企业持续发展的永恒动力_企业的持续发展力建设

企业持续发展的永恒动力由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业的持续发展力建设”。

企业持续发展的永恒动力

邵路明

“一个人不仅仅需要一件他能够做的工作，他还需要一件能为他的能力 和才华提供最大用武之地的工作。岗位的设计要留有充分的发挥和想 象空间，不能够设计得过于狭窄。既要明确岗位的职责，但是也必须 能容纳那个人最大的想象力。”

——彼得·德鲁克

我今天的主题是“企业持续发展的永恒动力”，这个主题背后我希望能够对德鲁克的一句话“让工作有生产力，让工作者有成就感”，和大家分享一些我的体会，其实也是今天所有的发言和对话嘉宾的体会。这句话是德鲁克先生界定的管理的三大任务之一，也是每一位管理者的三大职责之一。这三大任务是：

一、每一个机构，每一个企业，都应该实现它的使命；

二、让工作有生产力，让工作者有成就感；

三、应该履行和承担起它的社会责任。

让工作有生产力和让工作者有成就感，这两者是相辅相成的，不能顾此失彼。这两者是同一个事物的两个方面，是一件事，而不是两件事。工作一定是由人来做的，有些工作我们确实可以最终把它设计成让机器或者一条流水线来做，在不用人力的情况下自动完成。但是机器是人设计的，当外界发生变化，市场和客户的需求发生变化，你就要改变你的产品和服务，这时机器是不能自动完成这些改变的。尽管机器可以解放人，但是照看、检查、维修、改进机器反而需要更高知识、更高能力、更负责任的人。本质上来说，工作不能脱离人存在的，当我们说到工作时，是指人所从事的工作或需要人来完成的工作。所以，我希望对人所从事，或者说只有人才能完成的工作，谈谈我的看法。

我的第一个问题是：在设计、规划、组织、安排需要人去做的工作，而不是机器做的工作时，我们应该了解什么？关于这个问题，我从德鲁克先生的两本书（1954年的《管理的实践》 和1973年的《管理》）里面摘录16条语录，并编成一个资料。

我引用其中几条，回答刚才的问题。德鲁克先生认为，和机器设备相比，人具有其它资源不具备的特性，他有合作、综合、判断和想象的能力，事实上这是他唯一特有的优势。不仅如此，人还是一个道德和社会的产物。所以，当我们在设计、规划和安排人所从事的工作时，就必须考虑到上述所有人的特性。有人认为我们可以把工作设计得使个别人的贡献、技术和判断能力，对工作任务的完成不再有很大的影响，其实这种想法就是用最先进的技术也无法做到。归根结底，机器是不能够离开人存在的。

那么我们应该怎样设计、规划和安排人所从事的，需要人做的工作呢？德鲁克先生就有非常具体的指引，这些指引并不代表我们就可以很具体地设计每一个不同的企业，或不同行业里的工作流程。但是，要完成某个企业里的工作流程设计和工作安排规划，却必须遵循

这几条指引。首先，对于一个人就能做完的工作，有三条指引，第一条是当你设计这些工作的时候，必须使做工作的那个人能够看到成果，即使这个成果不是最终的成果，但它至少应是一个阶段性的成果，这个阶段一定要包含一个完整的步骤。我们可以看到，在自动化的装配流水线上是不能实现这一条原则的。因为装配线上的工人被设计成机器的一部分，他是看不到最终的结果的。之前，王欣先生的发言中曾举例：摩托罗拉的工人压力太大，于是他们的厂长请销售去工厂讲课，让工人知道产品到底有什么意义，有什么作用。这就是让他们知道结果。最后起到了比所有的规章制度、指标要求都更好的激励作用。第二条是应该根据从事工作的那个人的工作情况决定工作的速度和结构。我们又可以看到，在流水线和装配线上的工作设计是不能达到这个要求的，因为流水线的速度是恒定的，在线上的每一个位置的工人，必须按照同样的节奏和速度进行工作。第三条是每项工作应该包含一些挑战，一些技能或者判断的成份。人有别于机器，绝不应该让人从事那些根本无需任何技能或者判断力的工作，即便是最低层次的体力工作，也应该有一些制定计划的内容，不过应该是简单的计划，并且也不宜过多。

我们可以看到，关于这三条原则在我们深圳的一间工厂 里都没有实现，即使这间工厂在行业里非常出名，规模大，而且竞争力强，但是这里却发生了恶性事件。类似的工厂不止这一家，它只是冰山一角。（媒体曝光这间工厂，是因为它最引人注目。）这样的现实引起我们的思考：到底今天中国的工厂、中国的加工业发生了什么？这个现实背后说明了什么？如果这个工作是超过一个人的能力，一个人单独无法完成的时候应该怎么办？德鲁克先生也有很明确的指引，他说：“任何地方，只要一项工作太大、太复杂或太繁重，一个人难以完成，这项工作就应该由一个由个人组成的小组来做，而不是以机械的方式将个人一个接一个连在一起。……单独的动作和它们的顺序虽然根据分析已经事先确定，也应该成为群体动作——允许个人在群体的范围内对它们进行安排，以便最恰当地适应群体的需要——例如改变位置，使一项原来设计为一个人的操作成为一项两个人的操作”，等等。

最后，关于具体工作岗位的设计，以及在这个岗位上应该如何安排人员，德鲁克先生也讲到了：“一个人不仅仅需要一件他能够做的工作，他还需要一件能为他的能力和才华提供最大用武之地的工作。岗位的设计要留有充分的发挥和想象空间，不能够设计得过于狭窄。既要明确岗位的职责，但是也必须能容纳那个人最大的想象力。”这些都是非常明确的原则，很多人都有安排他们自己的诀窍，人们不仅在精神上和心理上有工作的必要性，而且人们还想在某些事情上有所作为，通常是少数几件事上。一个人擅长的事，通常就会慢慢变成他最想做的事。能力是他工作愿望的一个基础。所以德鲁克先生从两个方面谈到，一是岗位怎么设计，二是岗位怎么配合个人的特长，你要选什么样的人来适应这个岗位。他给我们的指引非常的具体，我们宣扬要尊重人，激励人，把人的潜能调动起来，但是怎么样落到实

处？实处在哪里？就在设计、规划和安排人所从事的每一件工作上。如果我们不能解决这个问题，那一切只是空谈。

刚才说到要怎样设计、规划、组织工作，这些原则都有了。由谁来设计规划和安排工作呢？是不是由专业人员？比如说科学家、工程师、专家，或者是由聪明的领导人做出决定呢？德鲁克先生认为不是的。他说：

“让工作者参与，甚至主导自己所从事工作的设计、规划和安排。工作应该被分解成不同的组成部分，并按照相互的逻辑顺序安排实施，然而这种工作并不一定都由工程师来做，我们没有必要迷信一种说法：规划某项工作与从事该项工作必须由不同的人分开来做。现在已经有充分的证据可以说明，如果干某项工作的人能够负责任的参与到这项工作的规划中去，那么这项工作的规划反而会完成得更好。”

最后他说：”帮助工人加强责任心有四种办法：

一、安排工作要慎重，即设计岗位，以及为这些岗位选适合的工作者；

二、必须制定较高的绩效目标；

三、向工人提供自我控制所需要的信息。我们也经常搜集工作进度、结果等信息，往往这些信息不是提供给工作者，而是提供给他的老板、他的上司，是用来监督、评估工人，用来决定对他的奖惩。但德鲁克先生认为，这些信息最应该去到做这项工作的本人手里，让他们自我管理；

四、给他们提供制定工作目标和自我控制的机会，让他们学会从管理者的角度来看待问题。

再回顾一下刚才谈到的，在深圳曾经发生过的一起恶性事件，对此我们曾经调查过一些 人，也曾跟那些到这间工厂做“卧底”的心理学家、社会工作者了解过，到底他们得到了什么资料。我觉得所有的资料都指向了一个答案，就是“新一代知识工作者的兴起，以及这些人对工作的不同的期望。”今天在大部分加工厂、服务行业主要的劳动人口已经是80后和90后了，不是我这代50后，可能也不是在座的多数年长的人。80后、90后是一批什么人？很多人背负着他个人的梦想和整个家庭的希望。一个农村的孩子，父母可能借钱都要供他读书，他从农村进入城市的学校，当完成的学业以后，本来期望找到一份工作，不但改变自己的命运，也要改变家庭的生活。而且，他从互联网上，从各种渠道和人际交往上了解外面的世界，甚至知道西方世界普通人的生活，所以这些人期望的东西和我们这一代人不同了。假如工厂的创办者或者主要的管理者还想到自己过去曾每天工作16个小时，几年都不休一天假，工作和生活的环境远不如当今他提供给年轻人的，那么他肯定会认为80后、90后的不满是因为这些人被宠坏了，是独生子女，是今天的社会条件太好了。所以，尽管他们也不愿意这些事情发生，但他们不会真正看到问题的本质。早在五六十年前，德鲁克先生就写了这段话，恰恰在今天被证实了。他说：“新一代的劳动者是年轻的一代人，特别是受过良好教育的年轻人，他们不仅对传统的经济关系，同时也对传统的权力关系构成挑战，人们常常把年轻人提出的挑战归结为富裕，这种解释过于肤浅，今天的工作不能仅仅让劳动者维持生计，他还必须让劳动者拥有生活，不管是体力劳动者还是知识工作者，他们都希望工作能带来非

物质的心理和社会满足感。他们未必希望工作是一件愉快的事，但是他们肯定都希望工作是一件有成就的事。”今天我们重温他50年前的话，依然切中要害。

这又谈到了今天我们看已经老掉牙的德鲁克先生的创建，就是他首次提出了目标管理与自我控制，这也是他被大家记住的原因。很多人认为目标管理与自我控制只适用于高级知识工作者，或者只适用于管理者的，其实不是，目标管理和自我控制适合于每一个工作者，特别是80后、90后，以及将来的00后。以后，没受过高中教育的人可能越来越少了，而社会还存在着过去的体力工作，存在着蓝领工作，但是我们可能找不到过去的蓝领工人。很多年轻的，从学校毕业开始找工作的人会很失望地发现，社会上的工作不适合他们，他们可以因生活所迫临时过渡一下，进入这样的工作岗位，但是绝对不是他追求的工作目标。所以未来如果不解决这个问题，不对工作进行重新的设计、规划、安排，将会出现一种现象，一方面工作单位找不到工人，另一方面，有知识的工作者找不到他们想要的工作。将来的问题就是经济高度发展，但失业率居高不下。目标管理与自我控制，如果要真的把它引申开，很长时间都讲不完，但是任何一个单位都会有一个试金石，看你运用这项管理原则的水平如何——如果一个管理者，你发现员工提出的绩效目标总是高于你心目中的预期，那就证明你真的做到了目标管理和自我控制，证明你真的领会了，而且实施了。为什么呢？这个问题留待大家自己回答，可能很多人会有同感，也会有同样的体验。

有句话今天被很多人都引用，就是“人人都是管理者”。这句话来自德鲁克先生举的一个例子：当在丛林里作战，一支军队分散了，每个人都没有上级了，变成了游击战了，这时候每个人都得负起决策的责任。谁指挥谁？只能自己决定，只能自己指挥自己。在这时候人人都是军事长官，或者说人人都是管理者。今天的现实就很像在丛林里失散的局面，因为外界的环境变化太快了，我们每个人工作的独特性使得你的老板已经变得没有知识，不可能及时地指点你，所以这个环境就提出了“人人都应该成为管理者”的要求。而事实上今天的论坛也告诉我们，人人都可以成为管理者。

我今天讲这个题目是不够具有资格的，因为我自己在这方面做得并不好。从光华管理研修中心到德鲁克学院，在这方面经历一个探索的过程。1982年我到香港，1983年创业，白手起家。在我自己创业过程中，雇员越来越多，但是我基本上还是维持着过去从上到下的决策方式。我雇佣管理者，但还是我做决定，让他们去执行而已。所以就在几年前，我们的一位顾问在我们的企业里面做了一些了解和观察之后，他说：我发现光华是伟大的老板，平凡的员工。这句话应该看成是一句批评。也就在几年前，我请了ServiceMaster首席培训官，一位美国人在这里帮助我们发展我们的课程和教学。有一天，他参观了故宫，看到了皇帝高高在上的宝座，回来后他跟我开玩笑说：邵先生，你有没有觉得你很像那个皇帝？你看你每天早上一走进办公室，那些员工对你的态度，那分明就是一种崇拜和敬畏的态度。这时候我已经觉得非常刺耳了，觉得这绝对是一个很严厉的批评。过去我经常很累，一天工作时间，别说16个小时，可能18小时、20小时也有，经常是几年不休假，因为我确实不敢掉以轻心，觉得自己哪一眼没看到都会出问题，觉也睡不好，食欲也差，所以二十年前的我，身体比现在还要差。为什么？因为我发现我的员工，甚至是高层管理员工，他们工作中碰到困难就问：邵先生，你看怎么办？我这时候就要做决策了。所以我的心里真是“恨铁不成钢”，因为有些高层管理者跟我共事多年，我深知他们为人诚实，又聪明，受过很高的、专业的教育，可就是不负责任。所以那时候我误认为，这就是人的个性吧，换句话说我认为有些人天生就是不负责任的，怕负责任的，我天生就是企业家，就是敢冒险，敢承担责任的，这决定了我的事业和他的事业不同。这个错误的认识一直指引着我继续工作，所以企业发展到一定的程度就无法发展了。我越是埋怨这些人，就越不敢掉以轻心，也越不敢让他们承担责任，这是一个恶性循环。但是在最近这些年，我所做的事业也改变了我自己。十几年前，我们和ServiceMaster公司合作，把它的生意引进到中国，它的首席执行官Bill Pollard先生和我变成了朋友和拍档。就在创办这一项生意的时候，让我开始思考，十年来，在我们引进德鲁克先生的课程和知识的过程中，又促使我思考这些问题。有时我们以为自己已经懂了，可是只要着手去做事，却又错了，经常如此。

不过，好在我还是愿意改变，愿意学习的。大概在六、七年前，那时候我们在做

ServiceMaster的生意时有一条规矩——所有的管理者，包括最高层，包括我自己，每年都要用几天时间到一线去，跟一线的工人一样做他们所做的工作，以便能够真正体验服务工作的本质和精神。那一年我就用了3天的时间到上海的一家医院，因为那里我们的人比较多，我也不经常去上海，所以没有人认得我，他们只知道北京来的一个老师傅实习。那天早上我做清洁工，5点钟我到医院，天还比较黑，护士站那儿就有一个年轻的护士已经睡着了，当我动手清理护士站的台面时，不小心碰倒了几个试管和注射药液的瓶子，把她吵醒了。这个年轻的护士一看见我就说：老师傅，你是新来的吧，让我帮你把这些拿走，你再干。我当时还挺感动，因为她以为我是一个工人，我们一线的工人在医院里还受到客户的尊重和帮助，我觉得我们做得很好。第二天，我换了个工种，变成了一个运送工，用了一个平车把生理盐水从地下仓库运到每一楼层的护士站。有一个手续是要让对方签收。我说：护士，麻烦你签字。她就签了一个姓，我就说：我们的要求是必须签全名的。护士非常不耐烦的看了我一眼，然后签了全名。我推着空车回来了，跟我一起的是我的师傅，也是我们的领班，她的名字我还记得——朱文婷，19岁的一个小姑娘。她看着护士瞪我一眼的时候没说什么，之后她问：你知道她为什么不开心吗？我说：她可能今天跟老公吵架了。她说：不是，是因为你叫她护士，我们这儿是应该叫老师的，如果我们不先尊重别人，别人就不会尊重我们。这句话是我们培训过员工的，我当然知道。但是今天，她来教导我，她点醒我了。这时候我才理解了这句话。所以我们可以看到，这些基层的人员是有潜力的，他们不但可以领导，还可以教导。

回到我刚才说的，我们集团的一位高层管理者，他现在是副总裁，管理我们全部的投资业务，管理我们所有赚钱的生意。我们德鲁克学院是属于非盈利机构，我还有一个慈善基金会也是。这位副总裁现在已经改变了，现在很多事情是他提出要怎么做，然后他说：邵先生，你应该做什么。我的工作是按照他制定的计划，完成他分配给我的角色，而且类工作通常不太多。现在我一天不用工作那么多小时，我每天可以有90分钟的时间读德鲁克先生的书。这些事情就很奇妙的发生了。

英国最伟大的管理思想家，查尔斯•汉迪，他是德鲁克先生的同道，他非常认同德鲁克先生的原则，所以我们也把他当作我们的顾问。我去拜访过他，他说：“一个人的表现取决于你怎么看他，如果你认为这个人是自私的、胆小的、不愿意承担责任的、无能的、不愿意贡献的，你一定会用这种态度和这种方式对待他，他就真的变成自私的、胆小的、无能的、不愿意承担责任的。反过来，如果你认为一个人是想要为别人做出贡献的，想要承担责任的，愿意成长、学习的，你用这种方式想他、对待他，你的政策、做法变了，这个人就真的变成了负责任的、有能力的、肯学习的。”这件事情是充满了哲学的意味。

所以我的结论就是：人人可以成为管理者，而且在你的组织里或你的企业里有多少员工，就有多少座金矿，不论他们今天已经做出了什么样的成就，不论你的企业是否已经是一个被人称赞的、认可的、非常成功的企业，比起能够从这座金矿里挖掘出来的潜能来说，都是微不足道的。希望我们每一个人都去挖掘我们的金矿，也希望每一个人把自己都看成一个金矿，人的潜能是无穷的。