组织运营_运营组织方法
组织运营由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“运营组织方法”。
集团管控
您目前可能的困惑
母公司对子公司该如何把握管控力度，常常出现的“管严则死，管宽则乱”的现象怎么改变？ 子公司间业务如何设置才合理，既能发挥其积极性又可以避免重复或空白？ 总部功能如何定位才与其管控模式相协调，才可以对下属单位实行正确的指导？ 总部对子公司的绩效考核标准单一，其不合理性影响到员工的工作可怎么办？ 资源调配和资金整合如何能实现最大程度的价值？……
我们的解答
中大咨询多年来在对集团管控咨询进行深入探究中清楚地知道这个大企业的管理难题造成了子母公司之间一系列的矛盾，严重影响了集团的运行。放眼国内外企业集团管控情况，我们归纳出一些主要存在的问题：
♦ 母公司找不到管控的平衡点，角色定位不适当
♦ 集团内部协同效应没有发挥作用，内部资源得不到有效整合 ♦ 集团没有统一准确的战略定位，常常单纯成为“出资人”的扮演者
♦ 总部对子公司没有良好的管控能力，逐渐被空心化和服务化（在跨领域跨行业中尤其明显）
♦ 集团内部利益分配不合理，资源配置和资金调度没有严密的审查环节 ♦ 总部与子公司在经营理念方面存在分歧，信息沟通渠道不畅通或者不重视沟通 ♦ 组织结构设计不合理，管控部门设置失当……
我们的服务
我们将运用丰富的咨询经验和专业能力，洞察国内外企业集团管控的实际情况和未来发展趋势，根据企业自身存在的各种复杂问题提出针对性的咨询管理意见，帮助母子公司健康发展。我们的服务内容有：
♦ 通过严密的调查分析，找出企业集团管控存在的问题，提出详细的诊断分析方案 ♦ 探究影响母子公司的集团管控模式的合理性与缺陷，有针对性进行改善 ♦ 提出集团发展战略定位，在目标层面统一经营规划，做好母公司角色定位 ♦ 提出总部管控部门设置建议，提高集团组织结构设计的合理性 ♦ 对集团的不同行业特点进行细分比较，在管理控制对策上做出相应调整 ♦ 提出集团文化体系建设咨询意见，重视企业文化传播作用，增加集团凝聚力 ♦ 设计完善的集团管控流程体系，建立管控制度
♦ 建立畅通的信息沟通渠道，保证母、子公司之间的有效交流
♦ 提出准确的业务管理方式，保证业务环节的正常有序与资源的有效整合……
帮助您实现的价值
做好集团战略定位，设置战略目标并进行有效分解； 建立畅通的集团信息流通渠道，实现上下通达的意见沟通；
建立具有强大凝聚力和生命力的集团文化，实现总部与下属单位的理念融合； 达到控制，管理、评价、考核、监督体系的一致重视，全面提升集团管控的优势； 资源配置与资金调度的合理化，最大程度实现利益价值；
建立对管控效果的及时反馈平台，有助于总部不断完善管控措施……
业务流程重组
您目前可能的困惑
无论如何进行分工方案的调整，依旧应对不了业务的变化，应对机制死板被动；
市场动态更新太快、形势复杂多变，管理漏洞百出，资源调配不合理，上下级沟通不畅影响效率；
流程反应速度太慢，满足不了客户需要，企业利润难以实现，流程重组乏力；
没有一套适用的流程方案，难以建立优化体系，无法用有限的人力物力和时间达到最优利用 ……
我们的解答
企业在现代化发展中由于业务流程不合理，造成了多方面的管理、沟通、调配问题，为帮客户解决此类难题，我们将使用一系列的、可供具体项目选择和定制的流程管理方案帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益
我们的服务 • 服务内容 现有流程的分析与诊断，对业务流程进行评估； 流程优化与重组，进行业务流程优化效率分析；
新流程设计，包括业务流程体系设计、实施方案设计、信息系统集成设计等； 流程管理培训； 流程管理制度设计； 流程的绩效评价体系设计。
• 服务过程
流程呈现：流程描述、流程解构、范围定义方法 流程分析：流程环境、客户、速度、质量、成本分析
流程优化：优化原则、线路优化、动力优化、压力优化、资源优化、防错设计 流程评估：流程屋评价方法、风险评价方法
帮助您实现的价值 明晰流程边界和接口，界定角色职责界定； 识别关键流程，提高资源有效利用率；
强化各个部门职能，建立分工合作、组合优化模型，增强企业竞争力； 降低流程的复杂性、取消流程非增值环节，降低出错率；
提高流程反应速度，增强对市场变化的应变能力，提高客户满意度，增加企业价值……
组织结构优化
您目前可能的困惑
制定了各种类型的战略后，却不知道如何保障其顺利、有效实施；
不清楚公司的运营管理内容主要有哪些，没有有效的对策来提高企业管理水平； 常常听说公司的组织结构调整很重要，但又怕处理不当会有风险；
部门定位很模糊，边界不清，工作起来总是相互推诿，怎样设置才能让权责明确呢 ……
我们的解答
战略实施与公司运营管理水平密切相关，公司运营管理内容囊括治理结构、管控模式、组织架构、流程管理和风险管理。战略所确定的是方向性问题，运营管理则承担实施战略和保障企业日常管理活动顺畅的责任。只有把组织框架搭建好后资源才能成为“资本”，因此首先需要确定治理结构，管控模式和组织结构。流程管理可使业务活动和资源流通顺畅，风险管理可使密切关注企业管理活动存在的各种显性、隐形的风险。
我们的服务
中大咨询从企业的战略梳理入手，深刻理解企业的组织结构设置现状，结合业内先进企业的最佳实践范例，结合企业需求，通过传统的组织设计方法和基于流程的组织设计方法，对组织结构问题进行诊断，并对组织结构进行优化。
帮助您实现的价值
进行组织效率诊断和战略匹配分析，明确组织改革目标定位，协调结构设置； 分析企业内在结构问题，针对其弊端对症下药，提出组织结构优化模式选择方案； 强化各个部门职能，建立分工合作、组合优化模型，增强企业竞争力；
为总部与下属单位设置高效的管控模式，实现战略协同、权责明确、降低成本等目标； 建立完善的绩效考核体系，帮助企业治理正规化，增加管理透明度，提高企业效益 ……
流程内控和成本分析
您目前可能的困惑
流程内控成本总是无法有效控制； 对于内控风险预测不到位；
流程管理模式老化，不适应成本控制； 资源有效利用率不高，消耗量过大； 没有精确的资源投入测算模型……
我们的解答
在流程内控成本分析问题上，我们总结出企业遇到的几大问题：
♦ SOX控制只涉及关键节点，忽略了流程其它节点的控制，控制点范围小 ♦ 没有从流程作业（各个节点）成本角度去分析流程和内控制度是否合理 ♦ 流程优化没有充分地考虑流程成本，使优化流程、强化内控存在局限性 ♦ 不按流程办事，流程管理多流于形式 ♦ 盲目地开发流程管理系，代价高，收益低 ♦ 流程文件产出过量，流程形同虚设……
我们的服务
中大咨询按照时间成本、人工成本、内控环境成本建立内部控制成本三维分析模型，然后对核心流程内控资源投入进行测算，通过流程内部控制成本的三维分析，把握每个流程作业活动的成本，实现内控成本精细化管理。
帮助您实现的价值
流程内控成本定量分析，推动内控成本精细化管理创新模式； 通过流程作业活动的时间和资源价值分析，为运营管控提供依据； 通过内控风险点成本测算，调节资源投入和风险控制强度； 根据流程内控成本测算结论优化流程资源分配，提高流程效率 ……
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