《知识管理》作业及答案0505_知识管理作业

《知识管理》作业及答案0505由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“知识管理作业”。

知识管理复习题 1.何谓知识资本？

知识资本可以被看作是公司所拥有的全部股本或以知识为基础的资产净值。也可以被看成是转化为公司的知识产权和智力资产的知识本身。

2.知识管理的目标是什么？

若恩负责人认为，知识管理最核心的目的是要提升业务，创造商业价格。信息时代，各种各样的信息管理系统帮助我们获得有效的数据、信息，帮助我们解决问题。

3.实施知识管理应遵循哪些原则？ 知识管理要遵循以下三条原则：(1)积累原则。知识积累是实施知识的管理基础。(2)共享原则。知识共享，是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用公司的知识和信息。(3)交流原则。知识管理的核心就是要在公司内部建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛，使员工之间的交流毫无障碍。

4.分析一下知识管理与公司创新能力之间的关系？

知识管理对于提高企业创新能力不失为一种好方法，它可以将企业中成功的案例进行有效的存储、共享，但本身却不能实现创新；而TRIZ是一种高效的创新方法，但却无法将其所提供的创新原理与本企业以往成功案例、企业实际情况进行有效结合，从而快速寻找到适合企业自身环境的创新解决方案。

5.企业知识管理有哪些障碍？

障碍之一：将知识管理的任务分配给某个个体，如一位首席知识学习管理官员，或者一个单独的机构/部门。

障碍之二：建立一个“95％”的解决方案。公司应该利用今天成熟的科学工具，快速制定一个“全面的解决方案”，但是一位不成熟的用户就不能成功地利用现有知识去适应特殊需求，新的工具就会更容易、更快速地传递错误的答案。

障碍之三：大家都知道学习的重要性，但是员工唯一能得到回报的是他们的工作业绩。如果有组织的知识分享被看作是一件“好事”，但是，在员工的角度看来，他们最关心的只是完成眼前的硬性任务而已。

障碍之四：公司将职业管理职责推委给个体。尽管今天的员工都积极地管理起他们自己的职业生涯，但是公司仍然需要共同承担此职责义务，和员工一起交

流分享公司目标，教授员工如何掌握新的技能。

6.比较知识管理和信息管理的差异？

从信息到知识是一个递进的过程，信息与知识是两个不同的实体。由计算机系统产生的信息无法解释人类潜在的行为。信息是特定应用环境下的数据，而知识则是具体环境下的信息，知识一方面可以是信息中最具价值的那一部分信息，另外需要说明的是，知识并不是简单地存在于信息集合中，而是存在于人类的头脑中。知识更是指是人们所真正需要的那一部分信息。从信息到知识是一个由低层到高层的过程，在较低的层次上，大部分的工作都是用机器来完成，以实现信息的价值。而

《知识管理》

1、知识密集型企业在整个经济结构中的比例增大

2、企业竞争环境的变化

3、知识资本的增值成为新的经济增长点

4、知识运营是产品和资本运营成功的基础

5、企业知识增值需要有效的知识管理机制

6、信息基础为知识管理提供良好的平台

29.以你所熟悉的一个组织为例，为其设计一个知识管理方案（提示：必须包括知识库、知识中心、知识管理基础设施、业务流程管理管理重组、知识管理IT实现方案及知识管理文化等，可以参考清华同方的知识管理方案）。

丰田的知识管理 概述

丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20%。新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l/3的市场份额，价格平均为$18500，税前平均利润为17%，显然，其经营绩效是十分瞩目的。

分析

由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方

丰田管理模式的14项原则[1] 法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。

“Just in Time”这一理念的具体体现

日本汽车工业从其起步到今天经历了一个“技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略”这样

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