，而没有经理强迫自己去工作的想法。

据浙江省政府政策研究室的调研报告《透视浙江“民工短缺”现象》的数据

显示，2004年1～8月杭州外来劳动力的缺口比率为18.28%，而第三季度的缺口

比重高达34.25%，部分研究人士认为，导致“民工荒”的主要原因在于企业没

有善待员工。但也有一些企业，因为很好的运用了情感激励，不但没有碰到“民

工荒”的问题，反而能使优秀员工心甘情愿的留在自己的工作岗位上，为企业奉

献自己的光和热。例如，来自浙江温岭的倪国标总经理，他所在的南京能泉公司

就是一个鲜明的例子。1月7日一大早，他自己花了3万余元包了一辆大客车，把公司30余位外来员工送回了老家安徽，因为当时正值春运高峰，外来民工买

不到回家的车票。同时，倪经理还表示，春节过后，公司还会派车把他们接回去。

正因为有了倪国标这样温情的关怀，30来名外来民工在春节过后一个不差的按

时回到了原公司。

3.尊重激励

一位企业家曾经讲过一句话：“管理控制确实需要条条框框，但第一条规定

应是尊重员工，如果把第一条规定做好了，一切就好办了。”换句话说，尊重员

工是企业发展最坚实的基石，企业只有真正做到去尊重自己的员工，员工才会在自己的岗位上发挥出最大的潜能。

对于尊重激励的运用，美国零售业的巨头沃尔玛可以算得上是一个典范。在沃尔玛公司总部的办公楼前，公司的任何一个人，包括它的创始人山姆¡沃尔顿

本人在内，在停车场里都没有一个固定的车位，只能按照先来后到的顺序停车。

因为在沃尔玛，每个人都是平等的，公司尊重每一位职工，哪怕是老总也不能享

受特殊待遇。

4.沟通激励

进入21世纪，企业的领导者再也不是高高在上的君王，不能只靠单纯的发

号命令来进行管理，更多的时候需要领导者通过高超的沟通本领来说服自己的员

工更加努力的工作，投入更多的热情到工作中去。据悉，在沃尔玛有一项规定，领导者不能坐在办公桌后发号施令，而是实行“走动式管理”，领导者要走出办

公室，走到员工身边，去倾听他们的心声，与他们进行面对面的交流与沟通。同

时，在工作中，主管或经理被称为“supervisor”(导师)，也就是说他们更多的时候是以导师的身份出现，与职工进行沟通，了解，帮助每一位需要帮助的员工，提高他们的工作能力，从而激发他们工作的热情。

5.工作激励

日本著名的企业家稻山嘉宽曾经说过这么一句话：“工作的报酬就是工作本

身”，很多人对他的这句话不甚理解，其实这句话蕴涵着深刻的道理。当员工解

决了温饱问题，工作对他的意义在于这份工作是否有吸引力，有挑战性，能否实

现个人的自我价值。

但是在实行轮换工作岗位制度时，也要注意以下所提及的问题：（1）职工

在调换工作后要进行必要的培训，使其能够尽快适应新的岗位。（2）轮换工作

岗位制更适用于劳动密集型的企业，主要在于这种企业的技术要求不高，工作又

比较枯燥和乏味，通过调换使员工从同一工序中脱离出来，可以接触不同的工序，有利于保持他们的工作热情，也有利于培养多面手技工。

6.负激励

上文已经给出了各种不同的激励员工的方式，不管是物质上的还是精神上的，都是正面给予员工的奖励，但是激励不仅仅只有正面的一些激励，也需要结

合一些负面的激励方式，如批评，惩罚，降级，罚款等，通过这些手段给员工造

成一定的压力，迫使其规范自己的行为。

（二）激励员工的策略

上文已经提及了对员工进行激励的几种比较常见，也比较有效的方式，但

对于企业而言，它的重点并不是对激励方式的研究，而是希望能够找到一种有效的激励方式，能迅速提高员工的绩效。同时，企业在运用过程中还需注意以下几

个问题：

1.物质激励与精神激励相结合自从改革开放以后，企业引入了激励机制，领导普遍采用该机制来激励员工，但存在的问题是重视物质激励而忽视了精神激励，有的甚至认为激励的主要方式

就是金钱激励，以为只要多发奖金给员工就可以提高员工的积极性了。事实并非

如此，一个个体除了有物质的追求之外，还有精神追求。正如马斯洛的人类需求

理论而言，精神追求是更高层次的需求，因此，只有将物质激励与精神激励有效的结合在一起，才能真正起到效用。

2.正面激励与负面激励相结合激励并不仅仅表示正面的奖励与鼓励，当然还包括必要的处罚与批评，而且

只单纯的采用正面的激励方式并不一定能达到理想的效果，只有对优秀员工进行

正面的奖励，而对不符合要求的员工，或业绩不理想的员工进行必要的处罚措施，这样才能促使其引起高度重视，从负面激励其提高工作效率。

二、我国国有企业激励机制的现状

（一）激励不足

激励不足是目前国有企业中存在的最大问题，也是建立现代企业制度所要

解决的首要问题。在物质货币性激励方面即工资、薪金等，在事实上仍然是“一

刀切”。一刀切说明收入分配上的大锅饭仍然存在，使得个人收益没有和工作绩

效挂钩相结合，大大降低了员工的工作热情和积极性，也使得“搭便车”现象在国有企业中有了存活的“沃土”。

除了物质激励外，精神激励作为辅助手段，也是不可或缺，它即是对业绩的评价，也是对管理者本人的肯定。特别是在我国这样一个东方文化底蕴深厚的国家，人

们对荣誉都给予高度的重视，许多人把荣誉等看得比实际的物质奖励更重，因此，精神激励往往会带来意想不到的效果。但在现实中，各种荣誉的授予面较窄，存

在严重的论资排辈和“轮流做庄”现象，而且在某些情况下还存在“黑箱操

作”，使激励效果受到影响。

（二）激励形式单一

激励的形式包括有物质激励、精神激励、成就激励、成长激励和文化激励等

等。但是在我国大部分的国有企业中，激励的形式往往只有两种即物质激励和精

神激励。其中，物质激励还是以几十年前分配经济条件下的奖金或者奖品为主，没有能和现代市场经济相结合，发展例如股权分配等新的物质激励形式；精神激

励也只是形式上的，在有的企业中所谓的精神激励干脆只是一纸奖状，对员工根

本没有任何激励作用。

（三）反馈机制滞后，评价机制不公

只有当员工的某一行为之后立刻得到应有的奖励，那么对他所起到的激励

作用才是最大的，最有效的。但是我国国有企业大部分还是采用年度奖励，季度

奖励的办法，由于对行为的反馈滞后而丧失了最佳的激励时间。

评价机制的不公平也在很多程度上阻碍了激励机制发挥其作用。我国国有企业因

为国家体制以及“大锅饭”的影响，其评价体制大部分都可以说是形同虚设的。

纵向上和外资企业、三资企业比缺乏竞争性，横向上国有企业职工工资基本相同，员工通过比较认为自己的付出和收益不成比例，就会感到强烈的不公平，从而挫

伤工作积极性。

（四）国有企业用人制度僵化

长期以来，我国国有企业一直沿用分配经济模式下的用人模式，即国企领导

人论资排辈而不是以才用人，领导人能上不能下，用人采用指定方式而不是应聘

制度，从而导致管理者在其位不谋其职，缺乏紧迫感、压力和上进心，混日子的现象在部分管理者中不同程度的存在，严重影响了整个干部队伍的工作积极性。

三、对于我国国有企业现存激励机制的改革的建议

（一）改革国有企业的用人制度

1.实行轮岗制

对人员实行轮岗制，就是指员工每隔一段时间就进行职务的调换，以此来保

持员工对工作的敏感和创造性。首先轮岗制能帮助员工找到适合自己的工作。对

于个人能否胜任某个岗位光看个人履历和各类证书是不够的，关键看的是实践能

力，轮岗制恰恰能提供这样的机会，使员工找到最感兴趣和最合适的岗位。其次，轮岗制能使各个管理者和管理部门增强理解和沟通。我国国企管理者长期从事某

种单一部门的工作，各部门间职责不明确，也缺乏良好的沟通理解，造成搭便车、扯皮现象屡见不鲜，轮岗制能使干部在不同部门间横向移动，开阔眼见，扩大知

识面，并与各部门的同事广泛交往接触，对企业业务有全面了解和全局性认识，还能使各个部门明确各自的职责，杜绝此类情况的发生。最后，轮岗制有利于破

除“能上不能下，能升不能降”的错误观点。在轮岗制中，所有的下级干部都是

上级职务的潜在接班人，能否晋升完全取决于个人的工作成绩和能力水平，因此

企业的职工都能埋头努力工作，竭力争取好成绩，以便在常时间的晋升竞争中取

胜，也使企业“内定接班人” 现象消失。

2.向员工授权

向员工授权就意味着，要使员工对自己的工作负责，员工自己的事就由员工

自己来决定。这样做的有利之处就是，员工意识到在某种程度上他也是一个管理

者，而不必在受上级领导的制约，他能够在工作中得到成就感和满足感，这对于

他本人就是莫大的满足。韦尔奇在上世纪80年代任通用公司的总裁时就实行向

员工授权的制度，使钟点工、中层管理者以及工会领袖有机会同桌议事，使公司

在整体经济不景气的情况下，其销售额以8%的增长率递增，堪称奇迹。

（二）进行目标管理

我国国有企业激励机制中的另一问题就是评价体制有失公准，这主要表现

在评价标准的模糊、评价范围的不确定性和反馈机制的滞后性上。要解决这一问

题最好的方法就是采用目标管理，它是指组织中的上级和下级管理人员共同制定

一个目标，使目标和每个人的工作成果相连，通过确立目标规定个人的主要职责

范围，并用这些目标作为经营方针和评价每一贡献大小标准的过程。在这一过程

中，每个人都有自己不同的目标，并且每个人的评价方法和评价标准都是公开和

相同的，这种良好的反馈机制激励人们在完成一个目标后，进一步提高他们的目

标，不断挖掘自身潜能，是一种不停顿的内在激励。

（三）激励要有力度

激励的力度在于切实贯彻报酬和风险匹配的原则，使管理者从内部产生动

力，主动加强自我激励，实现激励的最佳方式和效果，在这一前提下，年薪制、股份制等多种形式的企业家激励制度应运而生。股权激励是现代企业以公司股权

为利益载体，借助于企业的价值追求与企业员工个人利益协调互动的模式，谋求

极大地刺激员工主动性和创造力的一种全新的激励方式。经理股票权作为长期激

励机制，有助于解决管理者和企业的代理问题，鼓励管理者克服短期行为，更多

关注公司的长期持续发展。

总而言之，对员工进行适当的激励有利于提高员工的业绩及工作效率，但在激励的时候要注意结合物质激励与精神激励，正面激励与负面激励。同时，企业

领导也要谨记，管理中没有万能激励方式，企业要根据自身发展的状况，企业人

才的构成状况，制定不同的激励机制，才能使各个岗位上的员工都能得到适合他的激励措施，真正发挥激励机制的作用。

参考文献:

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