农村银行流程银行建设指导意见第七版_农村银行流程银行

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农村银行流程银行建设指导意见

（2011年7月1日）

第一章 总则

第一条(目的)为规范并推进农村银行流程银行建设，促进农村银行加快战略转型，有效防范金融风险，持续提升核心竞争力，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》和《商业银行金融创新指引》等有关法律、法规和规章，制定本指导意见。

第二条(适用范围)本指导意见所称农村银行是指依据《中华人民共和国商业银行法》及银监会有关规定，在中华人民共和国境内设立的农村商业银行、农村合作银行和村镇银行。

第三条(流程银行建设定义)本指导意见所称流程银行建设是指农村银行为追求在质量、效率、成本、风险和银行价值等方面绩效的持续改进，对业务流程、管理流程、公司治理、组织结构、运行机制、风险管理、信息系统等进行全面、持续优化或再造的内部改革过程。

第四条（流程银行建设总体要求）农村银行应稳步推进流程银行建设，逐步建立与市场定位、组织特点、业务规模、管理基础和发展阶段相适应的经营管理体制和机制。

第五条(流程银行建设原则)流程银行建设应当遵循以下原则：

（一）战略导向原则。农村银行应制订清晰的发展战略作为流程银行建设的出发点，围绕建设有利于战略实现的各项核心能力作为流程银行建设的重点。

（二）客户为中心原则。流程银行建设应围绕市场变化和客户需求个性化、综合化、多样化特点，设计、提供有针对性的服务和产品，有效满足客户需求。

（三）兼顾效率与风险原则。流程银行建设应处理好业务发展与风险管理之间的关系，兼顾提高流程效率、满足客户需求与银行自身风险管理的需要。

（四）前瞻性与适用性相结合原则。流程银行建设应积极吸收、借鉴国内外同业的领先实践和做法，同时充分考虑农村银行自身的市场定位、人员素质、业务规模、管理基础等实际情况。

（五）整体规划与循序渐进相结合原则。流程银行建设是一项系统、长期的内部改革过程，应进行统筹考虑、整体规划，实事求是地分阶段、分步骤、分重点、分条线稳步推进，通过不断的、连续性的改进，逐步优化和再造业务流程管理流程，改革组织架构。

（六）部门职责服从业务流程原则。以业务流程为出发点，根据组织架构服务业务流程的要求，科学再造管理流程和组织架构。

第二章 流程银行实施主体职责

第六条(总体要求)农村银行应明确董事会、高级管理层、业务部门和分支机构在流程银行建设中的职责和报告要求。

第七条(董事会职责)农村银行董事会对流程银行建设承担最终责任，履行包括但不仅于以下职责：

（一）负责制定农村银行的战略规划；

（二）审批基于发展战略的流程银行建设规划，审批或授权审批流程银行建设的相关政策；

（三）监督高级管理层建立、健全流程银行建设的政策和运行机制；

（四）确保有足够资源用于推进流程银行建设。第八条(高级管理层职责)农村银行高级管理层负责流程银行建设的具体实施，履行包括但不仅于以下职责：

（一）负责根据发展战略规划制订流程银行建设规划、流程银行建设的相关政策，报董事会批准后执行；

（二）采取有效措施推进流程银行建设，定期向董事会报告流程银行建设情况；

（三）确定流程银行建设的组织机构，明确各部门在流程银行建设中的职责与报告要求；

（四）指定专门部门负责牵头流程银行建设，为流程银行建设配备适当的财务、人力和信息科技资源，包括提供必要的经费、设臵必要的岗位、配备合格的人员、为流程银行建设相关人员提供培训、赋予流程银行建设人员履行职务所必需的权限、建立和完善管理信息系统以支持流程银行的建设与持续改进等。

第九条(项目管理部门职责)农村银行负责牵头流程银行建设专门部门的主要职责包括：

（一）牵头制定并执行流程银行建设实施方案，确定流程银行建设的基本要求，指导和协调流程银行建设的具体工作；

（二）牵头实施对流程银行建设情况的检查、评估和督促，并向高级管理层报告流程银行建设情况；

（三）负责组织全行的流程银行建设培训，协助各部门和分支机构提高能力水平、有效履行流程银行建设的各项职责。

第十条（评价部门职责）农村银行应指定专门的独立部门，建立流程银行建设评价制度，定期或根据管理需要对流程银行建设情况进行评价。评价报告应客观真实、内容充分，并按照规定路线报告董事会及相关委员会、监事会、高级理管层及相关管理部门。

第三章 流程银行建设

第十一条(流程银行建设内容)农村银行流程银行建设至少应包括以下内容：

（一）制订清晰的愿景和发展战略；

（二）完善公司治理和组织结构；

（三）持续梳理、优化业务和管理流程；

（四）提升计划财务管理能力；

（五）建立科学的人力资源管理机制；

（六）提高全面风险管理能力；

（七）构建高效、安全的信息科技支持体系。

第一节 战略体系

第十二条(战略体系)农村银行应建立战略管理体系，在分析自身因素、外部环境及其相互关系与未来变化的基础上，结合自身服务网络、产品服务和专业人才的比较优势，制定清晰、科学的发展战略,提出明确的战略目标和工作部署,作为全行一致的行动指南。第十三条(发展战略的内容)农村银行发展战略应包括但不限于以下要素：

（一）宏观经济、监管政策、地区产业和同业竞争等外部环境,以及本行内部资源与能力的分析；

（二）本行愿景、使命和战略目标以及说明；

（三）市场定位及基于目标客户的特色化、差异化的业务模式，特别是为“三农”业务和中小企业提供金融服务的业务模式；

（四）符合监管要求并与发展战略相适应的中长期资本规划和短期资本管理计划；

（五）与发展战略相适应的组织架构；

（六）支持发展战略目标实现所需的关键能力；

（七）实现发展战略目标的安排部署和行动计划；

（八）发展战略应当包括的其他内容。

第十四条(战略管理的过程)农村银行的战略管理包括战略制订、战略实施、战略评价和战略调整等过程。

第十五条(战略管理的组织)农村银行董事会或其战略委员会负责制定发展战略；高级管理层负责推进实施发展战略；董事会或其战略委员会牵头评估发展战略实施情况，及时根据客观环境的变化对发展战略进行必要的调整。

第二节 治理与组织结构

第十六条(公司治理完善)农村银行应遵照普适性《商业银行公司治理指引》的要求，完善公司治理机制，增强公司治理功能，提高公司治理的有效性。特别应清晰界定股东大会、董事会、监事会、高级管理层、股东和其他利益相关者等治理主体的职责、权限和沟通报告关系，以及建立健全决策、执行、监督等治理运行机制。

第十七条（组织架构优化的总体要求）农村银行应根据发展战略，以客户为中心，以扁平化、垂直化和专业化为原则，按照全面风险管理的需要，逐步建立以业务与管理部门为第一道防线，合规与风险部门为第二道防线，内部审计部门为第三道防线的风险管理机制，且各部门目标一致，职责明确，边界清晰，功能互补。

第十八条（组织架构模式）农村银行可以根据自身特点，灵活采取总分支架构、事业部架构、混合式架构或矩阵式架构等不同的组织形式。

第十九条 农村银行前台部门（第一道防线)主要承担公司、零售、金融市场等营销职能，负责制定业务发展规划和营销策略，一般包括公司业务、个人业务和金融市场业务。农村银行可根据发展需要和服务要求，设立专门为“三农”和中小企业服务的业务部门。农村银行可根据客户和产品特点建立总行和分支机构的分层营销模式。第二十条 农村银行中台部门（第一道防线）主要承担授信审批、信贷管理、财务管理和会计结算等风险控制职能，负责分析宏观市场环境，优化内部资本配臵和资金使用情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，实施有效风险控制。

第二十一条 农村银行后台部门（第一道防线）主要承担业务运营、信息科技、人力资源管理和综合保障等等支撑保障职能。农村银行应根据业务规模、信息科技水平，逐步实行前后台分离和业务运营集中，建立信息科技、人力资源、后勤服务等共享服务平台，提高运营效率，有效控制风险。具备条件的农村银行应逐步推行事后监督和后台业务集中处理。

第二十二条 农村银行应设臵独立的垂直管理的合规与风险管理部门（第二道防线），通过制定内部控制和风险管理的政策、标准和要求，以及风险信息收集、分析和报告制度，实现事前、事中，以及非现场监测为主的专业化风险管理。风险管理职能应覆盖信用风险、市场风险、操作风险、合规风险等方面。具备条件的农村银行应设臵独立垂直的风险管理与合规部门，积极探索风险经理派驻制。

第二十三条 农村银行应设立独立的垂直管理的内部审计部门（第三道防线），审查评价经营活动、风险管理、内部控制的适当性和有效性，实现对业务经营全过程事中事后、现场检查为主的内控评价和监督。审计部门应保持独立性，接受董事会或其审计委员会直接领导。审计结果直接向报告董事会或其审计委员会报告，同时向高级管理层和监事会通报。审计部门可以接受高级管理层和监事会的委托实施专项审计。

第三节 流程体系

第二十四条(流程优化总体要求)农村银行应根据发展战略和市场定位，结合公司治理和组织架构的管控需要，建立并持续开展业务流程、管理流程和支持保障流程的优化。

第二十五条(业务流程优化)农村银行应在客户细分的基础上，根据高风险长流程、低风险短流程的原则，建立高价值、差异化和专业化的业务流程体系。对“三农”和中小企业服务的业务流程，在风险可控的前提下，可以缩短业务审批流程。具备条件的农村银行应推行客户经理和风险经理平行作业法

第二十六条(管理流程优化)农村银行应以加强全面风险管理能力为核心，重点建设信用风险内部评级、授信评审等风险管理流程。具备条件的农村银行应推行授信独立审批人制度。

农村银行应以提高计划财务管理能力为重点，持续改进综合计划、资金、预算管理、财务报账等流程。

第二十七条(支持保障流程优化)农村银行应综合运用信息科技手段，采用外包、集中化处理等方式，优化会计运营、信息科技、人力资源、后勤服务等运营流程，降低成本并提高服务效率。

第二十八条(流程优化的方法和工具)农村银行可以采取标杆对比、专家意见、因果图、流程图、失效模式分析（FMEA）、统计图、控制自我评估（CSA）、标准操作规程（SOP）等工具和方法，持续改善和优化流程，提升流程关键绩效指标。

第二十九条（流程制度化）农村银行应将流程形成规范的制度，建立政策或基本制度、管理办法、流程操作手册等层次化的制度体系。

第三十条（流程合规化）农村银行应借助科技信息技术，结合全面风险管理机制建设和内部控制要求，逐步建立稳健和迅捷的流程合规管理体系，以对业务流程和管理流程进行系统控制。

第四节 运营管理

第三十一条（管理职能）农村银行应建立职责明晰、操作规范、控制有力的运营管理条线，承担全行运营集中管理与基础性后台建设的功能，包括对全行会计结算、柜面业务发挥支持、服务和监督作用和对财务计划、核算、反映、分析、控制、管理等财务活动承担统一的管理职能，逐步实现账务核算的集中处理，头寸集中管理及资金统一清算调拨、现金集中管理及配送，影像化集中处理及电子支付，并制定标准化的运营作业流程，对营业网点操作风险定期检查与归口控制

第三十二条（帐务处理）农村银行应建立柜面结算业务和资金清算等业务的账务处理程序和操作规范，保证结算渠道的畅通，清算工作及时、准确以及系统的安全运转。

第三十三条（现金出纳管理）农村银行应建立现金出纳处理包括尾箱、库房等管理的操作流程，并按照风险管理和内部控制要求明确相关的操作要求和规定，制定监督检查程序。

第三十四条（授权制度）农村银行应建立会计业务处理的授权复核制度，根据交易金额和业务类别建立等级授权制度，形成监督制约机制，强化会计账务处理风险防控。

第三十五条（对账管理）农村银行应建立严密的对账制度，全面落实对账工作责任制，明确对账中的职责、强化流程的内部控制、合规管理和风险管理，确保内外账务相符，防范业务操作及道德风险。

第三十六条（印章、凭证和档案管理）农村银行应坚持业务印章的安全性和严肃性原则，建立印章的刻制、运输、保管、使用等一套完整的流程制度；建立重要空白凭证和有价单证的保管、领用、使用、作废和销毁等相关操作流程和规定，确保“专人管理、手续严密、总量控制、印、押、证分离、入库保管”；建立会计档案管理的收集、立卷、保管、调阅、移交、销毁等流程。具备条件的农村银行可实行会计档案的集中化管理模式。

第三十七条（应急管理）农村银行应制定会计结算重大突发事件应急制度，按事件的严重程度合理确定不同的应急处理流程，建立应急预案。会计结算重大突发事件主要包括支付清算系统、全国联行系统、同城票据交换系统、核心业务系统等面临的突发事件。

第三十八条(计划机制)农村银行应建立健全经营计划管理机制。董事会根据发展战略、宏观经济形势和监管政策等的要求，制定经营发展计划，明确经营计划关键指标，高级管理层应按照业务条线和分支机构细化分解后下达执行。

第三十九条（资源配臵机制）农村银行应建立健全科学、有效的配臵资源机制，根据战略规划重点和经营计划导向，按照业务条线、地区、产品、行业等多维度，合理配臵资金、信贷规模、财务费用、经济资本等各种资源，优先保障“三农”业务、中小企业业务等所需的资源。第四十条（管理机制）农村银行应强化资产负债配臵和资金使用，建立全面预算体系，强化以价值为导向的绩效评价体系。具备条件的农村银行应实行财务核算集中化，推行大额存、贷款账户对账、授权等集中管理模式。

第四十一条（管理能力）农村银行应增强自身的财务管理能力，为制定发展战略和调整政策提供财务信息参考，加强预算管理、资产负债管理、资本管理、定价管理、管理会计、业绩评价等工作，对经营管理中的资金来源和资金运用进行有效的组织、配臵、核算、监控、分析和考核，以实现银行价值的最大化。农村银行应逐步引入经济资本管理、经济增加值等管理工具，建设内部资金转移定价体系和全行协同的业绩评价体系，促进绩效评价和产品定价，优化配臵资源。

第五节 人力资源管理

第三十五条（岗位管理机制）农村银行应根据银行发展战略、组织架构与流程、企业文化，在岗位分析的基础上对岗位体系进行设计与优化，正确评估与界定岗位价值，并采用竞聘上岗、岗位轮换、工作团队等多种方式发挥员工最大效能，实现人力资源的合理配臵。

第三十六条(绩效考核机制)农村银行应建立健全以价值为核心、短期利益与长期利益相一致、公正透明的绩效考核体系，逐步推行经济增加值、经济资本回报率等关键业绩指标，合理平衡风险和收益关系，促进业务持续、稳健发展。

第三十七条（薪酬管理机制）农村银行应建立健全以岗位价值为基础的目标薪酬体系，合理确定固定薪酬和浮动薪酬比例，正确处理短期激励与中长期激励的关系，确保整体薪酬水平应与业务发展相适应，薪酬延期支付与风险暴露相一致。

第三十八条（培训管理机制）农村银行应根据自身管理特点，结合发展战略、岗位任务和员工绩效分析，建立职业道德与业务能力相结合的培训管理机制。农村银行应强化培训规划、开发、组织与管理，加大培训投入力度，加强培训需求调查与培训效果评估，建立培训支持保障体系，持续提高培训针对性与时效性。

第六节 全面风险管理

第三十九条(风险管理体系)农村银行应按照银监会的各类风险管理指引和《农村中小金融机构风险管理机制建设指引》的要求，建立与业务性质、业务规模和复杂程度相适应的、完善可靠的全面风险管理体系。

第四十条（风险管理组织架构）农村银行应建立分工明确、职责清晰、相互制衡、运行高效的风险管理组织架构，董事会和高级管理层应对全面风险实施有效监控，确保农村银行所承担的风险水平与其风险管理能力和资本实力相匹配。

第四十一条（风险管理政策）农村银行应根据本机构的整体发展战略，确定风险偏好，制定适用于本行的风险管理政策。风险管理政策应与银行业务性质、规模、复杂程度和风险特征相适应，与其总体业务发展战略相一致，符合法律法规和监管要求，涵盖农村银行面临的主要风险类别，并保证连续性、稳定性和适应性。

第四十二条（风险管理程序和方法）农村银行应基于不同的风险类别和特征，建立覆盖风险识别、计量、监测、缓释或控制和报告等重要环节的程序和方法。

第七节 信息技术支持

第四十三条(总体要求)农村银行应完善信息科技治理架构，根据发展战略和业务需求，制定信息科技发展规划，充分利用信息技术手段，推动业务开展和内部管理。

第四十四条(信息技术支持前台业务开展)农村银行应建立面向客户的综合业务系统，逐步实现以合同为基础的产品定制及产品组合管理。农村银行综合业务系统应至少支持分支机构，具备条件的应考虑支持事业部等多种利润实体的财务报告、内部管理和考核要求。

第四十五条(信息技术支持中台风险管理)农村银行应根据全面风险管理体系建设要求，推进风险管理信息系统建设，信息系统应逐步覆盖信用风险、市场风险、操作风险、银行账户利率风险、流动性风险等风险管理要求。

第四十六条(信息技术支持中台管理会计)农村银行应建立管理会计系统，实现以账户为基础的收入和成本分摊，支持对条线、机构、产品、客户经理进行多维度盈利分析和考核。

第四十七条(信息技术支持后台运营集中)农村银行应运用信息技术实现前后台分离和运营集中，根据业务规模、系统建设等逐步实现清算、报账、放款、单证、授权等后台运营的集中。

第四章 监督管理

第四十八条(银监会监督)银监会及其派出机构根据本指导意见要求，指导、督促农村银行建立和完善与自身特点、业务规模及复杂程度相适应的流程银行。第四十九条(农村银行的汇报)农村银行应按规定及时向银监会及相关部门报送流程银行建设情况。农村银行应在每年4月底前向银监会报告年度流程银行建设的报告，对流程银行建设的重大事项等情况进行说明。

第五十条(流程银行建设与监管评级)银监会及其派出机构应将农村银行的流程银行建设情况纳入监管评级范围，并作为管理因素的重要组成部分。

第五章 附则

第五十一条(参照范围)农村信用社、贷款公司和农村资金互助社可参照本指导意见实施。

第五十二条(解释与修订)本指导意见由中国银监会负责解释和修改。

第五十三条(生效)本指导意见自发布之日起施行。

附件1.名 词 解 释

事业部架构：即按产品、顾客或地区设立事业部，每个事业部都有自身较完整的职能机构，实行单独核算，独立经营，是具有较大经营管理自主权的利润中心，企业总部只保留对重大问题的决策权，如人事决策、预算控制和监督等，并通过利润等指标对事业部进行控制。

混合式架构：兼具总分支架构与事业部架构特征的组织架构。

矩阵式架构：在企业内部，为了完成某项工作成立项目小组，把按职能划分的部门和按项目划分的小组结合起来形成矩阵式架构，项目小组的每位员工既与原职能部门保持业务和组织上的联系，又参与项目小组的工作，待项目任务完成后各相关人员回到原部门。矩阵式架构适用于横向协作和攻关项目。

标杆对比：又称基准分析，是将本企业各方面的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，从而发现自身的优势和差距的过程，是一种评价自身和研究其他组织的手段。

因果图，又称鱼骨图，因果图是利用集思广益、发挥团体智慧、从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的分析方法，将影响问题特性的相关因素找出，并将其与问题特性一起按关联性整理而成的层次分明、条理清楚、并标出重要因素的图形。

流程图：流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表，也称输入-输出图，直观地描述一个工作过程的具体步骤，它由一些图框和流程线组成的，其中图框代表各种操作的类型，图框中的文字和符号表示操作的内容，流程线表示操作的先后次序。

失效模式分析（FMEA）：是一种可靠性设计的重要方法，用于确定潜在的失效情况及其原因，通过对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。

统计图：指利用几何图形或具体事务的形象或地图等形式来表现数量特征和数量关系的图形。

控制自我评估（CSA）：是指企业内部为实现目标、控制风险而对内部控制系统的有效性和恰当性实施自我评估的方法。控制自我评估通常由管理部门和普通员工共同进行，使用会议、问卷和结果分析等方法开展自我评估，重点关注业务过程和控制效果。

标准操作规程（SOP）：即标准作业程序，是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常工作，核心在于将关键控制点进行细化和量化。