联合利华_联合利华公司

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联合利华（中国）有限公司的调查报告

一、公司简介

联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。是世界上生产快速消费品的主要企业之一。19世纪90年代，William Heskith Lever，联合利华的创始人之一，便提出了“减轻家务负担，让使用者生活更美好”的理念。联合利华的全球愿景:每一天，我们都致力于创造更美好的未来。我们的优质产品和服务，使人心情愉悦、神采焕发，享受更加完美生活；我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界；我们致力于减少对环境的不利影响，并提高积极的社会影响，引领负责任的增长方式，启发人们通过每天的小行动创造大不同。

二、联合利华在中国

联合利华在中国的历史可追溯至90年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资20亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过6,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税20多亿元人民币。

联合利华的两大领域：食品和家用、个人护理产品。联合利华在中国的业务主要是日化和食品：主要品牌包括奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲、凌仕、舒耐、家乐、立顿、和路雪等。经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。

三、联合利华在中国的现有市场状况分析

（一）人均GDP

2001年至今，中国经济稳步增长，人均国内生产总值也随之增长。2001年，中国人均GDP为8621.71元，2002年增长至9398.05。2003年，中国人均GDP首次破万达到10541.97元，随后保持每年14.94%D的增长率稳定增长。2007年时，中国人均GDP达到20169.46元。2010年时，人均GDP增长到29991.82元„„

（二）消费者信心指数

近年来，中国经济平稳增长，城乡居民收入的大幅提高，城乡居民消费支出平稳增长．居民消费水平进一步提高。这里我们用消费者信心指数，消费者预期指数，消费者满意指数来反映消费者对当前经济形势的主管感受。消费者信心指数（CCI）是反映消费者信心强弱的指标，是综合反映并量化消费者对当前经济形势评价和对经济前景、收入水平、收入预期以及消费心理状态的主观感受，是预测经济走势和消费趋向的一个先行指标，是监测经济周期变化不可缺少的依据。

根据国家统计局数据．2012年6月份到2013年6月份，消费者预期指数、消费者信心指数和消费者满意指数均处于非常高的水平。城乡居民人均可支配收入和消费支出的稳步提高在很大程度上带动了消费者消费信心和消费预期的增长．从而也带动了消费品市场的快速增长。

（三）宏观经济景气指数

宏观经济景气指数来源于企业景气调查，它是西方市场经济国家建立的一项统计调查制度。它是通过对企业家进行定期的问卷调查，并根据企业家对企业经营情况及宏观经济状况的判断和预期来编制的，由此反映企业的生产经营状况、经济运行状况，预测未来经济的发

展变化趋势。宏观经济景气指数包括一致指数、先行指数、滞后指数。一致指数是反映当前经济的基本走势，由工业生产、就业、社会需求（投资、消费、外贸）、社会收入（国家税收、企业利润、居民收入）等4个方面合成；先行指数是由一组领先于一致指数的先行指标合成，用于对经济未来的走势进行预测；滞后指数是由落后于一致指数的滞后指标合成得到，它主要用于对经济循环的峰与谷的一种确认。

（四）在新兴市场中的发展潜力

在欧盟和北美这些发达国家中，由于消费需求的明显的下滑，联合利华在这些国家的业绩几乎是停滞不前的。然而，与此同时其业绩在新兴市场中却有着不错的表现，在这样的带动下，其总体业绩仍然保持了较为稳键的上升。发展中国家（D&E)的销售增长率明显高于发达国家（D)－发达国家增长率于2009年为负增长，而同一时期新兴市场的销售额则出现了两位数的增加。因此，通过在新兴市场中的投入与发展，联合利华未来的业务发展仍将有很大的增长空间。然而，有分析师注意到，尽管联合利华总体业绩表现出色，其高端家庭护理产品的营业利润率还不及其竞争对手的一半。这说明，尽管新兴市场中存在巨大增长空间；但与此同时，在这些地方竞争也变得越发激烈。对手间各凭本事，争相抢占着市场份额。因此，此时竞争优势（competitive advantage）就显得尤为重要，联合利华应充分认识并利用其自身和竞争对手的优劣势，积极的发现市场缺口，并制定相应的策略。

（五）通过并购来加强产品组合，巩固市场地位

近年来，联合利华已进行了多项重大收购。2011年该集团并购了欧洲领先的冰淇淋制造商ngman。通过这一并购，其现有的产品组合中增加了众多领先品牌，如Ingman, Kingis, Jattis, Totally, SuperViva, Ahus Gla 和TofuLine。这一并够也使它增添了Ingman在Sibbo（芬兰）、Ahus（瑞典）、Mazeikiai（立陶宛）和Gomel（白俄罗斯）各地的生产设施，提高了其冰淇淋的生产力。同年，该集团又通过收购俄罗斯领先美容用品公司82％的股份，加强了其在俄罗斯个人护理用品的市场地位。2010年联合利华还并购了Sara Lee的个人护理用品、欧洲的洗衣业和美国的Alberto Culver公司：（1）Sara Lee。Sara Lee旗下的Radox、Duschdas和BryIcreem这些品牌和联合利华现有的多芬、Axe和Rexona这些品牌起到了很好的互补的作用。它们不但很好的巩固了联合利华的在欧洲市场上的表现，在新兴市场上的发展潜力也是十分值得期待的。据统计，这些新的品牌已经在新兴市场中创造了大约15％的年销售。（2）Alberto Culver。对于Alberto Culver的并购则使联合利华的产品组合增加了TRESemme、Nexxus、Motions、St.Lves和Simple这些品牌。这一并购使联合利华在护发产品上的世界领先地位更为巩固。此外，其护发产品在美国、加拿大、英国、墨西哥及澳大利亚的地位也得到了更好的巩固。而这些国家被认为是在头发护理上，在未来的几年内会有显著发展。这一系列的并购不但巩固了联合利华在各类产品中的地位，也改善了其产品结构，使旗下更多产品处在较高增长的阶段，为集团将来进一步发展打下良好基础。

四、联合利华（中国）有限公司的营销4P1、产品组合联合利华是由荷兰Margrine Unie 人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年经营额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。由此可看出联合利华选择大一品牌战略，单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一产品战略的好处就是，1所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品，2如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任，3众

多产品一同发出现在货架上，可以彰显品牌形象，当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应连累其他。

2定价策略

联合利华资进入中国市场开始，竟将低价策略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对于价格的敏感度非常的高。当面对低价格的时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时候甚至对消费者购买决策起到决定性作用。

3渠道策略

联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广哪家的产品。后来，联合利华一改原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现

代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且付有竞争力。

4促销策略

联合利华侧重从产品生命周期角度来学做差异化促销方式。在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应，到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作较好的达到促销目标。

五、建议

⑴总成本领先战略，通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。

战略风险：新加入者可能找到低成本的生产方法后来居上；竞争对手比较容易模仿成本领先企业的能力；技术进步降低企业资源的效用，而使其丧失成本优势。

目前联合利华已将企业的生产基地移到长三角洲地区，以削减成本。并采用降价奥妙策略，以获得洗衣粉市场。但是总成本领先战略并非长久之计，联合利华主要以宝洁为竞争对手，同质化的竞争方式，将削弱联合利华的实力

⑵差异化战略，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的战略。

战略风险：企业形成产品差别化的成本过高，面临实行低成本企业的威胁；购买者不再需要本企业赖以生存的差异化因素；竞争对手的模仿缩小顾客感觉到的产品差异；竞争对手推出更有差别化的产品。

就目前而言，联合利华的产品种类较宝洁而言相对偏低。就洗发水市场而论，联合利华有清扬、夏士莲、力士三个品牌；而宝洁有潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐五个品牌。就日化产品种类而论，联合利华仅家庭护理和个人护理两个大类，产品数达11类；宝洁有个人护理、健康护理、家庭护理三类，产品数达19类。由此可见联合利华产品缺乏差异化，联合利华应该建立自己独特、持久的优势，建立起顾客对产品的忠诚度。

⑶集中化战略，将企业的经营活动集中于某一特定市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品或服务来建立竞争优势的一种战略。

战略风险：较小的生产规模容易导致相对于成本领先企业的较高成本；随着技术进步或顾客品味的变化，原先的市场细分可能会消失。